EPC工程總承包管理模式的運行探討

陳永輝

1 EPC模式簡介

EPC模式是指設計、采購、施工總承包,即工程的總承包企業(yè)按照合同的約定,承擔起工程項目的設計、采購、施工及試運行服務等工作,與此同時對承包工程的質量、安全、工期、造價等全面負責的一種工程管理模式。EPC是一種典型的工程總承包模式,雖然由于目前國內的市場環(huán)境、市場主體等各方面都不是十分完善,EPC在全國仍然處于探索階段,但是EPC模式代表了我國工程總承包的發(fā)展方向[1]。

2 EPC模式在我國的發(fā)展現狀

我國工程總承包模式始于20世紀90年代,最初是在化工、石化等領域進行的試點,以中國石化建設公司為例,該公司從1984年開始算起的十幾年里先后實施了燕山石化公司苯乙烯等20余個EPC工程總承包管理。但是由于體制以及行業(yè)保護等種種束縛,EPC模式在我國的發(fā)展比較緩慢。2003年,《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》頒布后,政府部門開始對EPC總承包模式進行了大力的推廣。

此后EPC總承包模式得到了蓬勃的發(fā)展,EPC總承包模式也從原來的化工、石化領域逐步擴展到電力、機械、市政、地鐵等領域。EPC總承包模式在部分建筑企業(yè),特別是大型的建筑企業(yè)所占的比例越來越大,例如:中國冶金科工集團公司的EPC總承包業(yè)務已成為該公司的第一大主業(yè),2005年公司完成建筑業(yè)產值386億元,其中EPC工程總承包業(yè)務占80%。中建總公司和上海建工集團組成的聯合體總承包的“世界第一高樓”——上海環(huán)球金融中心主體工程,合同額達39億元。同時我國境外工程總承包營業(yè)額也大幅增長,2005年我國對外承包工程完成營業(yè)額達到217.6億美元,同比增長24.6%,這其中很大一部分為工程總承包項目[2]。

3 對于EPC總承包模式在項目管理中的運行分析

3.1 EPC模式在項目管理中的優(yōu)勢

1)集中招標,降低成本。對于項目業(yè)主來說,實行EPC工程總承包模式只需要一次集中招標,避免了傳統(tǒng)模式下的多次招標,大大降低了交易費用。另外,設計、采購、施工均由一家承包商實施,在承包商成本降低的同時,也可以降低業(yè)主總的建筑成本,實現共贏。

2)業(yè)主管理簡單,責任明確。在傳統(tǒng)的項目管理模式下,業(yè)主需要同時管理采購方、監(jiān)理方、施工方,各方關系的協調對于不太專業(yè)的業(yè)主來說是一個挑戰(zhàn),在這種情況下很有可能延誤工程進度。而在EPC模式下,這種現象是可以被避免的,EPC模式中承包商是向業(yè)主負責的唯一責任方,在這種情況下,業(yè)主的管理溝通工作就比較簡單、明確,減少了不必要的扯皮和爭端[3]。

3)有利于設計的優(yōu)化。在EPC模式中,對項目進行設計的階段,不僅有設計人員的參與,還有生產單位技術人員的參與,而且還有工程施工人員的參與。因此,工程在設計的階段不僅會考慮建筑、工藝流程等是否可行,同時還會從施工的難易程度、工程的成本以及功能的優(yōu)劣等多方面進行衡量,這樣的方案既滿足了業(yè)主的要求又有利于施工,同時成本得到有效的控制,功能也不受影響。采用總承包模式后,總承包單位必然要投入大量的設計人員,同時要對設計進行優(yōu)化,提高設計水平,減少施工過程中中途變更設計方案所帶來的工期延誤以及成本的增加等情況的發(fā)生。

4)多方面的工期保證。在EPC模式下,設計、采購、施工各個階段是相互搭接的,這樣一來就減少了傳統(tǒng)模式下三個階段之間的時間空檔,大大縮短了施工的工期。同時由于設計、采購、施工是由一家承包商獨立完成,企業(yè)內部協調溝通效率較高,對于項目的工期可以有更合理的安排,從而可以保證項目在規(guī)定的工期內順利完成。據統(tǒng)計,EPC總承包模式要比傳統(tǒng)的“設計—招標—施工”方式節(jié)省兩到三成的工期。

5)有利于轉移項目業(yè)主風險。一般認為,在傳統(tǒng)模式下,業(yè)主與承包商的風險分擔大致是對等的。而在EPC模式條件下,由于承包商的承包范圍包括設計,因而很自然地要承擔設計風險。此外,在其他模式中均由業(yè)主承擔的一個有經驗的承包商不可預見且無法合理防范的自然力作用的風險,在EPC模式中也由承包商承擔,這是一類較為常見的風險,一旦發(fā)生一般都會引起費用增加和工期延誤,在其他模式中承包商對此所享有的索賠權在EPC模式中不復存在。這樣項目業(yè)主的風險就被大大降低了。

6)有利于項目目標的實現。EPC總承包模式下由于承包商介入項目較早,工期具有更大程度的確定性,設計與施工順利地配合使工程在質量和投資上達到很好的協調,另外,設計和采購之間經常性地交流避免了采購中一些不必要的損失。EPC模式融設計、采購、施工于一體,減少了項目各階段的中間環(huán)節(jié),使整個項目在統(tǒng)一的框架下展開運作,從而使目標一致、行動一致,能夠保證項目目標的順利實現[4]。

3.2 EPC總承包模式在項目管理中的不足

1)風險、費用承擔過于集中。在EPC模式下,承包商承擔的各類風險要遠遠多于其他模式下的,這樣一來雖然有效降低了業(yè)主方所應該承擔的風險,但是總承包商由于承擔的風險過多,既加大了承包商的管理難度,也給業(yè)主帶來了一定的風險。因為如果承包商違約,面對巨額的賠償金自身無法賠付,也沒有任何負連帶責任的單位。如果這種情況發(fā)生,那么項目很可能會無法完工。同時承包商為了應對可能出現的風險很可能提高報價,使業(yè)主節(jié)約成本的愿望落空[5]。2)無法準確確定合同總價。在招標前,工程的圖紙還沒有完成,因此對于總承包商來說難以估計出合理的價格。況且合同是固定總價合同,極少允許延長工期以及補償相關的費用,對于承包商來說索賠的難度比較大。3)對總承包的要求比較苛刻。EPC模式要求總承包商在全過程或者其中的若干個階段,能有自己的施工、設計能力,同時保證有豐富的供應采購能力[6]。4)法律不夠完善。為了促進總承包模式的發(fā)展,建設部先后頒布了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》和《房屋建筑和市政基礎設施工程總承包招標投標管理辦法》,國務院頒布了國務院《關于改革建筑業(yè)和基本建設管理體制若干問題的暫行規(guī)定》這些意見辦法成為實施總承包制度的政策基礎。盡管這些法律和意見的出臺對推動總承包制度存在著積極作用,但這些政策、規(guī)定的不完備性和可操作性的不足對全面推廣總承包方式力度還不充分。

同時實際應用和法規(guī)間仍存在含糊和交叉。雖然《房屋建筑和市政基礎設施工程總承包招標投標管理辦法》對總承包方式實施和操作就十分明確,但尚未實施。綜上所述,對于EPC總承包方式的指導性法律并不完善[8]。

4 EPC模式在我國建筑領域的應用前景

實行EPC總承包的管理模式有利于對建設工程全過程投資的控制,同時能夠很好的協調質量、工期、安全等目標,更能夠提升招標層次,促進合同的全面履行以及項目的質量和工期[8]。EPC總承包模式雖然存在一些缺點,但是優(yōu)勢更為明顯,同時代表了市場專業(yè)化分工的趨勢和業(yè)主規(guī)避風險的客觀要求,已經逐漸的得到了社會和業(yè)主的認可。此外,推進EPC工程總承包模式還有利于推動技術進步和科技創(chuàng)新,有利于提升各個建筑企業(yè)的核心競爭力,從而促進我國建筑企業(yè)的快速、健康發(fā)展,可以預見不久的將來EPC模式將得到更加廣泛的運用。

[1] 李月華.對EPC模式的探討分析及在我國推行的建議[J].建設監(jiān)理,2008(6):48-49.

[2] 韓國良.EPC模式特點與發(fā)展[J].內蒙古科技與經濟,2007(6):25-26.

[3] 張學利.EPC總承包模式下的工程項目管理研究[D].西安:西安建筑科技大學,2008.

[4] 齊寶庫,郭亮亮,白 庶.EPC模式及其在我國工程建設領域應用探析[J].沈陽建筑大學學報,2009(4):37-38.

[5] 黃紹良.我國工程總承包(EPC)的項目管理挑戰(zhàn)[J].國際工程與勞務,2008(10):8-10.

[6] 李明明.EPC工程項目管理模式的研究與應用[D].哈爾濱:哈爾濱工業(yè)大學,2007.

[7] 董來軍.新疆EPC總承包模式在項目中的運用及效果[J].山西建筑,2009,35(5):189-190.

[8] 劉剛寧.我國實施總承包(EPC模式)的法律問題[J].經營與管理,2007(8):62-63.

[9] 黃 衛(wèi).推行工程總承包勢在必行[J].施工企業(yè)管理,2008(7):59-60.