建筑企業(yè)在后危機(jī)時(shí)代的管理取向

白秀國(guó)

2008年以來(lái),始于美國(guó)波及全球的世界金融危機(jī),讓世界經(jīng)濟(jì)遭受了百年不遇的嚴(yán)峻考驗(yàn)。為抵御和遏制這場(chǎng)危機(jī)的蔓延,政府出臺(tái)了以加大基礎(chǔ)設(shè)施投資力度為首的一系列刺激型經(jīng)濟(jì)的政策,旨在拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇并且已經(jīng)初見(jiàn)成效。在刺激型經(jīng)濟(jì)政策的帶動(dòng)下,國(guó)內(nèi)基建市場(chǎng)空前繁榮。從某種意義上講,建筑業(yè)是這場(chǎng)危機(jī)的最終受益者。但隨著世界經(jīng)濟(jì)逐漸復(fù)蘇,后危機(jī)時(shí)代行將到來(lái),市場(chǎng)規(guī)模的調(diào)整也勢(shì)在必然。建筑施工企業(yè)應(yīng)未雨綢繆,從管理取向上進(jìn)行調(diào)整和完善,及早應(yīng)對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)的調(diào)整周期。

鐵路、公路、市政、地鐵、城市輕軌等基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域一片火熱;水利、水電、火電、冶金等建設(shè)領(lǐng)域卻相對(duì)萎縮;房建領(lǐng)域則受房地產(chǎn)市場(chǎng)振蕩的影響,起伏不定。

1.3 “喜”與“憂”參半

在國(guó)家拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的大背景下,當(dāng)前國(guó)內(nèi)的基建投資規(guī)?？涨?、形勢(shì)喜人;但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看這種投資屬于提前消費(fèi),體現(xiàn)了政府意志,等于把未來(lái)的基建任務(wù)透支到了現(xiàn)在。預(yù)計(jì)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)全面轉(zhuǎn)好之時(shí),就是基建高峰行將過(guò)去之日。

1.4 “量”與“能”矛盾

1 建筑企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析

1.1 “?！迸c“機(jī)”并存

金融危機(jī)讓世界經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng),使得國(guó)內(nèi)外建設(shè)市場(chǎng)行情變得撲朔迷離、危機(jī)叢生;但受益于各國(guó)聯(lián)手遏止經(jīng)濟(jì)下滑,尤其是我國(guó)加大了固定資產(chǎn)投資力度,加強(qiáng)了對(duì)走出去企業(yè)的扶持,使得施工企業(yè)有了更多的市場(chǎng)空間和發(fā)展機(jī)遇。

1.2 “冷”與“熱”不均

隨著市場(chǎng)的空前繁榮,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模被同步放大,企業(yè)的管理鏈條也被不斷拉長(zhǎng),有限的管理資源被不斷攤薄,從而在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中暴露出諸如基礎(chǔ)管理工作不夠扎實(shí)、質(zhì)量安全形勢(shì)不太穩(wěn)定、項(xiàng)目收益水平參差不齊、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不盡合理以及管理體制和機(jī)制還不夠健全完善等許多亟待解決的突出問(wèn)題。這些問(wèn)題充分說(shuō)明企業(yè)現(xiàn)有的管理水平和管理能力還不能完全滿足企業(yè)快速成長(zhǎng)的需要,量能不能完全匹配已經(jīng)是當(dāng)前及今后一段時(shí)期建筑施工企業(yè)不容回避的主要矛盾。

2 建筑施工企業(yè)的管理取向

2.1 推行集約化管理是當(dāng)務(wù)之急

集約化管理就是將人、財(cái)、物的支配權(quán)從一個(gè)個(gè)分散的項(xiàng)目集中到法人企業(yè),提高資源的利用率,形成規(guī)模和集約效應(yīng),既堵漏洞,又增效益。

2.1.1 整合資源,發(fā)揮各類資源的最大效能

面對(duì)企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)張、生產(chǎn)要素高度緊張的局面,盲目和重復(fù)投入勢(shì)必會(huì)陷入成本加倍放大、增產(chǎn)不增收的惡性循環(huán),有效整合利用發(fā)掘好現(xiàn)有資源才是解決這一問(wèn)題的根本出路。1)要加快項(xiàng)目的施工進(jìn)度,力爭(zhēng)快打早收,不斷提高人力、設(shè)備等資源的周轉(zhuǎn)效率。2)要深入挖掘企業(yè)內(nèi)部的管理技術(shù)力量,把優(yōu)勢(shì)資源和力量全部投入到現(xiàn)場(chǎng)去。3)要強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制,提高一線干部職工的待遇,用“杠桿原理”調(diào)動(dòng)全員的工作積極性和創(chuàng)造性。4)要加大高精尖施工技術(shù)的研發(fā)力度,依靠科技創(chuàng)新提升施工能力。5)要積極利用市場(chǎng)機(jī)制配置社會(huì)資源,充分利用好外部的資源力量。配置整合資源,既要防止投入不足,又要防止投入過(guò)剩,充分發(fā)揮資源的最大效能。

2.1.2 優(yōu)化結(jié)構(gòu),形成科學(xué)合理的市場(chǎng)布局

1)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在進(jìn)一步做強(qiáng)傳統(tǒng)領(lǐng)域的同時(shí),大力發(fā)展地鐵、輕軌、市政、機(jī)場(chǎng)、水利水電、環(huán)境保護(hù)等其他潛力巨大的新型產(chǎn)業(yè)。2)優(yōu)化資質(zhì)結(jié)構(gòu)。在進(jìn)一步做強(qiáng)現(xiàn)有資質(zhì)覆蓋領(lǐng)域的同時(shí),力爭(zhēng)突破資質(zhì)極限,創(chuàng)造新的業(yè)績(jī)和新的資質(zhì)種類。同時(shí)積極嘗試通過(guò)引進(jìn)專業(yè)人才、兼并相關(guān)企業(yè)等方式,逐步發(fā)展企業(yè)的設(shè)計(jì)、咨詢能力和工程總承包能力。3)優(yōu)化市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。在進(jìn)一步做強(qiáng)國(guó)內(nèi)和業(yè)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí),不斷擴(kuò)大海外和業(yè)外市場(chǎng)的份額和區(qū)域,實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)發(fā)展。既要保持任務(wù)飽滿,加大任務(wù)儲(chǔ)備,又要確保量能匹配,防止因生產(chǎn)要素過(guò)度吃緊和管理水平下降,引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)。4)優(yōu)化創(chuàng)效結(jié)構(gòu)。在進(jìn)一步做強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主業(yè)的同時(shí),積極探索資本運(yùn)營(yíng)和BT,BOT項(xiàng)目運(yùn)作等其他經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)途徑。

2.2 推行精益化管理是必由之路

在企業(yè)規(guī)模快速擴(kuò)張的發(fā)展階段,容易走管理粗放的老路,容易被“大規(guī)模、高產(chǎn)值、多效益”的繁榮所迷惑。各級(jí)要抓住規(guī)模機(jī)遇,精耕細(xì)作創(chuàng)效益,才能在新一輪競(jìng)爭(zhēng)中最終勝出。

2.2.1 抓好源頭創(chuàng)效,確保承攬質(zhì)量

承攬任務(wù)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一道關(guān)口。確保項(xiàng)目的效益,首先要從源頭抓起,提高承攬質(zhì)量,防止項(xiàng)目先天性虧損。要理性經(jīng)營(yíng),精選項(xiàng)目,精選客戶,精算成本,合理報(bào)價(jià);防止饑不擇食,盲目壓價(jià),確保利潤(rùn)空間,以承攬的質(zhì)量來(lái)保證項(xiàng)目的效益。

2.2.2 抓好變更索賠,確保合法收益

變更索賠是企業(yè)充分利用合同條款,進(jìn)行合理訴求,維護(hù)企業(yè)利益的重要手段。在項(xiàng)目建設(shè)中,設(shè)計(jì)方案的變更,可以優(yōu)化施工方案、提高工作效率、節(jié)約成本。誰(shuí)不重視變更索賠工作,誰(shuí)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)就難以改觀,甚至難以翻身。

2.2.3 抓好過(guò)程控制,確保顆粒歸倉(cāng)

項(xiàng)目施工的過(guò)程控制是企業(yè)創(chuàng)效最關(guān)鍵、最核心的內(nèi)容。大到施工方案、組織架構(gòu)、資源配置,小到每一道工序、每一個(gè)環(huán)節(jié),都要精打細(xì)算、精益求精。1)優(yōu)化施工方案,選擇最佳的施工方法,設(shè)計(jì)科學(xué)的管理流程,加強(qiáng)工序銜接,提高生產(chǎn)效率。2)科學(xué)設(shè)置組織架構(gòu),精簡(jiǎn)管理層次,縮短管理鏈條,降低管理成本。3)加強(qiáng)物資設(shè)備的集中管理、使用和回收,防止跑冒滴漏。4)加強(qiáng)資金的集中管理,廣泛利用網(wǎng)上銀行對(duì)資金進(jìn)行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配,增加企業(yè)現(xiàn)金流,減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。5)加強(qiáng)安全質(zhì)量控制,樹(shù)立“安全質(zhì)量就是效益”的觀念,堅(jiān)持標(biāo)本兼治,重在治本,防止安全質(zhì)量事故的發(fā)生,避免無(wú)謂的損失。6)深入推行責(zé)任成本管理,嚴(yán)格落實(shí)責(zé)任制,做到有功必獎(jiǎng),有過(guò)必罰,獎(jiǎng)罰分明,獎(jiǎng)懲兌現(xiàn),使責(zé)任成本管理真正成為企業(yè)降本增效的有效手段。

2.3 推行標(biāo)準(zhǔn)化管理是大勢(shì)所趨

標(biāo)準(zhǔn)化管理是為在一定范圍內(nèi)獲得最佳秩序,實(shí)現(xiàn)最高效益,對(duì)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題或潛在問(wèn)題制訂共同使用和重復(fù)使用的規(guī)則活動(dòng)。在當(dāng)前大規(guī)模施工生產(chǎn)的背景下,推行標(biāo)準(zhǔn)化管理是節(jié)約管理資源、釋放管理效能、提升管理能力的有效手段,可以起到事半功倍的巨大作用。

建筑施工企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理可以重點(diǎn)從制度推動(dòng)、樣板引路和案例教學(xué)三個(gè)方面入手。

2.3.1 制度推動(dòng)

從管理、技術(shù)和作業(yè)三個(gè)層面著手,建立完善企業(yè)原有的管理辦法、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)指導(dǎo)書(shū)等制度體系,并適時(shí)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)實(shí)驗(yàn),保持制度的適用性和先進(jìn)性,在企業(yè)內(nèi)部或同類型工程、類似條件下進(jìn)行復(fù)制推廣或強(qiáng)制執(zhí)行。

2.3.2 樣板引路

借鑒企業(yè)內(nèi)外同類型項(xiàng)目建設(shè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),結(jié)合各自的具體管理要求和實(shí)際情況,進(jìn)行針對(duì)性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和觀摩學(xué)習(xí),對(duì)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)加以消化吸收后進(jìn)行復(fù)制推廣。

2.3.3 案例教學(xué)

以同類型管理事件為案例,學(xué)習(xí)其成功做法,吸取失敗教訓(xùn),從而提高自身的管理水平。通過(guò)案例教學(xué),讓員工特別是管理者明白哪些做法是對(duì)的,哪些行為是錯(cuò)的,對(duì)好的做法加以推廣,對(duì)錯(cuò)誤行為明令禁止。實(shí)踐證明,案例教學(xué)是最直接、最實(shí)用,也是最容易見(jiàn)效的一種管理手段。

3 結(jié)語(yǔ)

身處后危機(jī)時(shí)代的建筑企業(yè),是分散管理、各自為戰(zhàn),還是集約經(jīng)營(yíng)、集中管理;是粗放經(jīng)營(yíng)、廣種薄收,還是精益管理、效益至上;是憑感覺(jué)辦事、隨性化管理,還是走規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展道路,管理取向決定了企業(yè)未來(lái)的前進(jìn)方向和運(yùn)行質(zhì)量。

[1] 李 崢.關(guān)于建筑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建途徑的探討[J].山西建筑,2008,34(5):223-224.