ERP項目實施過程中的風險控制

□文/蘭淑娟

ERP項目實施過程中的風險控制

□文/蘭淑娟

運用ERP軟件系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)信息化管理已成為提升企業(yè)核心競爭力的重要手段，但ERP的實施及應(yīng)用過程中存在著很大的風險，防范和控制風險成為企業(yè)成功實施ERP的一個關(guān)鍵。

ERP項目；風險控制

一、引言

ERP，即企業(yè)資源規(guī)劃，它通過信息化手段和工具，將公司的計劃、生產(chǎn)、銷售和營銷等業(yè)務(wù)流程乃至人力資源整合成一個管理系統(tǒng)，力求企業(yè)資源的最優(yōu)配置，實現(xiàn)信息流、現(xiàn)金流和物流的三流合一，以獲得企業(yè)利益最大化。

目前，越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始關(guān)注ERP，并期望通過ERP項目實施來優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)核心競爭力。但在實際工作中只有20%的企業(yè)實施ERP項目成功，甚至有的企業(yè)還因ERP項目的實施而破產(chǎn)倒閉，說明ERP項目實施會給企業(yè)帶來很大的運營風險。

二、ERP項目實施和應(yīng)用的風險

據(jù)統(tǒng)計，大約70%的ERP項目實施未能達到預(yù)定目標；資金支出比預(yù)算平均高出78%；時間支出比預(yù)計多。實施和應(yīng)用ERP的具體風險包括：

第一，市場環(huán)境風險。ERP是伴隨市場經(jīng)濟發(fā)展而來的，其成熟和發(fā)展亦需要健康和功能齊全的市場和良好的市場環(huán)境。我國市場經(jīng)濟體制尚不健全，企業(yè)間的不正當競爭和無序競爭大量存在。很多企業(yè)缺乏獲得外部市場和客戶信息的手段，獲取外部信息的能力還比較差。而建立保障ERP實施順利進行的良好的營銷市場體系這一復(fù)雜、龐大的工程不可能在短時間內(nèi)完成。

第二，ERP軟件產(chǎn)品風險。目前，我國市場上的ERP系統(tǒng)可分為由國外軟件廠商開發(fā)的系統(tǒng)和由國內(nèi)軟件廠商開發(fā)的系統(tǒng)兩大類。國內(nèi)的ERP軟件一般都是從財務(wù)軟件擴展而來，與國外ERP軟件產(chǎn)品差距較大。國外的ERP軟件對企業(yè)需求的滿足程度、系統(tǒng)的集成性、軟件的成熟性和穩(wěn)定性上表現(xiàn)較突出，但對企業(yè)內(nèi)部管理基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)要求高，實施難度大。另外，國內(nèi)企業(yè)的管理機制和人員素質(zhì)與國外企業(yè)也有較大差別，很多企業(yè)從國外購買的ERP軟件不能直接應(yīng)用于實際，進而造成部分資金浪費。

第三，管理觀念轉(zhuǎn)變的風險。ERP的實施是一項涉及業(yè)務(wù)流程重組的系統(tǒng)工程，并非只要投入一定的資金購入計算機硬件和ERP軟件就實現(xiàn)了企業(yè)的信息化。目前，某些企業(yè)ERP的實施僅由技術(shù)主管負責，缺少管理人員和業(yè)務(wù)人員的積極參與。而企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組涉及到職位、權(quán)限、利益等各方面的重新界定與分配，若沒有管理人員特別是領(lǐng)導(dǎo)層的支持，實施人員無權(quán)調(diào)節(jié)業(yè)務(wù)流程重組中各個部門的利益沖突，實施工作就很難進行，甚至導(dǎo)致項目擱置。

第四，資金風險。很多企業(yè)在投入技術(shù)改造、創(chuàng)新的資金相當有限，用于ERP的資金也就更少。ERP實施是一項周期長、投資大的系統(tǒng)工程。即使一些企業(yè)在前期能夠購置基本硬件設(shè)備與必要的軟件系統(tǒng)，但ERP應(yīng)用會隨著企業(yè)的發(fā)展以及暴露出來的新問題而需要調(diào)整和維護，后續(xù)資金要求越來越多。

第五，人員風險。在實際的ERP項目中，基本都是由技術(shù)人才主導(dǎo)，管理人員往往不能很好地領(lǐng)悟和掌握信息技術(shù)。而ERP系統(tǒng)的實施需要既懂經(jīng)營管理，又懂信息技術(shù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才。但就目前來看，既懂信息技術(shù)又懂業(yè)務(wù)流程和企業(yè)管理的復(fù)合型人才非常緊缺，在很大程度上制約了企業(yè)ERP實施的質(zhì)量和速度。

三、ERP項目實施和應(yīng)用過程中的風險控制

第一，實施ERP應(yīng)該認真執(zhí)行“整體規(guī)劃、分步實施、關(guān)注試點、持續(xù)優(yōu)化”的實施策略。有些企業(yè)做到了“整體規(guī)劃，分步實施”，但忽略了“關(guān)注試點，持續(xù)優(yōu)化”，在某一階段工作完成后，并未就ERP對管理的促進和需要持續(xù)優(yōu)化方面進行總結(jié)，并堅定不移地進行后續(xù)推動。ERP“上線”并不是項目的結(jié)束，而是一個新過程的開始，后續(xù)實施需要培訓(xùn)和軟件支持，需要持續(xù)改進、學習和適應(yīng)。

第二，ERP的成功實施離不開人的作用。即ERP建設(shè)需要企業(yè)內(nèi)部全體員工參與，要求決策層、管理層、操作層各級相關(guān)人員密切配合，而不僅僅是幾個IT人員的事。首先，要有企業(yè)高層管理的強力支持。ERP的實施應(yīng)是一把手工程，如果企業(yè)高層不能清醒地認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策，不會為ERP項目營造足夠的聲勢，使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備；其次，業(yè)務(wù)部門要積極參與。很多企業(yè)在ERP項目早期會把它當成是IT部門或企劃部門的信息工程項目，項目小組通常只由IT人員和咨詢顧問組成，而沒有業(yè)務(wù)部門的參與。這樣導(dǎo)致的后果是項目周期的拖長和總體資源的浪費。因為IT人員缺乏業(yè)務(wù)背景和決策能力，而顧問對企業(yè)的了解較少，項目小組的工作結(jié)果往往不被業(yè)務(wù)部門接受，而且項目的決策周期通常很長。

第三，選擇合適的軟件及供應(yīng)商。企業(yè)內(nèi)部的IT人員雖然也能開發(fā)一些管理信息系統(tǒng)軟件，但這些軟件很難體現(xiàn)先進的管理思想，往往是手工管理的翻版，用先進的工具去維護落后的管理思想和制度。由于ERP系統(tǒng)非常龐大復(fù)雜，根本不是幾個IT人員所能完成的，并考慮到IT人員的高流動性和系統(tǒng)的高依賴性，因此企業(yè)一般來說應(yīng)當購買成熟的商品化ERP軟件，并針對企業(yè)特色，組織本企業(yè)內(nèi)部的IT人員配合軟件供應(yīng)商進行一定程度的二次開發(fā)。同時，ERP選型不單純是選擇軟件，更為重要的是選擇軟件公司。企業(yè)應(yīng)按照最適用原則，貨比三家地選擇合適的軟件和供應(yīng)商。

第四，企業(yè)實施ERP時，應(yīng)與咨詢方密切合作。任何把ERP項目當作是咨詢方的項目都會導(dǎo)致不成功。原因是咨詢方不可能對企業(yè)有深刻的了解，也不可能為企業(yè)作決策。咨詢方的主要責任是向用戶提供管理改進的建議和技術(shù)支持。企業(yè)只有把ERP項目真正當作自己的項目，才能充分發(fā)揮咨詢方的作用和實現(xiàn)管理變革的目標。

第五，廣泛的教育和培訓(xùn)。使用ERP系統(tǒng)將在很大程度上改變員工現(xiàn)有的操作方式或流程，如果在系統(tǒng)投入使用前不對用戶進行充分的培訓(xùn)，將直接導(dǎo)致大量數(shù)據(jù)錯誤或操作錯誤。而ERP系統(tǒng)是整合性很強的系統(tǒng)，業(yè)務(wù)的操作會自動在財務(wù)中體現(xiàn)出來。若有大量的業(yè)務(wù)操作失誤，財務(wù)系統(tǒng)將產(chǎn)生紊亂。這也是部分企業(yè)實施ERP失敗的原因之一。

第六，充分的數(shù)據(jù)準備。沒有準確的數(shù)據(jù)就沒有成功的ERP。從ERP實施項目開始，就重視數(shù)據(jù)準備工作，是避免實施風險的重要因素。數(shù)據(jù)準備包括數(shù)據(jù)整理、規(guī)則統(tǒng)一、數(shù)據(jù)倒入等工作。明確項目中的數(shù)據(jù)管理組織及責任是非常必要的。

總之，只有解放思想，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，走出認識上的誤區(qū)，企業(yè)的ERP建設(shè)才能順利起步和進行。企業(yè)才能通過ERP系統(tǒng)建設(shè)，提高企業(yè)核心競爭力，在市場經(jīng)濟的激烈競爭中立于不敗之地。

[1]鐘志彬.ERP系統(tǒng)實施和應(yīng)用的風險[J].中國科技信息，2009.2.

[2]胡衍慶.企業(yè)ERP系統(tǒng)的風險與防范[J].企業(yè)經(jīng)濟，2009.1.

F27

A

北京理工大學珠海學院）