企業(yè)績效考核目的定位偏差及其影響研究

吳雪蓮

（武漢軟件工程職業(yè)學(xué)院，湖北 武漢 430205）

企業(yè)績效考核目的定位偏差及其影響研究

吳雪蓮

（武漢軟件工程職業(yè)學(xué)院，湖北 武漢 430205）

許多企業(yè)績效考核流于形式、不能對提高企業(yè)整體效益發(fā)揮應(yīng)有作用，究其原因在于對績效考核的目的存在偏差，單純?yōu)榱霜剳投己耍钥己俗鳛樵u薪定級的依據(jù)，績效考核實為員工業(yè)績評定，提高管理的約束力，強(qiáng)調(diào)威懾和服從。企業(yè)要提高績效考核的效果，就應(yīng)該重新定位績效考核的目的，應(yīng)以績效為推動力關(guān)注企業(yè)的整體戰(zhàn)略，體現(xiàn)人文關(guān)懷，關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展，注重調(diào)動被考核者的積極性，使得企業(yè)通過考核獲得管理與經(jīng)營方法的改進(jìn)。

績效考核；績效考核目的；績效改善

一、績效考核目的定位偏差的表現(xiàn)

（一）績效考核的目的是為了獎懲

“企業(yè)為什么要實施績效考核？”當(dāng)管理者被問及這樣一個被認(rèn)為無需再探討的問題時,他們基本會不假思索地回答“考核為了公平、公正地鼓勵先進(jìn)、鞭撻落后,最終決定年終獎金的發(fā)放,紅包的分配”。盡管各位管理者對績效管理目的的認(rèn)識沒有錯誤，但他們的回答卻是不完備的，或者是狹隘地理解了績效管理的目的?？冃Ч芾聿粌H僅是用于獎懲這個最為基本的人員管理目的,它的終極目標(biāo)應(yīng)在人員的培訓(xùn)、晉升這樣發(fā)展的目的，績效考核的結(jié)果可以更為廣泛地應(yīng)用于培訓(xùn)需求分析、人崗匹配和人力資源的接續(xù)計劃等人力資源的管理職能中。

（二）以考核作為評薪定級的依據(jù)

不少企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在談到績效考核時，都認(rèn)為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強(qiáng)考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結(jié)果使用中，諸如末位淘汰、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎金定薪酬等級，眾多企業(yè)高層都偏愛把薪酬和績效結(jié)合起來。據(jù)調(diào)查，企業(yè)實施績效考核的目的，被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績效結(jié)合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養(yǎng)員工的能力（54.5%）。

績效管理的主要目的應(yīng)是用來幫助員工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。 “把薪酬與績效結(jié)合”只應(yīng)該是績效管理的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)75.9%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當(dāng)作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點(diǎn)值得中國企業(yè)高度關(guān)注。

（三）業(yè)績考核成為績效考核的實際目的

企業(yè)生存、發(fā)展的壓力,使得企業(yè)的管理者們將其注意力直接指向產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、利潤這樣的結(jié)果指標(biāo)或最終業(yè)績指標(biāo),而忽略了團(tuán)隊合作、人員管理、企業(yè)文化等過程指標(biāo)。管理者們回避品質(zhì)（能力）、態(tài)度（行為）這樣的過程指標(biāo)原因是多樣的：一方面，源于這兩類指標(biāo)難于界定、難于考核和操作；另一方面是由于企業(yè)的生存壓力，使得企業(yè)不得不用業(yè)績評價，但業(yè)績考核僅能提升短期業(yè)績，往往無助于企業(yè)的長期發(fā)展，特別是企業(yè)的持續(xù)成長。業(yè)績（凝結(jié)勞動）=能力（潛在勞動）+態(tài)度（流動勞動），因而，業(yè)績是員工有能力干而且愿意干的結(jié)果，僅僅考核業(yè)績單一指標(biāo)會使企業(yè)失去有潛力的優(yōu)秀員工、出色下屬。直接業(yè)績考核（KPI）更適用于對基層的操作崗（操作工）和最高的管理決策層（CEO），而一般的職能人員與中層管理者更適合行為考核（KBI）。

（四）提高管理的約束力，強(qiáng)調(diào)威懾和服從

當(dāng)考核主要為了評價員工、以考核結(jié)果來給員工發(fā)薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強(qiáng)自己的威信，進(jìn)而提高員工的執(zhí)行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網(wǎng)開一面，但是，對于一些喜歡標(biāo)新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業(yè)績結(jié)果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經(jīng)驗來看繼續(xù)這樣做下去要出問題時也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴(yán)格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續(xù)幾次評上最低等級，按照公司規(guī)定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞儆猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創(chuàng)新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。

二、績效考核目的定位偏差的影響

（一）績效考核流于形式

正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績效管理簡化成了績效考核，認(rèn)為績效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考評打分、人員排序、評選先進(jìn)這樣一些艱難的抉擇,殊不知以上環(huán)節(jié)僅僅停留于績效考核的環(huán)節(jié),而非績效管理。最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負(fù)擔(dān)。

不少企業(yè)的績效考核采用強(qiáng)制分布法來規(guī)定考核最終結(jié)果的分布狀況，以免出現(xiàn)趨中效應(yīng)和過寬或過嚴(yán)現(xiàn)象。由于考核等次的確定要與職務(wù)升降、工資高低掛鉤,因此人人關(guān)注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當(dāng)，合格年年過”的現(xiàn)象，如果公司把考核結(jié)果和等級與基本工資的調(diào)整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調(diào)薪的機(jī)會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機(jī)會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應(yīng)該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。

（二）忽視績效改善

為什么實施績效考核？實施績效考核會給企業(yè)帶來什么收益？很多企業(yè)對這一點(diǎn)沒有清醒的認(rèn)識。很多企業(yè)認(rèn)為實施績效就是為了解決工資發(fā)放的問題，這是企業(yè)實施績效考核目的的焦點(diǎn)，不夸張地說，至少80%的企業(yè)都是抱著這個目的去操作績效考核的。實際上，通過實施績效考核來解決工資發(fā)放的問題，破除平均主義，這種想法本身沒有錯誤，但是如果把實施績效考核的目的僅僅定位于這一點(diǎn)，把所有的努力都指向這一點(diǎn)，就有問題了。抱著這種目的，會使員工從關(guān)注績效改善轉(zhuǎn)向關(guān)注自己的口袋，關(guān)注工資卡上的數(shù)字，那么員工就會想方設(shè)法獲取高分，而不會把精力放在長遠(yuǎn)的績效改善上。作為操作績效考核的人力資源部和各級直線管理者，也會只是把績效考核當(dāng)作企業(yè)實施相關(guān)人事決策的工具，而不是去關(guān)注如何通過績效考核改善員工的績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效。所以，要想使績效考核發(fā)揮作用，還原本質(zhì)，企業(yè)必須把績效考核定位在績效改善上，隨時觀察和提醒員工績效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導(dǎo)、幫助責(zé)任高于評價，主管應(yīng)該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進(jìn)的空間和余地，與主管的考核權(quán)利緊密地掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導(dǎo)的職責(zé)，才能夠做出讓員工心服口服的評價結(jié)果。只有主管切實關(guān)注績效的改進(jìn)，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風(fēng)，才能保證企業(yè)績效的提升。

（三）缺少績效溝通與反饋

不少企業(yè)實施的績效考核缺乏有效的溝通。認(rèn)為考核只是簡單地給員工評分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)、工作進(jìn)展情況、所取得的業(yè)績及所遇到的障礙，也不在績效考評結(jié)束后進(jìn)行績效反饋溝通，很多員工不知道自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運(yùn)氣或人際關(guān)系，自然影響考核的公平公正性，無法確?？冃Э己斯ぷ靼l(fā)揮其應(yīng)有的作用。

績效考核實際上是員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程。這個完整的體系包含設(shè)定績效目標(biāo)、記錄員工的期間績效表現(xiàn)并為員工績效目標(biāo)的完成適時提供合理的資源支持與業(yè)務(wù)指導(dǎo)、期終績效考評與反饋溝通、績效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容，每一環(huán)都不能人為地割裂開來，并且，溝通是貫穿始終的。

例如，一個績效考核方案是否能起到它應(yīng)有的作用，與制定前的準(zhǔn)備工作是分不開的?？冃Х桨钢贫ㄇ耙占罅康男畔?，這些信息的取得需要溝通。通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法，并將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標(biāo)與目標(biāo)。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關(guān)信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨(dú)由管理人員提出來的目標(biāo)和計劃。

三、準(zhǔn)確定位績效考核目的，提高考核效果

（一）績效考核應(yīng)以績效為推動力關(guān)注企業(yè)的整體戰(zhàn)略

在企業(yè)中任何一種舉措都必須服務(wù)于企業(yè)、服從于企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，這一點(diǎn)毋庸置疑?？冃Э己俗鳛橐环N先進(jìn)的管理工具，同樣也是圍繞著企業(yè)進(jìn)行服務(wù)。

俗話說：九層之臺，起于累土。對于企業(yè)而言，一個整體大目標(biāo)的實現(xiàn)，得益于每一個小目標(biāo)的實現(xiàn)。而績效考核則恰恰是目標(biāo)為導(dǎo)向，將目標(biāo)層層分解、層層考核，從而產(chǎn)生一種動力來推動目標(biāo)的實現(xiàn)。此時，其績效考核的目的在于“鎖定目標(biāo)”，通過考核與監(jiān)管，使企業(yè)中的每一個單元都以同一模式向同一方向努力。例如，同為IT企業(yè)，由于其企業(yè)的戰(zhàn)略模型不同，其績效考核的考核點(diǎn)就不同，考核點(diǎn)不同其關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定就不同，而這考核點(diǎn)與關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定則取決定于企業(yè)整體戰(zhàn)略。

（二）績效考核應(yīng)關(guān)體現(xiàn)人文關(guān)懷，關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展

傳統(tǒng)績效評估的意義，只是被動的去評估員工過去的表現(xiàn)，因此常常會導(dǎo)致成為秋后算賬的形式，讓績效評估失去意義。

如何使員工在現(xiàn)任崗位上發(fā)揮專長，并對其職業(yè)生涯發(fā)展有正面的期望，是設(shè)計績效考核制度的最高指導(dǎo)原則，績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發(fā)展空間，同時涵蓋目標(biāo)管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等。

讓績效考核與員工個人發(fā)展相結(jié)合，要求企業(yè)在開展績效考核時必須做足如下工夫：一是績效考核前的培訓(xùn)，企業(yè)的員工作為績效考核的主要對象，是績效考核的基礎(chǔ)，對他們進(jìn)行培訓(xùn)是至關(guān)重要的。通過培訓(xùn)要使每一個員工懂得考核的目的和作用，使他們消除對考核的誤區(qū)和抵觸情緒，為順利開展考核工作奠定良好的基礎(chǔ)。二是績效考核指標(biāo)的選擇上要關(guān)注不同員工的個體差異，注重員工的個人素質(zhì)的提升。三是開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃，用績效考核工具把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。員工職業(yè)生涯規(guī)劃，是對個人職業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景規(guī)劃和資源配置。關(guān)注員工個人的職業(yè)發(fā)展，實際上也是關(guān)注集體的發(fā)展。要重視員工的合理使用，注重專業(yè)學(xué)科帶頭人的培養(yǎng)和提高，不斷更新專業(yè)技術(shù)人員的知識結(jié)構(gòu)，改善技術(shù)條件，為人才的涌現(xiàn)和成長營造更好的環(huán)境。要建立科學(xué)的用人和選拔機(jī)制，給員工以平等的競爭機(jī)會，真正讓懂管理、善經(jīng)營的人擔(dān)任企業(yè)要職。員工的職業(yè)生涯規(guī)劃由人力部門、負(fù)責(zé)人、員工自己共同制定，并預(yù)先接受相應(yīng)的教育。人力資源管理部門必須研究、制訂相應(yīng)的制度，幫助商業(yè)企業(yè)從業(yè)人員員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，才能有效地留住人才，使企業(yè)和員工能得到共同發(fā)展。四是對于考核結(jié)果要進(jìn)行反饋面談，面談是一種向員工反饋績效考核信息的機(jī)會。如果沒有反饋，考核工作的結(jié)束就只完成了部分的工作，這里面隱藏著許多有待解決的問題，有必要通過績效面談來完成。如果沒有考核結(jié)果的反饋面談，員工就不能確定績效考核的結(jié)果對他們會意味著什么，是被降職、減薪還是被解雇？員工無法知道自己的工作是否得到了上司的認(rèn)可，就會亂加猜疑，影響工作心情。如果沒有考核結(jié)果的反饋面談，管理者就無法知道績效考核是否真正起到了作用，不能有的放矢地指出員工的不足，更無法給員工提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，最終將限制員工的進(jìn)步。

（三）績效考核應(yīng)注重提高被考核者的積極性

對于被評價者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關(guān)。我們傳統(tǒng)的考核辦法確實存在一定的問題，主要是過多地強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較，有時即使許多人的績效都不錯，但由于績效評為優(yōu)秀的總是那么幾個人，這樣就難以調(diào)動多數(shù)人的積極性，反而會由于評定方法的主觀而引起許多人對考核產(chǎn)生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較，更多地轉(zhuǎn)向每個人的個人發(fā)展診斷。要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。

（四）明確考核是為了改進(jìn)的目的

績效考核的目的無非是激勵員工，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。當(dāng)在績效考核中發(fā)現(xiàn)問題的時候必須要及時地對影響績效的環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，包括作業(yè)方法和工作流程，同時也包括績效考核的指標(biāo)?？冃Э己俗罴芍M的就是在考核當(dāng)中發(fā)現(xiàn)問題了，通過獎懲措施對員工也進(jìn)行處理了，但就是最關(guān)鍵的一環(huán)沒有做，那就是方法改進(jìn)，從而導(dǎo)致對于同類問題，企業(yè)考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見問題的減少和工作的改進(jìn)，其原因無非是沒有從流程、制度和作業(yè)方法上予以改進(jìn)。就像上個世紀(jì)初福特汽車的崛起源于其采用了流水生產(chǎn)線，如果單純靠獎勵和懲罰，福特也很難成為世界第二大汽車生產(chǎn)商。

績效考核是管理的一把利器，但如何運(yùn)用好這把利器關(guān)鍵在于端正考核目的，以實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略為目標(biāo)，關(guān)注員工的個人發(fā)展，充分調(diào)動員工的積極性，通過考核不斷改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營與管理，從而提高企業(yè)的整體績效，這樣，績效考核才具有旺盛的生命力。

[1]林筠.績效管理[M].西安交通大學(xué)出版社,2006-02.

[2]杜勝利.企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的跨世紀(jì)思考[J].財會通訊,2001,(2).

[3]佚名.2004年中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調(diào)查——績效管理的主要目的[EB/OL].www.chinahrd.net.

[4]付亞和.績效管理[M].復(fù)旦大學(xué)出版社,2006-09.

[5]Raymond A.Noe,John R.Hollenbeck[M].McGraw-Hill Education (Asia)Co.and China Renmin Press.