基于企業(yè)成長(zhǎng)的核心決策團(tuán)隊(duì)構(gòu)建研究

陳光明

〔河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院,河南鄭州 450002〕

基于企業(yè)成長(zhǎng)的核心決策團(tuán)隊(duì)構(gòu)建研究

陳光明

〔河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院,河南鄭州 450002〕

核心決策團(tuán)隊(duì),無(wú)論是隱性決策團(tuán)隊(duì)還是顯性決策團(tuán)隊(duì),均是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的保證。與一般理論界認(rèn)識(shí)不同,本文認(rèn)為,正是核心決策團(tuán)隊(duì)而不是高層管理團(tuán)隊(duì)在決策和運(yùn)營(yíng)企業(yè)。在企業(yè)的成長(zhǎng)期,絕大多數(shù)的企業(yè)隱性決策團(tuán)隊(duì)在決定著企業(yè)的命運(yùn)。打造核心決策團(tuán)隊(duì)是一個(gè)過(guò)程,既要正確判斷企業(yè)所處的發(fā)展階段,又要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)和能力進(jìn)行嚴(yán)格的甄別、測(cè)評(píng)和培養(yǎng)。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)型,須力爭(zhēng)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人觀念、習(xí)慣、角色行為升級(jí)的帶動(dòng)下,實(shí)現(xiàn)管理組織、核心決策團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)及決策模式的升級(jí)。

企業(yè)成長(zhǎng);核心決策團(tuán)隊(duì);高層管理團(tuán)隊(duì);升級(jí)轉(zhuǎn)型

一、問(wèn)題背景

決定一個(gè)組織持續(xù)成長(zhǎng)的,是該組織的決策;保證決策正確與科學(xué)的,是其決策主體、決策模式和決策程序。決策主體的綜合素質(zhì)與能力,是保證決策科學(xué)與正確的首要條件。但是,凡提決策者,理論界大多有如下代表性觀點(diǎn):老板決策,一般歸位于中小民營(yíng)企業(yè)或家族企業(yè);企業(yè)家決策,一般歸位于規(guī)?；钠髽I(yè);董事會(huì)決策,一般歸位于采取公司治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)。

十余年的咨詢實(shí)踐,金冊(cè)管理咨詢 (中國(guó))有限公司的專家們見(jiàn)證了企業(yè)界的“千姿百態(tài)”。許多企業(yè)雖名不見(jiàn)經(jīng)傳,卻在不長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)迅速發(fā)展壯大;許多企業(yè),其發(fā)展雖已達(dá)到規(guī)模期,但一個(gè)導(dǎo)火索就可使企業(yè)瞬間崩潰。我們發(fā)現(xiàn),核心決策團(tuán)隊(duì)的存在,是企業(yè)快速發(fā)展的有力保證。核心決策團(tuán)隊(duì),既有顯性的也有隱性的,對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),無(wú)論其核心決策團(tuán)隊(duì)是隱性的或顯性的,只要有,就是至關(guān)重要的。缺乏核心決策團(tuán)隊(duì),對(duì)于任何一個(gè)旨在持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō),都是致命的。我們還發(fā)現(xiàn),由于企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段、決策團(tuán)隊(duì)所處的成長(zhǎng)階段以及企業(yè)內(nèi)部和外圍所處的環(huán)境不同,其核心決策團(tuán)隊(duì)始終處在動(dòng)態(tài)過(guò)程中,只有在大的內(nèi)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定時(shí),核心決策團(tuán)隊(duì)才可能相對(duì)穩(wěn)定,隱性決策團(tuán)隊(duì)才可能以顯性團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)“浮出水面”。95%以上的企業(yè)存在隱性決策團(tuán)隊(duì),真正在企業(yè)進(jìn)行決策的,不單單是企業(yè)家一人,也不是大家都能看到的高層管理團(tuán)隊(duì),而是只有深入接觸才能發(fā)現(xiàn)的、以企業(yè)家為中心的少數(shù)幾個(gè)人,這些成員可能在高層,也可能部分在中層。在公司例行的大型會(huì)議上,這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能會(huì)發(fā)言表態(tài),也可能不表態(tài),后一種情況尤其發(fā)生在問(wèn)題不清、部分與會(huì)者意見(jiàn)不一時(shí)。顯性核心決策團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn),是一個(gè)企業(yè)、組織步入良性運(yùn)行的標(biāo)志。企業(yè)的核心決策團(tuán)隊(duì)若能早一些時(shí)日由隱性步入顯性,企業(yè)就會(huì)早一些步入快速、高效的發(fā)展道路。但實(shí)際上這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。

在企業(yè)不同的成長(zhǎng)階段,無(wú)論隱性決策團(tuán)隊(duì)還是顯性決策團(tuán)隊(duì),都在起著無(wú)可比擬的作用,甚至在企業(yè)尚未真正發(fā)展壯大之時(shí),隱性決策團(tuán)隊(duì)是絕大部分企業(yè)賴以持續(xù)成長(zhǎng)的根基。因此,構(gòu)建企業(yè)核心決策團(tuán)隊(duì)是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展、適時(shí)升級(jí)轉(zhuǎn)型的保證。

二、核心決策團(tuán)隊(duì)的形態(tài)與特征

Katzenbach和 Smith(1993)在《團(tuán)隊(duì)的智慧——?jiǎng)?chuàng)造績(jī)優(yōu)組織》一書中指出,團(tuán)隊(duì)從孕育至發(fā)展成熟需要經(jīng)歷五個(gè)階段,分別為:工作群、偽團(tuán)隊(duì)、潛在的團(tuán)隊(duì)、真正的團(tuán)隊(duì)以及績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)。工作群是一起工作的一群人,彼此之間沒(méi)什么聯(lián)系,沒(méi)有共同目標(biāo),沒(méi)有績(jī)效上的要求或者機(jī)會(huì)使他們需要變成一個(gè)團(tuán)隊(duì);偽團(tuán)隊(duì)則“不注重集體績(jī)效,也不尋求集體績(jī)效”;潛在團(tuán)隊(duì)則努力提高績(jī)效,開(kāi)始知道如何強(qiáng)調(diào)績(jī)效,并以不同的方式工作;真團(tuán)隊(duì)是一群技能互補(bǔ)的人,有共同的目標(biāo)、工作方式,并相互負(fù)責(zé);高績(jī)效團(tuán)隊(duì)符合真團(tuán)隊(duì)的所有條件,并盡量關(guān)心其成員的個(gè)人成長(zhǎng)和成就。

核心決策團(tuán)隊(duì)不同于一般意義上的團(tuán)隊(duì)。它有如下三個(gè)非常顯著的特征:一是所處崗位不同。這種團(tuán)隊(duì)的成員均處在企業(yè)的核心崗位上,不論是高層或中層,也不論是內(nèi)部的或外圍的。二是能力不同。核心決策團(tuán)隊(duì)成員的能力與該企業(yè)的其他成員相比是較高的,甚至是不可替代的,不論是處在管理崗或是技術(shù)崗,也不論是顯性的或隱性的。三是經(jīng)驗(yàn)不同。和企業(yè)內(nèi)部的其他成員相比,核心決策團(tuán)隊(duì)成員的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能或管理經(jīng)驗(yàn),都是比較豐富的。

正因?yàn)榇?核心決策團(tuán)隊(duì)的發(fā)展歷程不同于一般團(tuán)隊(duì)的發(fā)展軌跡。一般來(lái)講,核心決策團(tuán)隊(duì)的孕育和發(fā)展經(jīng)歷如下過(guò)程:高層偽團(tuán)隊(duì)、隱性核心決策團(tuán)隊(duì)、顯性核心決策團(tuán)隊(duì) (即正式的核心決策團(tuán)隊(duì))、高層偽團(tuán)隊(duì)……。只要這個(gè)組織或企業(yè)持續(xù)運(yùn)行,這個(gè)過(guò)程就會(huì)循環(huán)不斷。這個(gè)過(guò)程有四個(gè)顯著特征,其一,從高層偽團(tuán)隊(duì)到隱性核心決策團(tuán)隊(duì)的過(guò)渡,大都發(fā)生在企業(yè)的變革期、轉(zhuǎn)型期,其變革或轉(zhuǎn)型可能是由于外部環(huán)境所致,也可能是內(nèi)部的因素變化所致。其二,隱性核心決策團(tuán)隊(duì)多出現(xiàn)在企業(yè)的不穩(wěn)定期,包括創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、變革、轉(zhuǎn)型等時(shí)期。正式的即顯性核心決策團(tuán)隊(duì)多出現(xiàn)在規(guī)范化、良性運(yùn)行的企業(yè),一般在規(guī)?；钠髽I(yè)較多。其三,顯性核心決策團(tuán)隊(duì)的“登場(chǎng)亮相”多與兩個(gè)因素的建立有關(guān):企業(yè)科學(xué)的組織架構(gòu)和科學(xué)規(guī)范的核心業(yè)務(wù)流程。其四,無(wú)論是顯性核心決策團(tuán)隊(duì)或隱性核心決策團(tuán)隊(duì),其孕育、發(fā)展的過(guò)程,都離不開(kāi)企業(yè)變革性的首腦,這個(gè)首腦可能是現(xiàn)任第一首腦,也可能是“空降兵”。

三、核心決策團(tuán)隊(duì)在企業(yè)不同生命周期階段的展現(xiàn):決策、團(tuán)隊(duì)與架構(gòu)

遍覽文獻(xiàn),“決策”有三種類型或方式:高等學(xué)府中的“數(shù)學(xué)模型”、心理學(xué)領(lǐng)域的“情景模型”,再者就是縣鄉(xiāng)級(jí)部分領(lǐng)導(dǎo)的“管理藝術(shù)”。真正能用于企業(yè)決策、政府決策,且通俗易懂、簡(jiǎn)單實(shí)用的理論或工具極為少見(jiàn)。無(wú)怪乎政府決策總是滯后或失誤,更無(wú)怪乎許多企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí),企業(yè)家們不是占卜算命,就是求神拜佛。

中國(guó)的企業(yè)發(fā)展到今天,90%以上處在升級(jí)轉(zhuǎn)型期。如何“構(gòu)建公司的組織特質(zhì)”,使企業(yè)順利成長(zhǎng),我們認(rèn)為,取決于以決策為中心的三大關(guān)鍵要素:科學(xué)決策、決策團(tuán)隊(duì)建設(shè)、決策組織設(shè)計(jì)?？茖W(xué)決策涉及決策的程序和模式,決策團(tuán)隊(duì)建設(shè)涉及隱性決策團(tuán)隊(duì)與顯性決策團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建,決策組織設(shè)計(jì)涉及企業(yè)不同成長(zhǎng)階段的組織架構(gòu)模型選擇。科學(xué)決策取決于決策者的素質(zhì)和轉(zhuǎn)型,核心決策團(tuán)隊(duì)是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的決策主體,科學(xué)的決策組織及其設(shè)計(jì)是決策科學(xué)以及核心決策團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。三大關(guān)鍵要素在企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段即創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期各有不同的態(tài)勢(shì)和定位,并且相互制約、相互影響。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)期。決策三要素在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的態(tài)勢(shì)各不相同,決策團(tuán)隊(duì)建設(shè)與決策組織設(shè)計(jì)在此階段并非企業(yè)的首要任務(wù)。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè),首要的任務(wù)是生存,是能夠利用自身的能力或借助外在資源,將自己的產(chǎn)品打進(jìn)一定的市場(chǎng),以求立身之地。由于處在創(chuàng)業(yè)期,沒(méi)有太多的成員明了行業(yè)狀況、市場(chǎng)狀況以及顧客狀況。決策者——如果是倡導(dǎo)者和發(fā)起人——大多明白做什么、該怎么做,至于未來(lái)會(huì)怎么樣,成員之中幾無(wú)知曉。此時(shí),對(duì)企業(yè)更重要的是決策者的判斷、勇氣、執(zhí)著和睿智。所以,科學(xué)決策是創(chuàng)業(yè)者順利渡過(guò)創(chuàng)業(yè)期的關(guān)鍵。如果是企業(yè)成立之初就設(shè)計(jì)好了決策團(tuán)隊(duì)、決策組織,對(duì)于初創(chuàng)的企業(yè)未必是好事。因?yàn)?過(guò)多的決策成員、過(guò)于正式的決策組織,會(huì)使企業(yè)出現(xiàn)如下?tīng)顟B(tài):一是決策無(wú)果。因?yàn)榇蠹叶疾惶私猱a(chǎn)品和需求,每個(gè)人的建議都要尊重,每個(gè)方案都要折中。這樣的決策,基本上無(wú)法執(zhí)行,即使勉強(qiáng)做了,效果也大打折扣。二是決策滯后。市場(chǎng)的變化是多端的,而初創(chuàng)期的企業(yè)決策者們是“年幼”的,他們沒(méi)有太多的渠道、信息以及經(jīng)驗(yàn)明了這些變化并把握這些變化。過(guò)于正式的決策組織及其程序,再加上過(guò)多的成員參與,往往使決策“該議不議”、“議而不決”、“決而不行”。三是決策失誤。初創(chuàng)期的創(chuàng)業(yè)班底有兩類,一類是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè),再者是個(gè)人創(chuàng)業(yè)。團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者很少是獨(dú)斷專行者,因?yàn)橛姓降臎Q策組織和團(tuán)隊(duì),這一時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)者首先要考慮其他成員的思路和想法,還要遵守一定的決策程序。領(lǐng)導(dǎo)者——假定他是合適的人選——的思路一旦被折中,決策必然失誤,因?yàn)槌蓡T中知道市場(chǎng)和需求的人員為數(shù)不多。個(gè)人創(chuàng)業(yè)者,不需要、也無(wú)能力組建自己的決策團(tuán)隊(duì)、決策組織。

創(chuàng)業(yè)期,創(chuàng)業(yè)者科學(xué)決策的基礎(chǔ)或保證,大都來(lái)自于業(yè)內(nèi)資深人士以及相關(guān)專家的建議或想法,創(chuàng)業(yè)者及其外圍專家或顧問(wèn)構(gòu)成了其初期的核心決策團(tuán)隊(duì)。

企業(yè)成長(zhǎng)期。處在成長(zhǎng)期的企業(yè),由于市場(chǎng)快速打開(kāi),產(chǎn)品銷量大幅度提升,新的營(yíng)銷渠道以及產(chǎn)品新功能都在增加等等,如何科學(xué)決策,對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō),已非易事。他首先要根據(jù)業(yè)務(wù)狀況對(duì)企業(yè)內(nèi)部按職責(zé)進(jìn)行分工,這就產(chǎn)生了企業(yè)最初的組織架構(gòu)——職能式架構(gòu),這也是企業(yè)誕生以來(lái)首次產(chǎn)生的決策組織。企業(yè)成長(zhǎng)期的組織架構(gòu)一般來(lái)說(shuō)不會(huì)健全,企業(yè)需要哪個(gè)部門就成立哪個(gè)部門,要么幾大職能合并為一,要么同一職能一分為幾等等。由于有了正式的決策組織,領(lǐng)導(dǎo)者的許多決策都要與架構(gòu)中不同部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行商議。但我們應(yīng)該清楚的是,架構(gòu)中的部門負(fù)責(zé)人可能是決策人員,也可能不是。根據(jù)我們多年管理咨詢的實(shí)踐,一個(gè)真正能夠走上正規(guī)的企業(yè),架構(gòu)中的部門負(fù)責(zé)人都是決策人員,他們已形成為一個(gè)決策團(tuán)隊(duì),但這樣的企業(yè)數(shù)量不足 5%。絕大部分企業(yè)中,部門的負(fù)責(zé)人由于這樣或那樣的原因,只是企業(yè)決策的執(zhí)行者而非決策者。甚至有的企業(yè)的財(cái)務(wù)主管,或是生產(chǎn)主管,或是行政主管,或是營(yíng)銷主管,沒(méi)有進(jìn)入決策團(tuán)隊(duì)。進(jìn)入成長(zhǎng)期的企業(yè),要想保證科學(xué)決策,要么依靠科學(xué)的組織架構(gòu)及其架構(gòu)中的部門負(fù)責(zé)人,要么依靠架構(gòu)形式背后的隱性核心決策團(tuán)隊(duì)。

處在成長(zhǎng)期的企業(yè),依靠隱性核心決策團(tuán)隊(duì)進(jìn)行決策的企業(yè)比例在 90%以上。

企業(yè)成熟期。處在成期熟的企業(yè),其市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定,產(chǎn)品銷量已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模,企業(yè)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)相對(duì)成熟,較為標(biāo)準(zhǔn)的職能式組織架構(gòu)業(yè)已形成,部門分工更加明確、細(xì)化。企業(yè)面臨的任務(wù)是,如何突破業(yè)務(wù)規(guī)模,如何擺脫價(jià)格戰(zhàn),如何突破管理瓶頸。想解決這些問(wèn)題,決策的三大要素均顯得至關(guān)重要,且密不可分。要保證科學(xué)決策,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō),一是要提升自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、管理能力;二是要提升自己的綜合素質(zhì)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō),一是要鑒別不同成員的素質(zhì)、能力;二是要規(guī)劃決策的程序、節(jié)點(diǎn)、規(guī)范、權(quán)限等。要保證決策組織即企業(yè)的組織架構(gòu)能夠完成企業(yè)此期的使命,不但要使組織架構(gòu)滿足發(fā)展需要、滿足競(jìng)爭(zhēng)需要、滿足戰(zhàn)略需要,而且要使組織架構(gòu)分工更明確、能崗匹配。上述兩項(xiàng)若能如愿,決策團(tuán)隊(duì)自然而成。但實(shí)際的情況是,無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)者自身,或是現(xiàn)有的組織架構(gòu)及人員,都難盡其美。為補(bǔ)充領(lǐng)導(dǎo)者自身不足、規(guī)避架構(gòu)中部分高層的職位與素能不配,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者仍需在正式組織架構(gòu)外構(gòu)建自己的隱性核心決策團(tuán)隊(duì),以滿足對(duì)重大問(wèn)題進(jìn)行科學(xué)決策的需要。

處在成熟期的企業(yè),依靠隱性核心決策團(tuán)隊(duì)進(jìn)行決策的企業(yè)比例為 70%以上。

四、核心決策團(tuán)隊(duì)成員的來(lái)源與素質(zhì)特征

在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部,決策成員很多。按級(jí)別說(shuō),有董事會(huì) (盡管對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)形同虛設(shè))和經(jīng)營(yíng)層;按職能來(lái)說(shuō),有研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷以及財(cái)務(wù)等部門領(lǐng)導(dǎo)。但上述人員只能說(shuō)是參與決策的人員,而不一定是核心決策團(tuán)隊(duì)成員。金冊(cè)管理咨詢的專家們通過(guò)對(duì)近百家規(guī)?；钠髽I(yè)的咨詢發(fā)現(xiàn),核心決策團(tuán)隊(duì)仿佛是一個(gè)影子,實(shí)際上卻很實(shí)在;仿佛是一個(gè)組織,卻又有些虛擬;仿佛有既定的議事方式和規(guī)則,但實(shí)際上又沒(méi)有明文規(guī)定或文件,還帶有外人看來(lái)的隨意性。核心決策團(tuán)隊(duì)是企業(yè)正式組織中的非正式組織。

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)中的領(lǐng)導(dǎo)即“Leaders”,不是指?jìng)€(gè)人,而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。但傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)并沒(méi)有把核心決策團(tuán)隊(duì)與一般領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)區(qū)別開(kāi)來(lái),更沒(méi)有認(rèn)識(shí)到,在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)之上還隱藏著核心決策團(tuán)隊(duì)。

核心決策團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成,可能是高層 (部分)人員,也可能不全是高層人員,其中不乏有個(gè)別中層人員。從管理的職能來(lái)說(shuō),核心決策團(tuán)隊(duì)成員主要有以下幾種角色人員:董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、行政官、財(cái)務(wù)官、營(yíng)銷官、生產(chǎn)官、技術(shù)官,其中人員可能是第一負(fù)責(zé)人,也可能不是。上述人員并不都是企業(yè)的核心決策團(tuán)隊(duì)的不可或缺的成員,核心決策團(tuán)隊(duì)往往由3-5人構(gòu)成,一般不會(huì)超過(guò) 5人,也不會(huì)少于 3人。因?yàn)?超過(guò) 5人,決策效率很低,決策成本很高;低于3人,決策的可行性、科學(xué)性有限,也很難駕馭企業(yè)的發(fā)展。

核心決策團(tuán)隊(duì)可能由不同層次的人員構(gòu)成,但不論哪個(gè)層次的人員,只要進(jìn)入核心決策團(tuán)隊(duì),應(yīng)基本具備如下要素,否則,即使有幸進(jìn)入,也會(huì)被“規(guī)避”而最終退出。一是讀懂事與人的能力。明白時(shí)局、事局,知道該說(shuō)什么,該做什么,不會(huì)讓成員為難或抵觸。二是基本的職位技能。具有本職位決策的技能、水平,能為不同的成員提供不可或缺的決策建議。三是較強(qiáng)的溝通力。能夠接納成員并讓對(duì)方接納,不只是提問(wèn)題,更多的是提供解決方案。四是擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有預(yù)估,但敢于進(jìn)取,在風(fēng)險(xiǎn)面前,當(dāng)仁不讓。五是極強(qiáng)的責(zé)任心。對(duì)己、對(duì)事業(yè)有極高的要求。不需要?jiǎng)e人推著走,而是領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)走。六是高超的協(xié)作力。懂分工,善于配合,知道借力、聚力,調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性,厭惡各自為政。七是駕馭局面的魄力。有解決突發(fā)事件的能力,掌控大局的能力,和較高的人格魅力。八是較強(qiáng)的事業(yè)心。完美主義者,不相信什么不能,具有較強(qiáng)的內(nèi)驅(qū)力。九是正常的社會(huì)、職業(yè)心態(tài)。具有健康的心態(tài)、向上的心態(tài)、成熟的心態(tài),能夠從正面理解事物。

作為核心決策團(tuán)隊(duì),成員間又必須具備如下的互補(bǔ)性,否則,即使很優(yōu)秀的成員,也很難形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。第一,性格互補(bǔ)。核心決策團(tuán)隊(duì)由不同性格類型的成員組成,沉穩(wěn)的,效率型的;思維縝密的,高瞻型的;外向的,內(nèi)向的等等。第二,專業(yè)互補(bǔ)。投資,經(jīng)營(yíng);用人,協(xié)調(diào);生產(chǎn),技術(shù)等等。第三,角色互補(bǔ)。主角,配角;紅臉,黑臉;內(nèi)部管理,外部公關(guān)等等。

五、核心決策團(tuán)隊(duì)成員的甄別

核心決策團(tuán)隊(duì)是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中自發(fā)形成的,對(duì)于決策者而言,能否擁有自己的核心決策團(tuán)隊(duì)并不取決于自己的意愿,它是隨著企業(yè)的發(fā)展自然而成的。古人之“千軍易得,一將難求”的感嘆,道出了組建核心決策團(tuán)隊(duì)的難處;古人之“千里馬常有,伯樂(lè)難尋”的無(wú)奈,說(shuō)明了識(shí)人的人更難找。決策者是否是“伯樂(lè)”?企業(yè)內(nèi)部是否有“伯樂(lè)”?即使有高人,是否能納入核心決策團(tuán)隊(duì)?這些問(wèn)題判定了企業(yè)構(gòu)建核心決策團(tuán)隊(duì)的成熟度。

組建核心決策團(tuán)隊(duì)不是一日之功,人才的選拔與識(shí)別對(duì)核心決策團(tuán)隊(duì)的建設(shè)來(lái)說(shuō),是第一大難題。因?yàn)?企業(yè)發(fā)展到一定程度和階段,方方面面都需要掛帥領(lǐng)銜的人才去統(tǒng)領(lǐng),而且各業(yè)務(wù)模塊對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)的要求都較高,這就使許多公司在用人上捉襟見(jiàn)肘,人才隊(duì)伍建設(shè)青黃不接。由于決策者大多缺乏人才測(cè)評(píng)技能,企業(yè)即使有人才,也很難進(jìn)行鑒別和篩選。其因是,決策者忙于日常管理,所打交道的層面較少,涉及的人員范圍較窄,往往習(xí)慣用一種判斷方法去鑒別不同崗位、不同業(yè)務(wù)模塊的管理者或領(lǐng)導(dǎo)者。這種用人方法可能造成這樣的結(jié)果:不適合做領(lǐng)導(dǎo)的人當(dāng)上了領(lǐng)導(dǎo),不適合擔(dān)當(dāng)大任的人被賦予了權(quán)力。金冊(cè)咨詢的專家常講:讓合適的人做合適的事,才能取人之長(zhǎng)補(bǔ)己之短;讓不合適的人做不合適的事,既毀了個(gè)人又誤了公司。有些人才是未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者,但是眼下不能放在正位上,否則,商場(chǎng)中的“腥風(fēng)血雨”會(huì)讓其遍體鱗傷,如同不該早開(kāi)的鮮花過(guò)早面對(duì)嚴(yán)寒而過(guò)早敗落;有些人應(yīng)該走到領(lǐng)導(dǎo)崗位上,即使有些稚嫩、沖動(dòng)、缺乏經(jīng)驗(yàn)等,只要核心的素質(zhì)具備了,也應(yīng)當(dāng)即立斷。否則,即使再好的鮮花種苗,不見(jiàn)陽(yáng)光,也終難盛開(kāi)嬌艷的花朵。

有些人才看似精明,卻只能做具體的事務(wù),放在核心崗位上則沒(méi)有“帥眾”之能;有些人才華超群,恃才傲物,放在領(lǐng)導(dǎo)崗位上則可能失眾守寡;還有一些人厚道本分,若是守家勉強(qiáng)可以,若是放在領(lǐng)導(dǎo)崗位上就會(huì)左右不是,難撐局面。總之,正如前通用電氣總裁杰克.韋爾奇所言:讓合適的人做合適的事,遠(yuǎn)比制定一項(xiàng)新戰(zhàn)略還重要。

識(shí)別人才是管理中的一項(xiàng)核心職能,常言道:千里馬常有,伯樂(lè)難求。作為識(shí)別人才的伯樂(lè),必須具備如下領(lǐng)域的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn):首先是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)知識(shí),要了解領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)、品格、才能,只有洞悉領(lǐng)導(dǎo)者的角色素質(zhì),才可能鑒別應(yīng)聘者是不是領(lǐng)導(dǎo)者;第二是社會(huì)學(xué)知識(shí),能夠從不同的社會(huì)環(huán)境、文化、意識(shí)以及社會(huì)閱歷等方面,判斷一個(gè)應(yīng)聘者的基本背景及其生活經(jīng)歷和工作經(jīng)歷給他們帶來(lái)的影響;第三是心理學(xué)知識(shí),一個(gè)高層應(yīng)聘者都是心理活動(dòng)非常豐富的人,不懂得潛意識(shí)、無(wú)意識(shí)、自我、本我和超我就很難了解一個(gè)真實(shí)的他 (她);第四是管理學(xué)知識(shí),每一個(gè)優(yōu)秀的管理者都是管理五大職能的操作高手,如果不懂管理學(xué)的基本理論,很難判斷一個(gè)應(yīng)聘者是否是所需要的人才;第五是營(yíng)銷知識(shí),營(yíng)銷是企業(yè)的軍事武器,它是使一個(gè)創(chuàng)意經(jīng)過(guò)生產(chǎn)變成產(chǎn)品再銷售給消費(fèi)者的承載者,它不僅具有管理職能,還充滿著創(chuàng)意和冒險(xiǎn),不懂得營(yíng)銷理論,就很難判定一個(gè)應(yīng)聘者能否進(jìn)行營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃;第六是人力資源管理知識(shí),因?yàn)椴煌穆毼恍枰煌娜瞬?不同階段的企業(yè)需要不同的人才,不同狀態(tài)的企業(yè)需要不同的人才,在這些大背景下,不同職位對(duì)應(yīng)聘者所要求的素質(zhì)、要素是不盡相同的,只有熟知崗位與素質(zhì)的匹配,才能選拔出一個(gè)合適的人才。當(dāng)然,上述六個(gè)方面僅僅是識(shí)別人才的部分內(nèi)容。

金冊(cè)管理咨詢的專家借助上述這些基本理論工具,從點(diǎn)、線、面三個(gè)角度識(shí)別人才。首先,以點(diǎn)識(shí)別人才。世界上沒(méi)有絕對(duì)相同的人,不論男女各有其特點(diǎn),在識(shí)別應(yīng)聘者的時(shí)候,金冊(cè)專家首先觀察應(yīng)聘者身上是否具有與該職位相稱的首選特質(zhì)。比如說(shuō)營(yíng)銷人才需要?jiǎng)?chuàng)造性、行政人員需要協(xié)調(diào)性。還要判斷應(yīng)聘者與所應(yīng)聘的職位有沒(méi)有明顯的背離特質(zhì)。比如,財(cái)務(wù)人員不能隨和、行政人員不能沒(méi)有原則等等。通過(guò)案例設(shè)計(jì)、情景模擬等方式讓應(yīng)聘者進(jìn)入角色,就不難發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者身上那些適應(yīng)特質(zhì)或者背離特質(zhì)。其次,金冊(cè)專家在識(shí)別人才時(shí),還要用線的方法來(lái)進(jìn)行測(cè)試。點(diǎn)試往往不能從系統(tǒng)上了解一個(gè)人,線試則不然,點(diǎn)試無(wú)法排除應(yīng)聘者的矛盾性,線試則能看清應(yīng)聘者身上言行是否統(tǒng)一,表達(dá)是否真實(shí),其能力要求是否和職位對(duì)接。比如一個(gè)職位不僅需要膽量還需要智商和情商,這是選拔第一領(lǐng)導(dǎo)人的起碼條件,如果這三點(diǎn)聯(lián)不到一線,應(yīng)聘者即使被聘用上任,也將會(huì)使自身難逃挫折,企業(yè)難避彎路。有膽無(wú)智的人蠢,有膽無(wú)情的人暴,有智無(wú)膽的人奸,有智無(wú)情的人獨(dú),有情無(wú)膽無(wú)智只能是個(gè)“好人”。金冊(cè)專家識(shí)別人,在點(diǎn)試、線試后,還有面試,點(diǎn)試、線試只能看到一個(gè)平面的人,面試則可看到立體的人,金冊(cè)常用的 6Q測(cè)評(píng)法、情景模擬法、角色認(rèn)知法、素質(zhì)模型法、故事形成法就是從面上識(shí)別人的具體方法。比如,在選拔管理者時(shí),對(duì)應(yīng)聘者要測(cè)評(píng)其膽識(shí)如何、智商如何、知識(shí)結(jié)構(gòu)如何、心態(tài)如何、協(xié)作精神如何、魄力如何、悟性如何、處理突發(fā)事件能力如何、逆商如何、金錢權(quán)力觀如何等等,雖然一個(gè)人不能做到十全十美,但是,這些關(guān)鍵素質(zhì)中的強(qiáng)弱項(xiàng)經(jīng)過(guò)有機(jī)組合,就會(huì)打造出一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者。

六、核心決策團(tuán)隊(duì)的打造

核心決策團(tuán)隊(duì)的打造要經(jīng)歷若干階段或過(guò)程,這一過(guò)程對(duì)企業(yè)來(lái)講是一個(gè)脫胎換骨的過(guò)程。河南乃至全國(guó),90%以上的企業(yè)都處在轉(zhuǎn)型期,而轉(zhuǎn)型期的關(guān)聯(lián)矛盾又制約著企業(yè)的核心決策團(tuán)隊(duì)能否“破繭成蝶”。

1.核心決策團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的過(guò)程

從我們咨詢和調(diào)查的近千企業(yè)來(lái)看,核心決策團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生一般經(jīng)歷如下階段:原有高層管理團(tuán)隊(duì)茫然期、高層偽團(tuán)隊(duì)決策期、問(wèn)題集中暴露、隱性決策成員顯現(xiàn)、原有核心決策成員與隱性決策成員在例行場(chǎng)合議事、原有核心決策成員與隱性決策成員非正式小范圍議事、隱性核心決策團(tuán)隊(duì)現(xiàn)身例行場(chǎng)合議事、隱性決策團(tuán)隊(duì)正式議事、顯性 (正式)核心決策團(tuán)隊(duì)誕生。期間,核心決策團(tuán)隊(duì)成員的產(chǎn)生一般經(jīng)歷如下過(guò)程:成員遴選、測(cè)評(píng)、小范圍調(diào)查、參會(huì)試議事、參會(huì)決策、進(jìn)入核心決策團(tuán)隊(duì)、擔(dān)當(dāng)核心決策團(tuán)隊(duì)成員角色。

企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型,是企業(yè)成長(zhǎng)的必然選擇,是企業(yè)家發(fā)展企業(yè)的潛意識(shí),是企業(yè)家追求事業(yè)成功的必走之路。企業(yè)走向規(guī)?；?、多元化需要升級(jí)轉(zhuǎn)型,但是,十?dāng)?shù)年的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),90%以上的企業(yè),很難跨過(guò)規(guī)?；?、多元化的升級(jí)轉(zhuǎn)型關(guān)。

就企業(yè)的成長(zhǎng)階段來(lái)說(shuō),核心決策團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建在創(chuàng)業(yè)期最難,創(chuàng)業(yè)者一身兼幾職。該期,決策者很累、很艱難,但效率高。其決策效果視創(chuàng)業(yè)者的綜合能力而定,對(duì)錯(cuò)兩重天。成長(zhǎng)期略有輪廓,除第一負(fù)責(zé)人外,少數(shù)不定型的核心決策團(tuán)隊(duì)成員的身影若隱若現(xiàn),成員出現(xiàn)的頻率有高有低,主要隨處理決策性事務(wù)的性質(zhì)、類型而定。成熟期可能成型,也可能沒(méi)有。成型的核心決策團(tuán)隊(duì),議事形式靈活,決策效率高,正確率高,執(zhí)行力強(qiáng)。得益于這個(gè)核心決策團(tuán)隊(duì),企業(yè)健康、快速地發(fā)展。成熟期若沒(méi)有成型的核心決策團(tuán)隊(duì),企業(yè)群龍無(wú)首,溝通障礙多,決策緩慢,效率低,企業(yè)發(fā)展充滿變數(shù),企業(yè)老板游離于經(jīng)營(yíng)管理之外,只是不停地拍板,不停地“救火”,本土的民營(yíng)企業(yè)多處于此種狀態(tài)。

2.轉(zhuǎn)型期企業(yè)的核心決策團(tuán)隊(duì)建設(shè)及其實(shí)現(xiàn)績(jī)效的條件

對(duì)企業(yè)升級(jí)進(jìn)行研究的著作、文章很多,既有國(guó)外的也有國(guó)內(nèi)的,大多將企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型失敗的原因歸咎于客觀方面,比如技術(shù)、資金、人才、市場(chǎng)以及競(jìng)爭(zhēng)等等。金冊(cè)的專家們歷經(jīng)十余年的管理咨詢實(shí)踐發(fā)現(xiàn),企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型失敗的直接原因是企業(yè)家自身沒(méi)有升級(jí),沒(méi)有轉(zhuǎn)型,與之相關(guān)聯(lián)的核心決策團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)沒(méi)有及時(shí)升級(jí)、轉(zhuǎn)型。即使技術(shù)、資金、市場(chǎng)等要素完全到位,如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的觀念、習(xí)慣、行為以及管理模式等沒(méi)有匹配升級(jí)轉(zhuǎn)型,其團(tuán)隊(duì)(盡管也是制約升級(jí)的關(guān)鍵因素)以及所具有的優(yōu)勢(shì)資源,都只能是一堆“閑置資產(chǎn)”或被“邊緣化的資產(chǎn)”,隨著升級(jí)轉(zhuǎn)型機(jī)遇的喪失,其價(jià)值逐漸貶值甚至消失。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人作為核心決策團(tuán)隊(duì)中的核心成員,其自身能否順利升級(jí)轉(zhuǎn)型,是核心決策團(tuán)隊(duì)能否建立的決定因素,而核心決策團(tuán)隊(duì)能否建立,是決定管理團(tuán)隊(duì)能否轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素。

企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型,需要跨過(guò)七道關(guān)。

第一關(guān),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人觀念升級(jí)。觀念是人們長(zhǎng)期形成的對(duì)某一事物的看法和態(tài)度,它與人們的閱歷以及所處的環(huán)境有直接關(guān)系。一個(gè)人對(duì)某一事物一旦形成認(rèn)知,就會(huì)按自己的看法和態(tài)度對(duì)待事物、處理事物。人們最難改變的就是自己的既定觀念,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也是如此。我們?cè)趯?shí)踐中發(fā)現(xiàn),變革其實(shí)就是觀念的轉(zhuǎn)變與調(diào)整。轉(zhuǎn)變觀念,對(duì)于局外人來(lái)講似乎輕而易舉,而對(duì)于局內(nèi)的當(dāng)事者——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō),簡(jiǎn)直是革自己的命,仿佛把自己變成另外一個(gè)人。正是由于這種鳳凰涅槃式的洗禮,相當(dāng)一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“脫胎換骨”,引領(lǐng)企業(yè)走上了一個(gè)新臺(tái)階。也是由于許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)受不了這般“磨難”,使升級(jí)、變革功虧一簣,企業(yè)重新退回到了過(guò)去的狀態(tài)。我們得出的結(jié)論是:是企業(yè)升級(jí)逼迫領(lǐng)導(dǎo)人轉(zhuǎn)變觀念,還是領(lǐng)導(dǎo)人的觀念轉(zhuǎn)變引領(lǐng)企業(yè)升級(jí),是區(qū)別一般領(lǐng)導(dǎo)人與卓越領(lǐng)導(dǎo)人的標(biāo)準(zhǔn)。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的觀念轉(zhuǎn)變了,隱性或顯性的核心決策團(tuán)隊(duì)才可能出現(xiàn)、形成。

第二關(guān),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣升級(jí)轉(zhuǎn)型。大哲學(xué)家休謨說(shuō),“習(xí)慣是人生的偉大指南”。習(xí)慣,是經(jīng)驗(yàn)域的產(chǎn)物,是熟知領(lǐng)域中生活、工作的向?qū)Ш托袨槎ㄊ?。一旦到了陌生的領(lǐng)域、環(huán)境,習(xí)慣不但不會(huì)給人以指導(dǎo)、支持,反而會(huì)使人走入誤區(qū)。企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型過(guò)程中,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人總是用已往的管理習(xí)慣指揮升級(jí)、轉(zhuǎn)型事務(wù),越指揮越亂,越套越誤事,殊不知,環(huán)境已變,事物各異。面對(duì)新的東西,領(lǐng)導(dǎo)人管理習(xí)慣沒(méi)變,新方法、新措施失卻,茫然無(wú)措,企業(yè)陷入新的盲區(qū)。走出盲區(qū),盡快升級(jí),需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人走出原有的活動(dòng)領(lǐng)域,接受新思想,采納新方法。但是,對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō),改變習(xí)慣,如同重新學(xué)走路。據(jù)金冊(cè)的調(diào)查統(tǒng)計(jì),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中,10%的得以順利轉(zhuǎn)型,50%的蹣跚跨過(guò)升級(jí)關(guān),還有 40%的止步于升級(jí)門檻之外。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的習(xí)慣改變了,隱性或顯性的核心決策團(tuán)隊(duì)才可能發(fā)揮其決策作用。

第三關(guān),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人角色行為升級(jí)。企業(yè)能否升級(jí)轉(zhuǎn)型,與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色行為有直接的關(guān)系。升級(jí)轉(zhuǎn)型期,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如置身事外,將升級(jí)轉(zhuǎn)型的大事分權(quán)給一個(gè)或幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)成員,自己在升級(jí)轉(zhuǎn)型的外圍打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) (也許是苦于無(wú)招,也許是早想擺脫煩惱),其企業(yè)能否升級(jí)轉(zhuǎn)型就是個(gè)問(wèn)號(hào)。許多領(lǐng)導(dǎo)人所不知的是,其委托、倚重的變革者即使條件、能力具備,也很少有權(quán)拍板、敢于拍板,更何況許多受委托者根本不具備駕馭局勢(shì)的心胸、膽略和能力。不能進(jìn)入角色,使許多領(lǐng)導(dǎo)人被邊緣化。升級(jí)轉(zhuǎn)型失敗,領(lǐng)導(dǎo)人成為企業(yè)的眾矢之的;轉(zhuǎn)型成功,要么自此退出決策人角色,讓職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)企業(yè);要么“城頭變換大王旗”,為不仁不義之徒“做嫁衣裳”,最終成為“有家不能回”的劉阿斗。從這一點(diǎn)來(lái)看,即使是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,也有可能被排除在核心決策團(tuán)隊(duì)之外。因?yàn)?組織的發(fā)展不以人的意志為轉(zhuǎn)移,組織及其核心決策團(tuán)隊(duì) (盡管是動(dòng)態(tài)的)都有其適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)、適應(yīng)社會(huì)發(fā)展所應(yīng)有、必備的愿景和使命。

第四關(guān),管理組織升級(jí)。企業(yè)的升級(jí)與轉(zhuǎn)型,不僅依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其核心決策團(tuán)隊(duì),也依賴于與其升級(jí)轉(zhuǎn)型相匹配的組織升級(jí)。職能式的組織架構(gòu)很難支撐多元化的發(fā)展需要;以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的不定型組織架構(gòu)很難推動(dòng)企業(yè)向規(guī)?；l(fā)展。在金冊(cè)管理咨詢的實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn),企業(yè)組織架構(gòu)與企業(yè)發(fā)展規(guī)模、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的不對(duì)接,是企業(yè)混亂的原因之一,也是制約企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型的病因。與組織架構(gòu)相匹配的關(guān)鍵管理崗位的人員是否到位,是企業(yè)能否順利升級(jí)轉(zhuǎn)型的又一關(guān)鍵要素。絕大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人知道企業(yè)發(fā)展離開(kāi)人不行,但很少知道組織架構(gòu)的科學(xué)與否對(duì)企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型的影響。沒(méi)有科學(xué)的組織架構(gòu)與企業(yè)的發(fā)展相匹配,核心決策團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)不可能由隱性升級(jí)為顯性,企業(yè)也不可能步入良性運(yùn)行軌道。

第五關(guān),核心決策團(tuán)隊(duì)升級(jí)。企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型期,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人若有一個(gè)健康、強(qiáng)勢(shì)的核心決策團(tuán)隊(duì),將使企業(yè)快速跨越升級(jí)關(guān)。但是,企業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)型,也意味著核心決策團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該隨之轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)實(shí)中,顯性的、原有的核心決策團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型不比領(lǐng)導(dǎo)人的轉(zhuǎn)型更迅速、更易到位,可能更加遲緩,甚至徘徊止步。此時(shí),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人急需“新鮮血液”注入,其中不乏職業(yè)“空降兵”。新的決策成員如果稱職、勝任,新老核心決策成員組成的新的核心決策團(tuán)隊(duì),將會(huì)共引企業(yè)升級(jí)、轉(zhuǎn)型。否則,將會(huì)使老成員冷眼旁觀,甚至排斥;新成員孤立無(wú)援,處處碰壁。值得警示的是,升級(jí)轉(zhuǎn)型期引入“空降兵”,需慎用兩類人:從官場(chǎng)下來(lái)的“人事老手”;從職場(chǎng)竄來(lái)竄去的“職業(yè)串場(chǎng)者”。前者,能使企業(yè)獲取一些政府資源,但成事不足,攪事有余,會(huì)使企業(yè)很快陷入“人人自?！钡木车?。后者,職場(chǎng)習(xí)慣使其只會(huì)“看風(fēng)使舵”,“假公濟(jì)私”,不會(huì)使其更有職業(yè)道德、責(zé)任心和奉獻(xiàn)精神。這兩類人的進(jìn)入,不但不會(huì)使企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型順利,反而會(huì)使企業(yè)更加混亂,團(tuán)隊(duì)離心離德。

第六關(guān),管理團(tuán)隊(duì)升級(jí)。企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵除企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以及核心決策團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型外,管理團(tuán)隊(duì)也同樣需要轉(zhuǎn)型。我們發(fā)現(xiàn),在企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型期,企業(yè)最缺乏的是合適的管理人才,而企業(yè)原有的決策成員、高管人員中,很少有人適應(yīng)這種升級(jí)轉(zhuǎn)型,不論在觀念上或是能力上。我們還有一個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn):升級(jí)轉(zhuǎn)型的最大阻力來(lái)自于高層,他們更多的是害怕改變,似乎害怕失去什么;核心權(quán)力圈之外的中高層成員更容易接受改變,也許是升級(jí)轉(zhuǎn)型根本不會(huì)使其失去太多。但根本的原因是他們是政策的執(zhí)行者,更了解外部環(huán)境的變化及其所帶來(lái)的壓力。很多企業(yè)之所以升級(jí)轉(zhuǎn)型受阻、不力,一個(gè)重要原因是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人仍在原有部分核心決策成員中“打圈圈”,這些成員中的部分人員本身就需要升級(jí)轉(zhuǎn)型,決策者把轉(zhuǎn)型大任委付與他們,其結(jié)果可想而知。我們發(fā)現(xiàn),許多企業(yè)不是沒(méi)有人才,而是藏龍臥虎,問(wèn)題是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不善于甄別、選拔、培養(yǎng)、使用和激勵(lì)人才。一個(gè)企業(yè)是不是充滿活力的企業(yè),是不是長(zhǎng)壽企業(yè),就看企業(yè)是不是人才輩出。一個(gè)新的管理團(tuán)隊(duì)的整合與誕生,是企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型成功的基礎(chǔ)。從這一層面上來(lái)說(shuō),莫說(shuō)管理團(tuán)隊(duì),即使核心決策團(tuán)隊(duì)也需要不斷地調(diào)整、整合和打造。

第七關(guān),決策模式升級(jí)。許多企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型不暢,起因是決策模式?jīng)]有改變。原有的決策模式是在企業(yè)沒(méi)有變化的情況下使用的,簡(jiǎn)單也好,不規(guī)范也好,只要有效就行。隨著企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型,企業(yè)面臨許多新事物、新環(huán)境、新問(wèn)題,沒(méi)有科學(xué)的決策模式,就不會(huì)產(chǎn)生科學(xué)的決策。我們?cè)谧稍儗?shí)踐中發(fā)現(xiàn),升級(jí)轉(zhuǎn)型期許多企業(yè)之所以難度關(guān),一是其領(lǐng)導(dǎo)人游離于團(tuán)隊(duì)決策之外,二是其決策成員不再是一個(gè)團(tuán)隊(duì),而是各行其是。面對(duì)新環(huán)境、新問(wèn)題,原有的決策班子成員有的掉隊(duì),有的彷徨,有的抵觸,正常的會(huì)議、溝通不再順暢。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人雖然游離于決策團(tuán)隊(duì) (即使存在)之外,很少參與具體的決策,但真正拍板的還是其一人。這就產(chǎn)生了很大問(wèn)題:不了解環(huán)境,不清楚進(jìn)度,不明白問(wèn)題所在,其決策的正確性從何而來(lái)。許多時(shí)候,企業(yè)的決策模式不科學(xué),成了阻礙企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型的致命原因。決策模式升級(jí),要求新的決策團(tuán)隊(duì)形成,要求建立新的會(huì)議形式、議事規(guī)則、溝通原則。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)此沒(méi)有清醒的認(rèn)識(shí),當(dāng)新的決策風(fēng)格還沒(méi)有形成的時(shí)候,企業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)型只能是決策者心中的一個(gè)愿望。缺乏核心決策團(tuán)隊(duì),把轉(zhuǎn)型的希望寄托在一兩個(gè)人身上是不現(xiàn)實(shí)的。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的觀念、習(xí)慣以及決策方式,決定著核心決策團(tuán)隊(duì)能否誕生;企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以及管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)、能力和企業(yè)的文化氛圍,又決定著核心決策團(tuán)隊(duì)的決策績(jī)效。

(責(zé)任編輯:登 臣)

10.3969/j.issn.1008-3928.2010.06.011

F270.7

A

1008-3928(2010)06-0050-07

2010-10-19

陳光明 (1963-),男,河南開(kāi)封人,河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院教授,管理學(xué)博士,碩士生導(dǎo)師,金冊(cè)管理咨詢 (中國(guó))有限公司總經(jīng)理。