淺析中國家族企業(yè)的問題與對策

○石如璧

（廣東工貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院 廣東 廣州 510160）

淺析中國家族企業(yè)的問題與對策

○石如璧

（廣東工貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院 廣東 廣州 510160）

家族企業(yè)作為我國私企的主要經(jīng)營形式，有適宜其生存的社會根源和天然優(yōu)勢。但隨著企業(yè)的發(fā)展，這種經(jīng)營形式也逐漸帶來種種弊端。文章在指出家族企業(yè)產(chǎn)生的社會原因的同時，分析了家族企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的種種問題，并對家族企業(yè)發(fā)展提出個人見解和對策。

中國 家族企業(yè) 原因 問題 對策

家族企業(yè)是一種范圍極廣、種類繁多的企業(yè)組織形式，即便在現(xiàn)代企業(yè)制度極為成熟和完善的美國和歐洲，家族企業(yè)數(shù)量也是龐大的。在亞洲，特別是東南亞華人社會中，家族企業(yè)這種組織形式更是非常普遍。家族企業(yè)的發(fā)展深刻影響著當(dāng)?shù)睾褪澜缃?jīng)濟(jì)格局。隨著改革開放和市場經(jīng)濟(jì)的深入開展，民營經(jīng)濟(jì)逐漸成為中國經(jīng)濟(jì)的主潮流，在廣東、浙江、江蘇、福建等地區(qū)，民營家族企業(yè)得到迅速普遍的發(fā)展。但目前我國大多數(shù)民營中小企業(yè)的內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系、管理制度及其治理結(jié)構(gòu)模式依然具有明顯的家族制特征，目前，在中國內(nèi)地非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族式經(jīng)營的企業(yè)至少占到了90%以上。而隨著中國加入WTO與世界經(jīng)濟(jì)接軌，國際競爭者的介入使得中國市場的競爭日益加劇，弱小的中國家族企業(yè)馬上面臨一個提高競爭力的問題，也就是中國家族企業(yè)如何轉(zhuǎn)型和進(jìn)行管理創(chuàng)新應(yīng)對競爭環(huán)境、實現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”的問題。

一、中國家族企業(yè)盛行的原因

家族企業(yè)與普通企業(yè)相比，最大的優(yōu)勢在于管理成本方面。創(chuàng)業(yè)初期，家族企業(yè)能以較低的成本迅速集聚人員，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計報酬，在很短的一個時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快地完成原始資本的積累；同時家族整體利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員，從而在執(zhí)行上，成員之間更容易達(dá)成共識。此外，家族成員的心理契約成本低，成員彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其他非家族企業(yè)的成員，從而使家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的凝聚力。歸納起來，家族企業(yè)的優(yōu)勢有幾點：集權(quán)決策效率高；親情內(nèi)聚力強(qiáng)；反應(yīng)迅速執(zhí)行力強(qiáng)；心理契約成本低；恩威并用效果好；“家長”示范效應(yīng)強(qiáng)；經(jīng)營文化繼承性；具有家族發(fā)展觀。

有鑒于此，中國大多中小企業(yè)采用家族企業(yè)模式，而且煥發(fā)出很強(qiáng)的生命能力。家族企業(yè)制度的推崇者浙江方太董事長茅理翔提出：“民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期一定要依靠家族制；民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，一定要淡化家族制”。即提倡家族制，但推行非家族化管理。而深圳太太藥業(yè)集團(tuán)董事長朱保國認(rèn)為：家族企業(yè)不會形成股東之間的矛盾，因為特定的血緣關(guān)系，大家相互了解，很難起糾紛，不像很多企業(yè)，股東之間動不動就鬧起來。正由于這種特殊的優(yōu)勢，使相當(dāng)一部分家族企業(yè)發(fā)展很快，甚至影響和控制了整個行業(yè)，因此可以說，家族企業(yè)并不是落伍的代名詞。所以我們認(rèn)為，家族制企業(yè)作為一種企業(yè)組織制度，有它存在的合理性和必然性，不能一概否定，它更適合市場經(jīng)濟(jì)的初創(chuàng)階段或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段、一定規(guī)模或經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定水平，這種企業(yè)制度的弊端就會凸現(xiàn)，制約家族企業(yè)的發(fā)展。

二、家族企業(yè)的存在的問題

首先，家族企業(yè)優(yōu)秀人才缺失。因為單純在家族成員中選擇人才的結(jié)果，就是選擇面會變的越來越窄，可用的人會越來越少；而長期的家長制管理以及創(chuàng)業(yè)取得的成就，會讓領(lǐng)導(dǎo)者變得自滿自大，這恰恰排斥了社會上更優(yōu)秀的人才的加盟；另外，基于家族關(guān)系建立起來的內(nèi)部信任，會自然對沒有類似關(guān)系的員工產(chǎn)生不信任感。因此，家族企業(yè)的劣勢首先表現(xiàn)在深知自己的企業(yè)因缺乏人才而長不大，卻又很難創(chuàng)建獲得和留住人才的環(huán)境。

其次，不利于員工積極性的充分發(fā)揮。家族成員在企業(yè)股份中占主體地位，核心管理層基本上來自同一家族，這是家族企業(yè)最直接的外部特征。但家族企業(yè)不可能所有員工都來自同一家族。事實上，絕大多數(shù)家族企業(yè)的一線員工還是來自于家族之外，而直接創(chuàng)造企業(yè)財富的正是一線員工。但在家族企業(yè)的同一工作層面上，來自于家族的員工往往有一種優(yōu)越感，即使他們與家族之外的員工相比，對企業(yè)的貢獻(xiàn)不多一些甚至還少一些，但卻能較家族之外的員工更容易被賞識和信任。而這種賞識和信任來自企業(yè)的決策層，外來員工無法評說。這種不公平待遇必然導(dǎo)致外來員工心理平衡失調(diào)，影響其工作熱情，難以發(fā)揮該部分員工的個人潛能。

最后，決策的失誤率較高。決策的獨(dú)斷和高效，是許多家族企業(yè)初期成功的重要保證。許多家族企業(yè)在成長過程中靠的就是決策的果敢和善斷，抓住了一兩次稍縱即逝的機(jī)會而成功的。但隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)外部環(huán)境的變遷，這種個人化的經(jīng)驗開始失效。企業(yè)規(guī)模越來越大，經(jīng)濟(jì)活動的量也越來越大，從而使投資的風(fēng)險也越來越大。如果出現(xiàn)決策失誤，對企業(yè)的發(fā)展是極為不利的，有時可能會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

三、家族企業(yè)管理改革的思路與對策

中國的家族企業(yè)要走向?qū)I(yè)化、國際化和現(xiàn)代化面臨的首要問題就是經(jīng)營戰(zhàn)略策略的調(diào)整，它是家企變革的第一步，也是很多家企邁向成功的第一步。家族企業(yè)只有打破家族壟斷，推進(jìn)“社會化”進(jìn)程，不斷地吸納社會資本和知本，才能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展。

1、公司治理結(jié)構(gòu)與管理制度創(chuàng)新

創(chuàng)新是發(fā)展的動力。家族企業(yè)制度創(chuàng)新主要包括資本社會化、管理專業(yè)化、公司治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化。公司治理結(jié)構(gòu)包括以下內(nèi)容：如何配置和行使控制權(quán)；如何監(jiān)督和評價董事會、經(jīng)理人員和職工；如何設(shè)計和實施激勵機(jī)制。良好的公司治理結(jié)構(gòu)能夠利用制度安排的互補(bǔ)性質(zhì)，并選擇一種結(jié)構(gòu)來降低代理成本，控制代理風(fēng)險。這樣既能保證作為經(jīng)營專家的高層管理擁有足夠的經(jīng)營權(quán)，以使企業(yè)在瞬息萬變的市場活動中及時把握商機(jī)，又不致使出資人失去對其財產(chǎn)的最終控制，雙方各得其所，但關(guān)鍵是如何在出資人和經(jīng)理人之間尋找一種平衡。

家族企業(yè)要克服其家長制弊端，從人格化社會網(wǎng)絡(luò)交易轉(zhuǎn)向非人格化的制度性交易，就要加大產(chǎn)權(quán)制度改革力度，有效地融合社會資本，實現(xiàn)資本社會化；要借鑒國際化大企業(yè)的管理經(jīng)驗，實行專業(yè)化管理，正確對待職業(yè)經(jīng)理人，激勵和發(fā)揮他們的才干；要積極規(guī)范治理結(jié)構(gòu)，引進(jìn)現(xiàn)代管理理念和專業(yè)管理技術(shù)。此外，家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行具有尖銳矛盾。家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不是建立在商業(yè)原則基礎(chǔ)上，其組織行為不是依據(jù)市場原則，而是依據(jù)倫理規(guī)范，維系企業(yè)生存和發(fā)展的不是利益關(guān)系，而是所謂個人之間的情感和信任關(guān)系。在這種治理結(jié)構(gòu)下，就容易形成家族業(yè)主實際管理素質(zhì)與現(xiàn)代管理者角色需求的矛盾，家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的矛盾。家族企業(yè)要在堅持現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合家族企業(yè)實際發(fā)展情況，引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立現(xiàn)代規(guī)范化的公司法人治理結(jié)構(gòu)，此乃家族企業(yè)管理創(chuàng)新的核心內(nèi)容。

2、職業(yè)化管理與引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人

家族制管理方式是制約家族企業(yè)做大做強(qiáng)的“瓶頸”。傳統(tǒng)的家族制管理方式在創(chuàng)業(yè)初期和進(jìn)行資本原始積累這一特殊階段是較為有效和實用的管理模式。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求擴(kuò)大發(fā)展時，在企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團(tuán)化發(fā)展過程中，家長制管理模式越來越暴露出它的局限和不足，這時的家族企業(yè)必須引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，推行職業(yè)化管理，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度分離，賦予經(jīng)理人一定的經(jīng)營權(quán)，并建立相應(yīng)的經(jīng)理人激勵機(jī)制，這是家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要手段，也只有這樣，才有可能把家族企業(yè)帶向更高的發(fā)展水平。

但從一見鐘情到互相猜疑，再到不歡而散，似乎已成為國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人必須面對的三步曲。曾有人用“相互戒備，同床異夢，不斷博弈，信用脆弱”這十六個字，來形容出資人和職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系，雖然有尖刻之嫌，但的確恰如其分。經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮有過“父母阿姨論”，即如果把企業(yè)比做自己的小孩，把職業(yè)經(jīng)理人比作阿姨，自己的小孩自己照顧是最放心的，小孩能得到更好的關(guān)懷和呵護(hù)，而不用擔(dān)心他出事，以此來論證家族企業(yè)制度是目前可供民營企業(yè)選擇的最優(yōu)制度。這道出了不少民營企業(yè)家的心聲，以職業(yè)經(jīng)理人這個“阿姨”代替“父母”去管教企業(yè)這個“孩子”是靠不住的，自己的企業(yè)由自己經(jīng)營應(yīng)該是最放心的。

話雖如此，但有時候是必須要請“阿姨”來帶“孩子”的。解決之道是中國要形成職業(yè)經(jīng)理人階層，他們不僅擁有扎實的專業(yè)知識、豐富的管理經(jīng)驗，更重要的是他們要有敬業(yè)精神，要有忠誠心，具有讓人信賴的職業(yè)操守。因而，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該提升自己的成熟度，除了加強(qiáng)自身的專業(yè)修養(yǎng)外，在目前我國的道德環(huán)境尚不成熟的情況下，尤其要嚴(yán)格遵守契約規(guī)則，不能在利益的驅(qū)動下失去心態(tài)平衡，進(jìn)而出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)學(xué)所講的“敗德行為”，侵犯出資人或其他人的利益。中國的企業(yè)能不能長大，中國的民營企業(yè)能不能發(fā)展，很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人的道德和業(yè)務(wù)水平。

更重要的是，社會和企業(yè)應(yīng)該聯(lián)手完善職業(yè)經(jīng)理人的激勵機(jī)制和約束機(jī)制。從我國目前企業(yè)的現(xiàn)狀來看，激勵和約束都不足。在1999年曾因“兩權(quán)分離”執(zhí)掌廣東華帝集團(tuán)而名噪一時的職業(yè)經(jīng)理人姚吉慶，對此深有感觸“如果一個企業(yè)不能徹底解決治理結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制的話，職業(yè)經(jīng)理人的生存空間始終有限，也不能充分發(fā)揮自己的價值”。按照現(xiàn)代人力資本理論的解釋，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)屬于人力資本范疇，出資人應(yīng)正確看待財務(wù)資本和人力資本的價值，尤其不能低估人力資本的價值。同時，根據(jù)需求層次理論，職業(yè)經(jīng)理人對于需求屬于要求較高人群，他們很看重個人獲得的尊重與權(quán)力。所以，為了謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，通過創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件，充分承認(rèn)職業(yè)經(jīng)理人的社會地位，滿足他們自我實現(xiàn)的需求。這就要求在激勵機(jī)制上不僅要用薪金、獎金等方式，更重要的是用股票期權(quán)制，將職業(yè)經(jīng)理人的命運(yùn)與企業(yè)聯(lián)系在一起。當(dāng)然，同時要從經(jīng)濟(jì)利益、法律責(zé)任等多方面出發(fā)，用綜合性的約束機(jī)制，規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人的行為，保護(hù)出資人的利益，這就需要解決家企與職業(yè)經(jīng)理人之間如何雙贏的問題，包括家族企業(yè)怎樣用好職業(yè)經(jīng)理人和職業(yè)經(jīng)理人如何適應(yīng)家族企業(yè)環(huán)境的問題。

3、家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革

產(chǎn)權(quán)是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度的要件，對當(dāng)事人來說更是一種激勵杠桿。產(chǎn)權(quán)不清，即所有權(quán)模糊，意味著工作目標(biāo)不明，工作動力欠缺。家族企業(yè)初創(chuàng)時期大多產(chǎn)權(quán)不清，做大以后產(chǎn)權(quán)分割就成為很困難的問題，不少家企因此鬧糾紛，產(chǎn)生沖突、結(jié)怨甚至對簿公堂，嚴(yán)重者造成企業(yè)分崩離析，甚至瓦解。因此，產(chǎn)權(quán)制度改革是家族企業(yè)轉(zhuǎn)型和制度創(chuàng)新的根本內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。產(chǎn)權(quán)是企業(yè)的命根子，是最敏感最要害的東西，它決定著企業(yè)的組織形式和企業(yè)與外部利益集團(tuán)之間的關(guān)系，也關(guān)系到投資者與企業(yè)之間的利益關(guān)系和控制關(guān)系，由此，產(chǎn)權(quán)改革也最艱難?，F(xiàn)實中，血緣使家族企業(yè)“家企不分”、親緣使家族企業(yè)“族企不分”，地緣使家族企業(yè)“地企不分”，“三緣”的產(chǎn)權(quán)界定具有天然封閉性，是阻礙治理結(jié)構(gòu)合理化的重要因素，是阻礙家族企業(yè)融資的重要障礙。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度適應(yīng)了創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)發(fā)展的需要，但這種制度安排方式卻無法實現(xiàn)現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度安排中存在的諸多潛在利潤。要獲取潛在利潤，促進(jìn)家族企業(yè)成長，必須使存在于現(xiàn)存制度安排結(jié)構(gòu)外的利潤內(nèi)部化，而要使外部利潤內(nèi)部化，就亟須產(chǎn)權(quán)制度的重新安排。所以，家企只有克服血緣親緣障礙，明晰產(chǎn)權(quán)歸屬，才有可能實現(xiàn)家族企業(yè)規(guī)范化運(yùn)行和社會化經(jīng)營，同時也只有將產(chǎn)權(quán)作為一種最有力的激勵方式，才有可能吸納社會上的優(yōu)質(zhì)知本和人才，帶領(lǐng)企業(yè)邁向更高的臺階。

4、家族企業(yè)代際傳承的問題

代際傳承問題是家族企業(yè)在成長過程中面臨的重大問題，對于任何企業(yè)來說它都是一次重大考驗。家族企業(yè)能否被下一代所延續(xù)并保持繁榮，在很大程度上取決于能否成功地解決傳承問題。俗話說：“富不過三代”，其中蘊(yùn)涵著代際成功傳承之不易和艱難，顯示出家族企業(yè)傳承問題背景之尖銳與負(fù)責(zé)。根據(jù)家族企業(yè)史學(xué)家的研究，在所有把財富轉(zhuǎn)移給下一代的家族企業(yè)當(dāng)中，至少有80%的家族業(yè)務(wù)在第二代手中完結(jié)，只有13%的家族生意成功地被第三代傳承。所以，家企的傳承關(guān)系企業(yè)未來發(fā)展，所有者必須未雨綢繆，做十年樹人的打算，切不可等閑視之。家族企業(yè)傳承面臨著父子沖突、子輩沖突、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)矛盾的風(fēng)險，深受傳統(tǒng)文化、家庭環(huán)境、業(yè)主心理、子女素質(zhì)和企業(yè)相關(guān)者的影響。從現(xiàn)實看，“子承父業(yè)”是眾多家族企業(yè)普遍采取的方式，浙江方太、萬象集團(tuán)、格蘭仕、美的等中國一批成功的家族企業(yè)都是采用的這種模式，都已順利完成交接或正在進(jìn)行交接。這種模式符合中國現(xiàn)階段的國情和中國文化特點，所以，相當(dāng)長的時期內(nèi)這種模式仍然是中國家企傳承的主流模式。因為中國經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平和國民心理開放程度離外族傳承還相距甚遠(yuǎn)。當(dāng)然，父輩特殊親情也會導(dǎo)致“逆向選擇”接班人的現(xiàn)象發(fā)生，但從理性的角度，為了企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營，我們應(yīng)該盡量避免此種現(xiàn)象的發(fā)生。

一般來講，家企傳承大體有三種代表模式：子承父業(yè)模式（專指民營企業(yè)）、內(nèi)部提升模式、外部進(jìn)入模式（即“空降兵”）三種模式，雖然沒有絕對意義上的好壞之分，但是在具體的維度上還是可以有優(yōu)劣之分。家族企業(yè)可以根據(jù)“忠誠度”和“能力”這兩個重要的維度進(jìn)行分析，進(jìn)行因地制宜的選擇。

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