淺論實(shí)現(xiàn)中小民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)代管理的措施

○石守松

（聚鋼集團(tuán)有限公司 浙江溫州 325800）

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)慣用家族經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)行粗放式管理。比如網(wǎng)易丁磊、丁波兄弟分別坐鎮(zhèn)北京、上海；當(dāng)當(dāng)書(shū)店的李國(guó)慶、俞渝夫擔(dān)任聯(lián)合總裁等。從資本的來(lái)源來(lái)說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)的出資人通常有著血緣和親屬關(guān)系，其創(chuàng)始人共同出資，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在管理上也有一定的優(yōu)勢(shì)，美國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)盛行，但是美國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)花了一百多年的時(shí)間，而中國(guó)當(dāng)代的中小民營(yíng)企業(yè)才只有30多年的發(fā)展歷程，加之企業(yè)中的家長(zhǎng)權(quán)威制度、親情糾纏形成的內(nèi)耗和任人唯親的用人制度恰恰是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題。因此對(duì)我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行研究，分析其粗放性管理存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)優(yōu)化的主要策略顯得尤為重要。

一、中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張過(guò)程存在的問(wèn)題

1、創(chuàng)業(yè)時(shí)期——融資渠道窄

由于對(duì)外界的不信任，中小民營(yíng)企業(yè)具有明顯的內(nèi)源融資偏好。同時(shí)中小民營(yíng)企業(yè)一般內(nèi)部管理不很規(guī)范，社會(huì)的信任度也比較低，影響了中小民營(yíng)企業(yè)的聲譽(yù)，為此銀行對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)的貸款控制得比較嚴(yán)，致使中小民營(yíng)企業(yè)貸款難。還有中小民營(yíng)企業(yè)不像股份公司那樣在需要資金時(shí)可通過(guò)向社會(huì)發(fā)行普通股票和債券的形式迅速籌集到資金，如果大量發(fā)行普通股，就可能導(dǎo)致家族所控制的股份比例降低，從而有失去對(duì)公司控制的可能。而且中小民營(yíng)企業(yè)一般都是承擔(dān)無(wú)限責(zé)任，一旦經(jīng)營(yíng)失策，便會(huì)導(dǎo)致債臺(tái)高筑，企業(yè)發(fā)展力不從心，喪失了翻身的機(jī)會(huì)。

2、擴(kuò)張時(shí)期——制度不規(guī)范

中小民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)取得一定成就之后，往往容易產(chǎn)生自滿情緒，固步自封，缺乏創(chuàng)新，從而使企業(yè)發(fā)展處于停滯狀態(tài)。從表面上看來(lái)，家族式管理體制使中小民營(yíng)企業(yè)缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，中小民營(yíng)企業(yè)由家庭或家族創(chuàng)業(yè)而來(lái)，彼此之間相互信任，各成員之間是不設(shè)防的，認(rèn)為同是一家人不會(huì)出現(xiàn)敗德現(xiàn)象。然而由于各家族成員在企業(yè)里的地位不平等，職權(quán)利益分配不均，以及受職工尊重程度的不同，彼此之間必然會(huì)產(chǎn)生矛盾。隨之而來(lái)的是家族成員在企業(yè)里的敗德行為?？梢?jiàn)伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)制度性規(guī)范不足越來(lái)越明顯，僅僅靠家族成員間的信任和忠誠(chéng)已難以為繼。即使已經(jīng)改造成為現(xiàn)代公司的企業(yè)，其本質(zhì)上還是實(shí)行創(chuàng)業(yè)階段的家族式管理模式仍處于一種決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)合一的狀態(tài)。股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，三會(huì)的成員多由家庭或家族成員擔(dān)任。這種企業(yè)對(duì)人才會(huì)造成一定的吸引力，但卻不能留住人才，因?yàn)樽詈笏l(fā)現(xiàn)企業(yè)被家族牢牢地控制著，外面的人是不能融入進(jìn)去的。

3、成熟時(shí)期——產(chǎn)權(quán)不明晰

我國(guó)現(xiàn)有中小民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)特征主要是以個(gè)人產(chǎn)權(quán)或家族產(chǎn)權(quán)為主體的一元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，由于它在家族內(nèi)部具有特殊的凝聚力，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初曾起過(guò)重要作用，也使企業(yè)在產(chǎn)權(quán)上很自然地與外界隔離開(kāi)來(lái)。這就為企業(yè)日后的發(fā)展壯大埋下了隱患。一旦企業(yè)內(nèi)部的血緣關(guān)系在經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)使下無(wú)法維持，企業(yè)內(nèi)部責(zé)任權(quán)力、利益分配等各種矛盾就會(huì)愈演愈烈，從而導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法正常經(jīng)營(yíng)。

4、衰退時(shí)期——繼承問(wèn)題大

當(dāng)前“富二代”的流行就是由于家族繼承問(wèn)題造成的，大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)是以個(gè)人產(chǎn)權(quán)或家族產(chǎn)權(quán)為主體的業(yè)主個(gè)人產(chǎn)權(quán)。所有者、經(jīng)營(yíng)者、管理者和生產(chǎn)者三位一體或四位一體。同時(shí)由于滲透著家族式的管理方式，對(duì)投資行為缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，短期行為比較嚴(yán)重，往往是“家長(zhǎng)”依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，主觀隨意地進(jìn)行決策，使決策風(fēng)險(xiǎn)加大。更有甚者，當(dāng)中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，即老的創(chuàng)業(yè)者將退出經(jīng)營(yíng)崗位時(shí)，選擇合適的繼承人就成為關(guān)系到企業(yè)成敗的關(guān)鍵問(wèn)題。但是如果由于被創(chuàng)業(yè)者選擇的接班人不具備領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)的能力，尤其是與創(chuàng)業(yè)者形成鮮明的對(duì)比，甚至還不如一些經(jīng)理，其不能在企業(yè)中成為核心，則使企業(yè)缺乏凝聚力，甚至?xí)挂恍﹥?yōu)秀的員工產(chǎn)生不好的未來(lái)預(yù)期而提前跳槽，這種企業(yè)繼承人的選擇機(jī)制使圈外的優(yōu)秀人才喪失了繼續(xù)努力的動(dòng)力。還有一些中小民營(yíng)企業(yè)家里一般都有幾個(gè)子女，就中國(guó)的傳統(tǒng)來(lái)講，一般長(zhǎng)子具有繼承權(quán)，而其他子女如有才能超過(guò)長(zhǎng)子的，相互間必然會(huì)產(chǎn)生爭(zhēng)奪權(quán)利的斗爭(zhēng)。

二、優(yōu)化中小民營(yíng)企業(yè)管理模式，實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)管理的措施

1、拓寬融資渠道

根據(jù)我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為保中小民營(yíng)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)家要向日本中小民營(yíng)企業(yè)家學(xué)習(xí)，大膽創(chuàng)設(shè)和勇于實(shí)施財(cái)產(chǎn)的相對(duì)分割制度，并逐漸替代財(cái)產(chǎn)均分制。

（1）通過(guò)各種渠道適當(dāng)降低家族持股比例。企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，要做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)實(shí)行優(yōu)化，稀釋家族股權(quán)，建立一個(gè)科學(xué)合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。所有權(quán)讓渡是股權(quán)社會(huì)化的主要措施。我國(guó)降低家族持股比例有很多渠道：適當(dāng)出售家族成員控制的股份、上市、合資、增資擴(kuò)股和資產(chǎn)置換等等。

（2）員工持股計(jì)劃。員工持股計(jì)劃是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司部分股權(quán)，并委托專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)管理運(yùn)作，員工持股會(huì)代表持股員工進(jìn)入董事會(huì)參與表決和分紅的一種新型股權(quán)形式。員工持股計(jì)劃是員工激勵(lì)計(jì)劃的一種，它不但可以改善企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；而且員工持股計(jì)劃也可以與公司治理相結(jié)合，通過(guò)員工持股會(huì)參與公司治理，改變公司治理的組織結(jié)構(gòu)，取得提高生產(chǎn)效率、改進(jìn)公司決策機(jī)制的效果。

（3）管理層持股。我國(guó)一些中小民營(yíng)企業(yè)大膽借鑒國(guó)際上先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)并作了一些有益的嘗試，實(shí)施管理層持股，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效的股權(quán)激勵(lì)。管理層持股可采取以下方式實(shí)現(xiàn)：一是管理干股；二是直接持股；三是期股；四是延期支付。

2、建立規(guī)范的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)

當(dāng)前就中小民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀來(lái)說(shuō)，大多數(shù)名不副實(shí)，雖然組織形式已經(jīng)為公司，但其組織機(jī)構(gòu)或者沒(méi)有建立起來(lái)，或如同虛設(shè)。要建立起與之相匹配的組織機(jī)構(gòu)，需要注意以下幾方面的情況：第一，三會(huì)的人員構(gòu)成。由于中小民營(yíng)企業(yè)的股份大多為家庭所占有，所以三會(huì)成員多為家庭成員構(gòu)成，造成其實(shí)質(zhì)上成為家庭會(huì)議。因此要求在建立三會(huì)時(shí)，對(duì)董事會(huì)人員中的家庭或家族成員的數(shù)量、比例做出限制，家庭或家族成員在其中所占的數(shù)量不超過(guò)公司董事總數(shù)的1/3；而監(jiān)事會(huì)的成員則可由有相應(yīng)能力的家庭股東來(lái)承擔(dān)，因?yàn)槠渥鳛槠髽I(yè)的所有者，有對(duì)公司經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督的動(dòng)力。第二，關(guān)于獨(dú)立董事制度。隨著產(chǎn)權(quán)的進(jìn)一步明晰及股權(quán)的分散化，尤其是中小民營(yíng)企業(yè)原來(lái)的產(chǎn)權(quán)背景決定了原來(lái)家族占有大多數(shù)甚至100%的股份。在其逐漸分散的過(guò)程中，中小民營(yíng)企業(yè)必然會(huì)出現(xiàn)一股獨(dú)大的現(xiàn)象，分散投資者的利益由誰(shuí)來(lái)維護(hù)，只有靠獨(dú)立董事。獨(dú)立董事的選取由分散的投資者提名或在職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)上公開(kāi)招聘，對(duì)于不能夠維護(hù)廣大中小投資者利益的獨(dú)立董事，或在決策過(guò)程中有明顯失職行為的可進(jìn)行解雇或追究法律責(zé)任，對(duì)于獨(dú)立董事的約束同對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的約束一樣，除其自身素質(zhì)的提高之外，主要靠制度的完善和司法制度的完善來(lái)保證。第三，監(jiān)事會(huì)的人員構(gòu)成。董事會(huì)作為最高的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)也需要監(jiān)督，并且隨著家族成員在董事會(huì)中人員的減少，也要防止家族的利益被侵蝕。起監(jiān)督作用的機(jī)構(gòu)由監(jiān)事會(huì)來(lái)承擔(dān)，而最有監(jiān)督動(dòng)力的就是不在董事之列的家族成員。這也為家族成員的分流開(kāi)辟了道路。

3、大力培育機(jī)構(gòu)投資者

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，為了充分發(fā)揮機(jī)構(gòu)投資者對(duì)公司治理的積極作用，應(yīng)當(dāng)大力培育各種不同類(lèi)型的機(jī)構(gòu)投資者，盡快提高他們?cè)谖覈?guó)證券市場(chǎng)的比重：一是大力發(fā)展開(kāi)放式基金；二是培育養(yǎng)老基金、保險(xiǎn)基金；三是引進(jìn)新的戰(zhàn)略投資者。這三種方式可以使中小民營(yíng)企業(yè)廣泛吸收社會(huì)戰(zhàn)略投資者的資金及社會(huì)公眾的資金和各種基金，是一種實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化的較好形式。但由于我國(guó)對(duì)企業(yè)上市仍然采取嚴(yán)格的審批制，因此采取這一方式并不廣泛，尤其是民營(yíng)企業(yè)。但是今后隨著政策的日益寬松，更多的民營(yíng)企業(yè)都將有這種機(jī)會(huì)。股權(quán)多元化不怕股東多，而是多多益善，只要愿意出資，不管是組織還是個(gè)人，不管是國(guó)內(nèi)的還是國(guó)外的，都可以成為股東。只有這樣，才可以充分吸收和利用社會(huì)資金，壯大企業(yè)資本實(shí)力，降低資產(chǎn)負(fù)債率和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

4、實(shí)現(xiàn)企業(yè)職業(yè)化管理

建立職業(yè)經(jīng)理人管理模式是中小民營(yíng)企業(yè)從“以人管理企業(yè)”向“以制度管理企業(yè)”過(guò)渡的本質(zhì)體現(xiàn)。在中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，特別是在競(jìng)爭(zhēng)激烈、企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大時(shí)，符合企業(yè)需要的有經(jīng)營(yíng)能力、管理能力的創(chuàng)業(yè)者和家庭成員可以繼續(xù)成為企業(yè)家或管理者的問(wèn)題就顯現(xiàn)了出來(lái)。如果創(chuàng)業(yè)者不具備勝任經(jīng)營(yíng)者條件，不能再駕馭指揮整個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展時(shí)，其最優(yōu)選擇就是為公司從經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)中選擇最有能力的經(jīng)營(yíng)者和職業(yè)經(jīng)理人。通過(guò)聘用職業(yè)經(jīng)理管理企業(yè)，可以避免人際關(guān)系的干擾，使中小民營(yíng)企業(yè)順利進(jìn)入制度管理階段，從而實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。

總之，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展進(jìn)程中，中小民營(yíng)企業(yè)是適應(yīng)性的選擇，是推動(dòng)中國(guó)市場(chǎng)化進(jìn)程的主力軍。但是中小民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代經(jīng)理人式企業(yè)還需一個(gè)較為漫長(zhǎng)的過(guò)程，希望通過(guò)本文的研究可以為政府和中小民營(yíng)企業(yè)自身建設(shè)和發(fā)展提供一些借鑒。

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