試論期刊社建立激勵機(jī)制應(yīng)遵循的幾個(gè)原則

李楊萌 焦 睿

(軍事經(jīng)濟(jì)學(xué)院襄樊分院《司務(wù)長》雜志社,湖北襄樊441003)

試論期刊社建立激勵機(jī)制應(yīng)遵循的幾個(gè)原則

李楊萌 焦 睿

(軍事經(jīng)濟(jì)學(xué)院襄樊分院《司務(wù)長》雜志社,湖北襄樊441003)

當(dāng)前,激勵理論已經(jīng)廣泛應(yīng)用于政府、學(xué)校、企業(yè)等。激勵機(jī)制已經(jīng)成為管理體系的重要組成部分。隨著期刊社的市場化改制,其激勵機(jī)制也隨之建立起來,但其中也存在許多誤區(qū)。期刊社建立激勵機(jī)制應(yīng)遵循真實(shí)性原則、適度性原則、公正性原則、效應(yīng)性原則和制度性原則。

期刊社;激勵機(jī)制;遵循原則

作為新聞出版機(jī)構(gòu)的一種,我國的期刊社也隨著國家文化體制改革進(jìn)行著各方面的變革,但無論改革的方式和程度如何,目的只有一個(gè),就是要暢通機(jī)制、提高效率,更好地適應(yīng)市場的需求,更好地為國家的科技、教育、文化事業(yè)服務(wù)。在這個(gè)過程中,期刊社內(nèi)部的管理問題已經(jīng)被提升到前所未有的高度,相應(yīng)的激勵機(jī)制也在摸索中不斷地建立起來。但不可否認(rèn)的是,由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的長期禁錮和期刊社編輯人員,尤其是管理者自身素質(zhì)的欠缺,眾多期刊社對激勵機(jī)制的理解還非常片面、狹窄,存在許多錯(cuò)誤認(rèn)識,在一定程度上降低了編輯人員的積極性和工作效率,對期刊社的發(fā)展和生存產(chǎn)生了不良影響。因此,筆者將對期刊社建立激勵機(jī)制的根本原則進(jìn)行探討,以期對期刊社管理者和編輯人員有所幫助。

一、激勵的含義及對其理解的幾個(gè)常見誤區(qū)

(一)激勵的含義

國內(nèi)外學(xué)者對激勵定義的角度、范疇和立足點(diǎn)各有側(cè)重。如阿特金森1864年提出的,“激勵就是此時(shí)此刻對行動的方向、強(qiáng)度與持續(xù)性(直接)影響?！盡·R·Jones指出:“激勵所涉及到的是行為怎樣發(fā)端,怎樣被賦予活力,怎樣延續(xù),怎樣導(dǎo)向,怎樣終止,以及在所有這一切進(jìn)行的過程中,該有機(jī)體呈現(xiàn)出何種主觀反應(yīng)?！薄凹罘知M義和廣義兩種。狹義的激勵就是激發(fā)、鼓勵之義;廣義的激勵則是指運(yùn)用各種有效手段激發(fā)人的熱情,啟動人的積極性、主動性,發(fā)揮人的創(chuàng)造精神和潛能,使其行為朝向組織所期望的目標(biāo)而努力。”[1]“管理行為學(xué)中的激勵,主要是指啟迪人的心靈,激發(fā)人的動機(jī),挖掘人的潛力,使之充滿內(nèi)在的活力和動力,朝向所期望(或既定)的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程?！盵2]綜合以上觀點(diǎn),筆者認(rèn)為,在兼顧科學(xué)性與廣泛性的平衡上,可以將激勵定義如下:激勵就是組織管理者通過一定的手段,如設(shè)置環(huán)境、傳遞信息、施加獎勵、營造氛圍等,對員工產(chǎn)生正面的影響,使其產(chǎn)生內(nèi)發(fā)的積極性和創(chuàng)造性,并為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮最大作用的過程。

(二)對激勵理解的幾個(gè)誤區(qū)

誤區(qū)一:認(rèn)為激勵是外在的,是由領(lǐng)導(dǎo)者或者管理者從外部施加給組織成員的。常見表現(xiàn)為,某些期刊社的主編和管理層為了樹立自己的權(quán)威,將自己置于高高在上的位置,對期刊社的各種事宜獨(dú)斷專行,從不征求編輯人員的意見。在情感上,管理者不與編輯人員進(jìn)行良好的溝通,彼此不能建立良好的信任;在利益上,管理者以自我為中心,財(cái)務(wù)管理不透明,暗箱操作,甚至侵犯編輯人員的合法利益,以權(quán)謀私、損公肥私;在業(yè)務(wù)上,不注重授權(quán),不注重發(fā)揮編輯人員的能動性和創(chuàng)造性,而是搞“一言堂”,利用威權(quán)高壓和等級制度,讓編輯人員成為單純執(zhí)行工作指令的“工作機(jī)器”。

誤區(qū)二:認(rèn)為激勵等同于經(jīng)濟(jì)利益,忽視精神激勵。在市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下,原本寧靜的書齋——期刊社,也未能幸免,許多領(lǐng)導(dǎo)者都將物質(zhì)獎勵作為激勵的首要方法,甚至是唯一的方法。領(lǐng)導(dǎo)者動輒就用獎金和福利待遇來刺激員工的動力,而員工也將工作目標(biāo)和高額獎金對等起來,沒有獎金的事情就不去干或是消極對待。隨著獎金刺激的減弱,編輯人員又要求更高的數(shù)額,導(dǎo)致惡性循環(huán)。

誤區(qū)三:認(rèn)為激勵主要是精神激勵,忽視物質(zhì)利益的滿足。與誤區(qū)二正好相反,一些老同志仍懷念計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的單純的奉獻(xiàn)精神,對物質(zhì)獎勵非常反感,將精神作用無限拔高。管理科學(xué)表明,沒有現(xiàn)實(shí)利益的精神激勵,作用有限?？梢?精神與物質(zhì)激勵相輔相成,不可偏廢,二者的關(guān)系必須協(xié)調(diào)好。

二、期刊社建立激勵機(jī)制應(yīng)遵循的原則

筆者不以學(xué)科為界限,而是側(cè)重于激勵的實(shí)踐性和有效性,并結(jié)合期刊社自身的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、組織文化、人員構(gòu)成、整體素質(zhì)、內(nèi)部氛圍等,提出期刊社建立激勵機(jī)制,實(shí)行有效的激勵制度所應(yīng)遵循的原則。同時(shí),鑒于激勵理論更加貼近于管理學(xué)范疇的實(shí)際,筆者也將對期刊社領(lǐng)導(dǎo)人員,如社長、總編(主編)、編輯部主任等如何實(shí)施有效激勵提出若干建議。

(一)激勵應(yīng)遵循的幾大原則

第一,真實(shí)性原則。激勵的目的是為了激發(fā)編輯人員的工作動力,在實(shí)施的過程中必須以事實(shí)為依據(jù)。編輯人員的工作狀態(tài)、工作動力、工作激情、工作業(yè)績都有所差異,領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)施激勵的過程中,必須根據(jù)編輯人員的實(shí)際情況確定激勵手段和激勵方式,要全面、細(xì)致、具體地了解編輯人員的工作狀況,以此為依據(jù)進(jìn)行獎懲選擇。如果領(lǐng)導(dǎo)者不調(diào)查、了解、觀察編輯人員的工作情況,就難以實(shí)施有針對性的激勵,也就會造成賞罰不明的結(jié)果,嚴(yán)重影響編輯人員的積極性。

第二,適度性原則。適度是以真實(shí)性為基礎(chǔ)的,但又比真實(shí)性更加深入和具體。對編輯人員做出的成績,領(lǐng)導(dǎo)者要給予適量適度的獎勵,既能讓編輯人員感覺到自己的成績被肯定、被獎勵,充滿工作的激情,同時(shí)又認(rèn)識到自己的工作還有提升的空間,保持緊迫感。

第三,公正性原則。任何一個(gè)期刊社都擁有一定數(shù)量的編輯人員,期刊社的工作要想良性運(yùn)轉(zhuǎn),必須依賴全體編輯人員個(gè)體工作積極性和團(tuán)隊(duì)協(xié)作配合。因此,必須做到以下幾點(diǎn):一是領(lǐng)導(dǎo)者必須一視同仁,做到不分職位高低、遠(yuǎn)近親疏、崗位分工、資歷深淺,實(shí)事求是,按照編輯人員的工作業(yè)績給予獎勵;二是要公開透明,讓所有編輯人員都了解自己與同事的業(yè)績,讓大家彼此心中有數(shù),不至于產(chǎn)生無端的猜忌與矛盾;三是要杜絕平均主義,當(dāng)員工做出不同業(yè)績之后,絕不能不論貢獻(xiàn)大小、表現(xiàn)好壞,搞平均主義,挫傷大家的積極性。

第四,效應(yīng)性原則。產(chǎn)生效應(yīng),既是所有激勵行為的核心,也是激勵的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。沒有效應(yīng)的激勵是毫無意義的。如果激勵手段運(yùn)用得當(dāng),就能夠產(chǎn)生正面的效應(yīng);如果激勵手段運(yùn)用不得當(dāng),就會挫傷編輯人員的積極性,產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。

第五,制度性原則。一方面,激勵本身必須按照一定的程序和規(guī)則來實(shí)施,比如對激勵對象的考察、核定、審批、實(shí)行、發(fā)布等;另一方面,經(jīng)過總結(jié)和試驗(yàn)后,必須建立一套行之有效、規(guī)范嚴(yán)格的激勵制度,只有以嚴(yán)格細(xì)致的制度對編輯人員進(jìn)行激勵,才能產(chǎn)生良好而持久的效果。

(二)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施激勵的原則

第一,建立優(yōu)秀的期刊社企業(yè)文化。文化的影響是潛移默化的,激勵的最終作用永遠(yuǎn)是從編輯人員內(nèi)心發(fā)揮出來的。在一個(gè)良好的工作環(huán)境和文化氛圍中,編輯人員將會全身心投入到工作中去,發(fā)揮出自身的全部創(chuàng)造力與潛能,也能清楚地為自己定位,并與同事良好相處。

第二,領(lǐng)導(dǎo)者要讓編輯人員能隨時(shí)看到自己。期刊社的領(lǐng)導(dǎo)者要積極融入編輯人員的工作環(huán)境和感情氛圍之中,不要被員工當(dāng)作權(quán)威或圈外人。同時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者要隨時(shí)讓員工感受到自己的真誠與力量。

第三,為員工創(chuàng)造廣闊的發(fā)展平臺。每個(gè)編輯都有著自己的人生理想和職業(yè)目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)者必須為他們提供優(yōu)越的工資待遇和廣闊的發(fā)展平臺,讓所有人都有機(jī)會發(fā)揮自己的聰明才智與技能。

第四,要講究誠信,言必信,行必果。領(lǐng)導(dǎo)者的大忌是言行不一,如果領(lǐng)導(dǎo)者承諾的獎勵措施最后不能兌現(xiàn),將會嚴(yán)重影響其威信和編輯人員對單位的信任度和歸屬感,最終喪失工作積極性。

[1]徐永森,戴尚理.激勵原理與方法[M].長春:吉林大學(xué)出版社, 1991.

[2]周誠圭,等.管理行為學(xué)概論[M].武漢:湖北人民出版社,1989.

責(zé)任編輯 強(qiáng) 琛 E2mail:qiangchen42@163.com

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G239.22

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1673-1395(2010)04-0009-02

20100504

李楊萌(1981—),男,河北保定人,編輯,主要從事編輯出版學(xué)研究。