金融危機下人力資源管理對企業(yè)并購的貢獻

廣東工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院 魏新 鄭越

在由美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機的影響下，全球股市暴跌、大量企業(yè)紛紛裁員、破產(chǎn)、倒閉，全球經(jīng)濟下滑。此次全球金融危機在給全球帶來經(jīng)濟災(zāi)難的同時，也使企業(yè)并購成本的大幅度降低，給企業(yè)并購帶來千載難逢的大好時機，行業(yè)調(diào)整和企業(yè)洗牌在全球范圍內(nèi)逐步展開。中國作為世界經(jīng)濟的一個大市場，此時也轟然掀起了一股并購熱潮。全世界每年約有六七千例并購案件，但最終成功的只有1/3。而并購失敗的最重要原因，就是企業(yè)文化和人力資源的問題沒有得到解決。那么，HR部門該何時介入并購過程中，如何留住關(guān)鍵員工，如何有效裁員，來保證并購中人力資源整合的有效呢？企業(yè)并購全過程中的人力資源管理是極其重要的。任何忽視企業(yè)并購中人力資源管理的行為都將嚴重影響并購結(jié)果。

1 企業(yè)并購的相關(guān)理論綜述

并購的內(nèi)涵非常廣泛，一般是指兼并(Merger)和收購(Acquisition)。兼并又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司。收購指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價證券購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。

彼德·德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是并購成功與否的關(guān)鍵所在。泰坦鮑姆(Toby J.Tetenbaum)也提出，在參加并購談判的部門中，沒有人事部門的參與是導(dǎo)致并購失敗的重要原因之一。由此可見，企業(yè)并購能否成功，在很大程度上取決于能否有效地管理雙方的人力資源。

2 金融危機下企業(yè)并購后的人力資源管理

企業(yè)并購后要進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，精簡機構(gòu)。而機構(gòu)精簡通常會產(chǎn)生富余人員，企業(yè)一般通過裁員來達到組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，減少企業(yè)費用支出的目的。但是裁員不是解決問題的惟一辦法，因為裁員是一把“雙刃劍”，它在給企業(yè)帶來短期經(jīng)濟效益的同時，也給企業(yè)帶來巨大的傷害。企業(yè)可以通過以下方法來調(diào)和機構(gòu)精簡與裁員的矛盾。

2.1 實施“降職安置法”，保持人員穩(wěn)定

企業(yè)可以通過“降職安置法”來消化富余人員，從而達到既不裁員又滿足企業(yè)發(fā)展，同時又利于社會穩(wěn)定的“三贏”局面。從理論上講，任何一個人才的流失都會對最終的人才優(yōu)化結(jié)果產(chǎn)生影響。在實踐中，當并購企業(yè)有充足的人才，或者并購企業(yè)可以從外面招聘到更優(yōu)秀的人才時，原有人員流失不會對人才價值最大化造成影響?？傮w上，企業(yè)只有保持人員穩(wěn)定，才有可能進行人員的最佳配置。只有那些經(jīng)過優(yōu)化后依然沒有合適崗位安排的，或者不愿意服從企業(yè)安排的人員，才被允許離職。企業(yè)并購后，不出現(xiàn)人員流失不太可能，有些人員的離職是企業(yè)無法控制的。但是，最大限度留用現(xiàn)有人員，保持核心和關(guān)鍵人員的相對穩(wěn)定性，對于并購整合的成功意義非凡。并購后企業(yè)保持員工隊伍的相對穩(wěn)定，激活團隊活力，是企業(yè)人力資源工作的重點內(nèi)容。企業(yè)可以從以下幾個方面加強人力資源管理，從而使企業(yè)并購順利進行，迅速在短時間內(nèi)獲得降低成本、擴大規(guī)模、獲得技術(shù)與品牌、更合理地配置資源以及管理產(chǎn)業(yè)鏈等商業(yè)利益。

2.2 重構(gòu)員工激勵機制

人力資源管理的核心是尊重人，尊重人的價值和需求。并購活動中人力資源管理策略的關(guān)鍵在于要采取實質(zhì)性的激勵措施，才能夠留住核心人才，讓企業(yè)新老職工士氣高昂，充分發(fā)揮員工的潛能。并購企業(yè)可以從以下五點來激勵員工：

(1)確立更高而又合理的組織目標。在并購管理過程中，通過對目標企業(yè)提出新的要求和期望或建立新的、更高的業(yè)績標準來激勵員工。并購將促使目標企業(yè)的員工重新審視自己的價值觀和企業(yè)的行為規(guī)范。這種反思再加上并購給企業(yè)穩(wěn)定性帶來的沖擊，有可能使員工更愿意接受組織的變化。有管理才能的經(jīng)理人員將充分利用這一機會，努力激發(fā)和調(diào)動員工的潛力，而目標激勵是一種有效的激勵方式。

(2)采用激勵組合形式。①薪資福利激勵。薪資福利激勵是最基礎(chǔ)的激勵措施。具有競爭性的薪水只是留住員工的一個前提，現(xiàn)在越來越多的人看中的不僅僅是豐厚的薪水和經(jīng)濟效應(yīng)，他們會通過了解公司的福利狀況來衡量該企業(yè)對員工的重視程度。②晉升激勵。當員工將工作視為有意義的人生體驗，追求職業(yè)生涯上的發(fā)展時，晉升對員工有很大的激勵作用。③股權(quán)激勵。這是一種實現(xiàn)精神理念到現(xiàn)實操作轉(zhuǎn)變的價值實體。如今，越來越多的企業(yè)通過股權(quán)留住人才，將企業(yè)的利益與員工本身的利益相結(jié)合，讓他們感到自己是企業(yè)的主人，借此吸引和穩(wěn)定人才隊伍，保持企業(yè)的競爭力和生命力。

(3)多采用鼓勵和肯定的態(tài)度。并購方的管理人員應(yīng)以和藹謙虛的態(tài)度對目標企業(yè)的員工給以積極的激勵和鼓勵，利用每一個機會不失時機地表揚目標企業(yè)的員工或團體。新的組織氣氛應(yīng)是肯定、積極、鼓勵和具有挑戰(zhàn)性的，而不是威脅、批評和壓抑的。

(4)培養(yǎng)員工的認同感。在并購后的一段時間內(nèi)可能仍以原有的方式思維和行動，如果目標企業(yè)員工不能對新企業(yè)的文化和戰(zhàn)略產(chǎn)生認同感，他們工作的努力水平就會下降，因而培養(yǎng)員工對新企業(yè)的認同感就顯得格外重要。

(5)建立充分發(fā)揮人才效能的用人機制。并購后企業(yè)為調(diào)動并購雙方員工的積極性，應(yīng)積極營造公開、平等、競爭與擇優(yōu)的用人環(huán)境，堅決摒棄權(quán)力、人情、關(guān)系和資歷等不良風(fēng)氣，努力形成能者上、庸者下的人才競爭格局，建立一套能上能下、能進能出、充滿活力的用人機制和能夠吸引、培養(yǎng)、留住優(yōu)秀人才的報酬福利機制，真正形成以情感留住人才、以報酬穩(wěn)定人才、以事業(yè)造就人才的良好氛圍。

3 案例分析

深圳市雅諾縫紉設(shè)備有限公司成立于2003年。其前身為臺灣雅諾縫紉設(shè)備有限公司，雅諾公司一直致力于協(xié)助業(yè)內(nèi)同行及服裝企業(yè)實現(xiàn)品質(zhì)和價值的提升。但是，面對當前的金融危機對中國縫制機械行業(yè)的沖擊和影響，雅諾公司進行了企業(yè)變革，一方面進行企業(yè)改制——將企業(yè)從有限公司改制為股份公司，另一方面進行企業(yè)整合——重構(gòu)企業(yè)群體的管理模式。并購后的雅諾股份公司進行了整個公司人力資源管理的整合，按照時間劃分為三個階段：

第一階段是基礎(chǔ)整合，包括營銷整頓、資產(chǎn)重組、機構(gòu)設(shè)計、崗位定編、職位評價、薪酬與考核設(shè)計、業(yè)務(wù)流程重構(gòu)等。企業(yè)再造小組通過對企業(yè)組織調(diào)查，崗位負荷分析等，重新確定公司新的組織機構(gòu)和崗位編制，編制崗位說明書，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和工資體系的設(shè)計。

第二階段是人力資源整合，包括主管以上干部競爭上崗、主管以下人員優(yōu)化組合、富余人員轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)與安置等。公司成立了人員優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組，專門負責(zé)對主管以上人員進行評價和優(yōu)化，以及對主管以下人員的評價和優(yōu)化進行監(jiān)督和審查，并通過降職安置法對富余人員給予妥善安排，實現(xiàn)不輕易主動辭退員工的承諾。對于無法正常工作的病殘人員，給予一定的經(jīng)濟補償金后，協(xié)商解除勞動關(guān)系，把裁員帶來的負面影響降到最低。

第三階段是企業(yè)文化重塑，以“統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認識，反思過去，開創(chuàng)未來”為主題，對全體員工進行新文化培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，培育員工自動自發(fā)的工作熱情，樹立對企業(yè)高度的責(zé)任心和使命感，拋棄與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的落后思想和行為。通過自我認識、同事幫助和領(lǐng)導(dǎo)輔導(dǎo)的方式，幫助員工提高思想認識高度，調(diào)整價值觀，最大限度實現(xiàn)員工文化觀的統(tǒng)一。

4 結(jié)語

企業(yè)在實施并購過程中必須做好人力資源管理工作，因為企業(yè)并購本身是個復(fù)雜過程，有效的人力資源管理將促進企業(yè)并購成功，但沒有人力資源管理的參與必然導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。企業(yè)在進行并購過程中人力資源管理起關(guān)鍵作用，人力資源管理必須做一些工作為實現(xiàn)企業(yè)成功并購做貢獻。論文通過深圳市雅諾縫紉設(shè)備有限公司并購卓科公司、天津某公司的案例進一步說明人力資源管理在企業(yè)并購中的具體工作和重要作用。

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[2]戰(zhàn)磊,王凱.職業(yè)生涯管理與跨國企業(yè)并購中的人力資源管理[J].揚州大學(xué)學(xué)報,2008.(1).