企業(yè)文化在對(duì)企業(yè)管理中的戰(zhàn)略定位

鄭丹凌

一、企業(yè)文化在管理企業(yè)時(shí)的地位困惑

在學(xué)術(shù)界，企業(yè)文化理論誕生于20世紀(jì)60年代，誕生于美國(guó)經(jīng)濟(jì)與日本經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)與比較之中。但是這僅指的是理論的出現(xiàn)，而不是企業(yè)文化的出世。文化在于歷史的積累，在于世代的傳承。文化是人的一切共同活動(dòng)、價(jià)值觀的結(jié)合體。企業(yè)之所以出現(xiàn)是因?yàn)槿藙?chuàng)造了企業(yè)。企業(yè)的任何活動(dòng)、行為均是人的活動(dòng)與行為的反映。企業(yè)包含了許許多多的人，而在如此多人之間的互動(dòng)以及共同對(duì)外的活動(dòng)中，自然而然就會(huì)出現(xiàn)文化的傳播和傳承。企業(yè)因人而誕生，由人構(gòu)成，那么由這些人而生并在這些人中傳播與傳承的文化，自然也就是企業(yè)的文化了。因此，企業(yè)文化的誕生遠(yuǎn)早于企業(yè)文化理論的出現(xiàn)和流行。

但是，企業(yè)文化在管理企業(yè)的時(shí)候又扮演著什么角色，處于一種什么樣的地位呢？隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，管理理論不斷進(jìn)化，企業(yè)對(duì)管理理論有了新的演繹。自20世紀(jì)60年代以來(lái)，企業(yè)文化被企業(yè)家和管理者不斷挖掘、開(kāi)發(fā)，試圖憑之找到突破困境的缺口，試圖以卓越的企業(yè)文化配合日益先進(jìn)的管理系統(tǒng)和出眾的公司戰(zhàn)略由內(nèi)至外打造市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。于是，企業(yè)文化，或者說(shuō)企業(yè)文化管理日益在企業(yè)的管理中扮演著重要的角色。

不過(guò)，如果這種角色地位沒(méi)有擺好，也容易出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題。在日常的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，不難看到各種各樣的因?yàn)槠髽I(yè)文化與企業(yè)管理之間難以相互適應(yīng)、融合而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的例子。法國(guó)迪士尼樂(lè)園成為企業(yè)文化典型的反面案例，究其原因，在于其沒(méi)辦法將美國(guó)式的經(jīng)營(yíng)管理理念和制度與法國(guó)顧客以及法國(guó)員工共同營(yíng)造的法國(guó)迪士尼的企業(yè)文化相適應(yīng)而導(dǎo)致了長(zhǎng)達(dá)十年的赤字。迪士尼樂(lè)園的企業(yè)管理不能說(shuō)不好，否則也難以獲得如此成功；法國(guó)員工及顧客們的文化觀念自然也不能說(shuō)不好，這是他們的信念、行為的準(zhǔn)則。但是，如果兩種不同的東西放在一起沒(méi)有得到很好協(xié)調(diào)的話，沖突的結(jié)果將是顯而易見(jiàn)地嚴(yán)重。惠普的前CEO卡莉·菲奧莉娜也是如此。她在任職初期為惠普帶來(lái)了新的政策以及強(qiáng)勢(shì)、雷厲風(fēng)行的企業(yè)文化，這是值得肯定的，但她最終并沒(méi)能使惠普得到更好的管理。她帶來(lái)的文化和惠普一貫的管理風(fēng)格、管理模式格格不入，組織改革沒(méi)有得到員工甚至董事會(huì)的大力支持，換來(lái)的便是與員工以及與董事會(huì)的沖突。于是，員工的不解以及董事會(huì)的憤怒導(dǎo)致了卡莉·菲奧莉娜在上任6年之后突然被撤職。從這些例子都可以看到，企業(yè)文化與企業(yè)管理的相互適應(yīng)是十分重要的。

企業(yè)文化理論最初提出的目的正是在于挽救處于危機(jī)中的美國(guó)企業(yè)，為了使得美國(guó)企業(yè)可以運(yùn)作得更有效率、更有活力、更有創(chuàng)造力，使得企業(yè)能得到更好的管理。從這個(gè)角度說(shuō)，企業(yè)文化似乎服務(wù)于企業(yè)管理。但是，從更加廣闊的視角看，企業(yè)文化的提出對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，是決定企業(yè)存亡勝敗的戰(zhàn)略前景的取向，也因此將決定企業(yè)的一系列管理行為。

這就提出了這樣的問(wèn)題：究竟應(yīng)該塑造益于管理的企業(yè)文化、也就是根據(jù)企業(yè)管理的需要來(lái)打造所謂“有效的”企業(yè)文化呢？還是依據(jù)企業(yè)文化來(lái)管理企業(yè)，建立適合企業(yè)文化的管理系統(tǒng)、制度呢？或者說(shuō)，企業(yè)文化在管理企業(yè)的過(guò)程中應(yīng)該是處于一種從屬性的地位，還是一種決定性的戰(zhàn)略地位呢？

二、服務(wù)于企業(yè)管理的企業(yè)文化

通過(guò)順暢的管理獲得理想的收益，這是每個(gè)企業(yè)都希望看到的結(jié)果，也是每個(gè)企業(yè)都在努力的方向。因此對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)許多管理學(xué)學(xué)者來(lái)說(shuō)，企業(yè)中出現(xiàn)的大部分要素都應(yīng)該是有利于企業(yè)管理的，這其中也包括企業(yè)文化。也就是說(shuō)，企業(yè)文化應(yīng)該是有利于企業(yè)管理的文化，企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)有利于管理者管理企業(yè)、管理員工的文化。

企業(yè)管理涵蓋對(duì)企業(yè)的一切管理行為，包括對(duì)財(cái)務(wù)的管理，對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)的管理，對(duì)投資的管理，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的管理，對(duì)危機(jī)的管理等等。但無(wú)論對(duì)哪個(gè)范疇，都離不開(kāi)通常意義上所說(shuō)的管理的四大職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。無(wú)論是從哪個(gè)層面、哪個(gè)角度而言，對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理實(shí)際上就是在制定各種目標(biāo)與戰(zhàn)略，進(jìn)行各種計(jì)劃與決策，處理人員、事物之間的各種關(guān)系。因此，廣義上的企業(yè)管理就是這么一個(gè)為了企業(yè)能順暢并成功經(jīng)營(yíng)而進(jìn)行的計(jì)劃、決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)的總稱(chēng)①。也因此產(chǎn)生了各種認(rèn)為企業(yè)文化也是被企業(yè)管理所涵蓋的要素之一的看法。

王欣和景鳳春等論者認(rèn)為企業(yè)文化的建設(shè)應(yīng)該依循企業(yè)管理的需求。如果不能和企業(yè)管理中的各個(gè)要素有效地融合在一起，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的發(fā)展和成長(zhǎng)將沒(méi)辦法發(fā)揮足夠的作用。持此論者認(rèn)為企業(yè)文化的最終目的是為了企業(yè)能進(jìn)行良好的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，使其獲得最大化的經(jīng)濟(jì)利益，從而最大化其社會(huì)效益。只有圍繞發(fā)展戰(zhàn)略打造精神文化，推進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)培育制度文化，配合人力資源構(gòu)建人文文化，企業(yè)文化才能真正與企業(yè)管理相融合，并有效地發(fā)揮其作用[1]。從實(shí)踐的意義上說(shuō)，管理實(shí)質(zhì)是如何管理企業(yè)文化使之能用于實(shí)際的運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)生活中的問(wèn)題[2]。

在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)通常依靠資金、資源、技術(shù)以獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。但在信息膨脹的知識(shí)型經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與以前有了極大的區(qū)別。企業(yè)間的優(yōu)劣并不再僅僅取決于資金、資源或技術(shù)，還取決于對(duì)信息的收集和利用、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略、對(duì)人才、企業(yè)理念、企業(yè)環(huán)境等要素的著重發(fā)展等等。這樣的種種沖擊使得人們更加堅(jiān)定了 “企業(yè)文化應(yīng)服務(wù)于企業(yè)管理”這一說(shuō)法。為了適應(yīng)這樣的環(huán)境、適應(yīng)企業(yè)管理的要求，美國(guó)企業(yè)開(kāi)始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)如何挖掘自己的企業(yè)文化，如何使之為自己帶來(lái)更好的企業(yè)管理。企業(yè)文化的創(chuàng)造可分為這樣四個(gè)階段：企業(yè)文化起源于高層管理者制定并努力實(shí)施的經(jīng)營(yíng)管理理念或方針；隨后員工依據(jù)這些經(jīng)營(yíng)理念或政策進(jìn)行實(shí)際的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)工作；接著便是通過(guò)各種措施手段確保實(shí)際操作的成功，取得管理上以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上的成功；至此，新的企業(yè)文化開(kāi)始成型，此為最后一個(gè)階段[3]。從這個(gè)過(guò)程可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化的創(chuàng)造會(huì)因企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展而不斷調(diào)整、改變。也就是說(shuō)，企業(yè)文化是因應(yīng)企業(yè)管理的需要而被創(chuàng)造出來(lái)的一種要素。企業(yè)文化是企業(yè)管理的更深層次的體現(xiàn)[4]。企業(yè)文化需要被作為一種管理理論來(lái)看待，管理者應(yīng)該從管理企業(yè)的角度出發(fā)去建立合適的企業(yè)文化，去精心設(shè)計(jì)有效的企業(yè)文化[5][6]。

在斯蒂芬·羅賓斯和瑪麗·庫(kù)爾特看來(lái)，當(dāng)今企業(yè)面臨著這樣的問(wèn)題：如何創(chuàng)建道德的、或具創(chuàng)新力的文化[7]。這已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的一個(gè)根本方向。道德與企業(yè)利益間的博弈由來(lái)已久，無(wú)可否認(rèn)的是，世界上總是不缺乏道德意識(shí)欠佳的企業(yè)。從世界聞名的安然事件到前不久震動(dòng)中國(guó)的三鹿奶粉，由非道德的文化產(chǎn)生的非道德的行為最終均導(dǎo)致這些企業(yè)承受了毀滅性的打擊。創(chuàng)新一直是新世紀(jì)各種企業(yè)所不斷追求的重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從領(lǐng)跑體育用品行業(yè)的耐克公司到IT時(shí)代的蘋(píng)果公司和谷歌公司，再到如今企業(yè)管理的成績(jī)備受學(xué)者和管理者肯定和推崇的寶潔公司，創(chuàng)新都是他們身上顯而易見(jiàn)的一道標(biāo)識(shí)。寶潔公司的CEO雷富禮成功地創(chuàng)建出一個(gè)“能夠持續(xù)創(chuàng)新的組織”[8]。與之相反的是曾以“創(chuàng)新”自傲于行業(yè)，曾經(jīng)輝煌的摩托羅拉，在強(qiáng)力的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)以及激烈的行業(yè)變化發(fā)展之下，摩托羅拉喪失了這種信念，喪失了名為“創(chuàng)新”的企業(yè)文化[9]。隨波逐流的后果便是其全球手機(jī)市場(chǎng)上的份額從2006年巔峰的24%跌落到如今的2010年第一季度的3%②。摩托羅拉閉門(mén)造車(chē)、缺乏創(chuàng)新的行為反映出其暮氣沉沉的企業(yè)文化，而這樣的企業(yè)文化最終使得摩托羅拉近兩年一系列的努力付諸東流。

企業(yè)文化為企業(yè)帶來(lái)的這些益處使得許多管理者都試圖建立有利于企業(yè)管理的企業(yè)文化。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)管理中的一個(gè)十分有效的工具[5]。但當(dāng)大家都用上了同樣的工具去管理企業(yè)的話，就可能會(huì)出現(xiàn)這樣兩個(gè)問(wèn)題：一是同質(zhì)化的企業(yè)文化；二是企業(yè)文化成為一句空話。在現(xiàn)在許多企業(yè)關(guān)于企業(yè)文化的描述中不難發(fā)現(xiàn)許多雷同的字眼：“人性化”，“拼搏”，“回應(yīng)顧客”，“創(chuàng)新”等。企業(yè)是社會(huì)的一個(gè)縮影，是由許許多多擁有不同個(gè)性，甚至是不同文化背景的人組成的。在廣州這樣的城市內(nèi)，新城區(qū)和老城區(qū)尚有不同的文化習(xí)慣，不同地域、不同行業(yè)、不同背景的企業(yè)怎么可能擁有同樣的企業(yè)文化？當(dāng)然，這或許可以被認(rèn)為是企業(yè)文化理論發(fā)展的成果。但是這就引起另外一個(gè)問(wèn)題，這些“文化字眼”到底是企業(yè)真正擁有的文化，還是只是一些宣傳的口號(hào)，只是一些漂亮的裝飾品？

三、適應(yīng)于企業(yè)文化的企業(yè)管理

企業(yè)文化實(shí)際上就是企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直信奉及遵守的經(jīng)營(yíng)觀念或價(jià)值觀體系，這種價(jià)值觀體系可以具體從企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、員工的行為以及管理規(guī)范當(dāng)中體現(xiàn)出來(lái)[10]。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化可以被分為三個(gè)層次，分別是物質(zhì)層（表層），制度層（中層），以及精神層（核心層）。

依據(jù)企業(yè)管理的效果來(lái)設(shè)計(jì)建立企業(yè)文化也許不能說(shuō)是一項(xiàng)錯(cuò)的行為。但是如果只是考慮到企業(yè)文化是否有用、企業(yè)文化是否有益于企業(yè)的管理，那么造成的后果便是一種狹義的文化創(chuàng)建過(guò)程，產(chǎn)生一種狹義的企業(yè)文化觀，為“文化”而“文化”[5]。最終創(chuàng)建出來(lái)的可能只是一種表面（實(shí)物）文化、制度文化，而不是企業(yè)文化的核心內(nèi)容（精神層面的企業(yè)文化）。因此，根據(jù)企業(yè)管理的需要來(lái)塑造企業(yè)文化或許并不是一個(gè)很好的選擇，也可能并不符合企業(yè)文化產(chǎn)生的本質(zhì)。

在這里要先回顧一下企業(yè)文化產(chǎn)生的源頭以及企業(yè)文化理論產(chǎn)生的源頭。

（一）從企業(yè)文化產(chǎn)生的源頭上看

企業(yè)文化是如何誕生的呢？對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是先有“企業(yè)管理”，還是先有“企業(yè)文化”？如果按照企業(yè)的形成的過(guò)程，企業(yè)的管理規(guī)章制度是最先形成的一個(gè)有形的要素。文化需要長(zhǎng)時(shí)間的沉淀積累，但作為企業(yè)管理的代表性要素——企業(yè)制度是在企業(yè)形成的時(shí)候便已大致確定下來(lái)的。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，“企業(yè)管理”似乎要先于“企業(yè)文化”誕生。

然而根據(jù)管理界以及企業(yè)文化界的眾多學(xué)者的看法，企業(yè)文化的誕生實(shí)際上來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者本身的價(jià)值觀、行為[7][11][12][13]。而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者通常是企業(yè)的創(chuàng)建者。換句話說(shuō)，企業(yè)創(chuàng)建者的價(jià)值觀、企業(yè)創(chuàng)建者的行為模式、企業(yè)創(chuàng)建者的態(tài)度、傾向性，都是其所創(chuàng)建的企業(yè)的企業(yè)文化的源頭。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，“企業(yè)文化”的起源卻是要早于“企業(yè)管理”。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化總是折射出這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格[4]。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者／創(chuàng)建者的性格、態(tài)度、價(jià)值觀等無(wú)可避免地會(huì)對(duì)企業(yè)的整個(gè)管理行為、競(jìng)爭(zhēng)行為產(chǎn)生重要的影響。因此為之配置構(gòu)建一個(gè)適合的企業(yè)管理系統(tǒng)框架才能保障企業(yè)文化的滲透和積累，才能保證領(lǐng)導(dǎo)者的思想可以被全體員工承認(rèn)并接受，才能使得企業(yè)更加順暢地運(yùn)作[14]。

對(duì)于中國(guó)而言，企業(yè)文化為主、企業(yè)管理為輔的配合也是成立的。華為公司的“狼”文化、狼性管理在中國(guó)管理界聲名在外，也是眾多企業(yè)爭(zhēng)相模仿的對(duì)象。然而，華為的“狼”文化來(lái)自于哪里？“狼”文化所推崇的敏銳的嗅覺(jué)、堅(jiān)韌的攻擊性以及群體奮斗的精神均來(lái)自于軍人出身、帶有強(qiáng)烈軍事斗爭(zhēng)色彩的華為創(chuàng)建者、領(lǐng)導(dǎo)者——任正非。也就是說(shuō)，華為的一切管理系統(tǒng)、管理制度、管理方法均建立在這樣的一個(gè)核心之上，均體現(xiàn)出任正非本人的精神特質(zhì)和價(jià)值觀傾向。而這樣的一種管理模式如果放在其他企業(yè)的身上，恐怕只在落得一個(gè)“非人性”、“血汗工廠”、“不人道”等罵名之余別無(wú)所獲。因?yàn)樗麄儾](méi)有這樣的文化底蘊(yùn)。這樣的狼性管理或許并不適用于其他企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、以及員工的價(jià)值觀和行為傾向。

（二）從企業(yè)文化理論產(chǎn)生的緣由上看

企業(yè)文化的誕生并不等同于企業(yè)文化理論的誕生。當(dāng)企業(yè)誕生于世上的時(shí)候，它就承載了作為創(chuàng)建者或非創(chuàng)建者的領(lǐng)導(dǎo)人們的思想、精神、行為準(zhǔn)則等文化要素。然而，在企業(yè)文化理論誕生之前并沒(méi)有哪個(gè)管理者、領(lǐng)導(dǎo)者很系統(tǒng)很科學(xué)地將企業(yè)文化與企業(yè)管理聯(lián)系在一起。直至20世紀(jì)60年代美國(guó)企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)管理危機(jī)的時(shí)候，為了解決這樣一種困境，企業(yè)文化理論才逐步成型并得以發(fā)展。而在當(dāng)時(shí)，美國(guó)企業(yè)的學(xué)習(xí)對(duì)象日本企業(yè)之所以成功的根本原因，便在于日本企業(yè)將自己的文化與西方的現(xiàn)代管理技術(shù)相融合，根據(jù)自身的文化特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)建立起相適應(yīng)的管理系統(tǒng)、管理制度[15]。肯尼迪和迪爾則進(jìn)一步認(rèn)為，在當(dāng)時(shí)解決美國(guó)困境的并不是單純的模仿和復(fù)制日本企業(yè)文化，更加不是依賴(lài)各種管理工具或復(fù)制日本的企業(yè)管理方法[15]。解決美國(guó)問(wèn)題的答案應(yīng)該也是美國(guó)的。美國(guó)企業(yè)要做的是找出自己文化當(dāng)中的優(yōu)點(diǎn)，并為之構(gòu)建相應(yīng)的管理模式，由完全理性、嚴(yán)苛、非人性的規(guī)章約束和客觀分析轉(zhuǎn)移為以文化為內(nèi)核的管理模式[16]。

日本企業(yè)憑之在世界聞名的是其對(duì)員工如家人般關(guān)懷照顧的、將企業(yè)當(dāng)成家的企業(yè)文化。日本企業(yè)可以用終身雇傭制這樣的管理制度來(lái)配合這樣的文化氛圍使得日本員工感到滿意，但美國(guó)企業(yè)可以嗎？對(duì)美國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，家庭和工作之間的界限是十分清晰的，這是美國(guó)的社會(huì)文化也是美國(guó)企業(yè)的文化。在這樣的文化下，終身雇傭制這樣的管理制度明顯是不適用的。美國(guó)駐華領(lǐng)事館的官員Gavin Sundwall認(rèn)為，美國(guó)的文化是追求自由的文化，是積極進(jìn)取努力拼搏的文化，是愛(ài)追逐夢(mèng)想的文化③。換句話說(shuō)，如果按馬斯洛的需要層次論，日本員工需要的是安全需求、社會(huì)需求、甚至少部分的尊重需求，但美國(guó)員工需要的可能更多的是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)，是從工作中獲得成就、肯定自我的機(jī)會(huì)。這就是日本企業(yè)文化與美國(guó)企業(yè)文化的差異，而這種差異導(dǎo)致了日本式的管理沒(méi)有辦法搬到美國(guó)去用。同時(shí)，要求美國(guó)員工改變這種文化理念，變成一個(gè)將企業(yè)視為家的“居家型”員工可能也是一種不現(xiàn)實(shí)的做法。因此，美國(guó)企業(yè)做的并不是將日本那套“家”式的管理搬過(guò)來(lái)，而是摒棄以往以戰(zhàn)略、系統(tǒng)、制度管理為主的管理制度，更注重對(duì)美國(guó)員工的積極性、主動(dòng)性的開(kāi)發(fā)，提供更明確更具激勵(lì)性的職業(yè)道路，從而激發(fā)員工積極進(jìn)取、不斷向上以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的欲望。這些從美國(guó)后來(lái)不斷出現(xiàn)的管理理論如“學(xué)習(xí)型組織”、彼得·德魯克的“目標(biāo)管理”等理念中都可見(jiàn)一斑，這里就不再贅述。

由此可見(jiàn)，無(wú)論是從企業(yè)文化產(chǎn)生的源頭看還是從企業(yè)文化理論誕生的緣由看，企業(yè)文化是從企業(yè)誕生的那一刻、甚至在企業(yè)誕生之前便已經(jīng)存在。管理者／創(chuàng)建者是憑著自己的理念、自己的準(zhǔn)則來(lái)選擇員工、制定制度、計(jì)劃決策、把握企業(yè)前進(jìn)方向。換句話說(shuō)，企業(yè)正在做的事情、正在前進(jìn)的方向、由內(nèi)至外表現(xiàn)出來(lái)的行為，如果沒(méi)有其他外界宏觀環(huán)境因素的壓迫，這些都應(yīng)該是管理者／創(chuàng)建者所認(rèn)可的事情。即便有著外界的壓迫，所產(chǎn)生的結(jié)果也必定是源于管理者／創(chuàng)建者所認(rèn)可的選擇。而管理者／創(chuàng)建者的傾向很多時(shí)候便代表了企業(yè)的態(tài)度，代表了企業(yè)所認(rèn)同的文化。也就是說(shuō)，企業(yè)如何運(yùn)作、員工如何管理、戰(zhàn)略如何計(jì)劃、決策如何制定等都是來(lái)自于以管理者／創(chuàng)建者為首的企業(yè)整體的理念、行為傾向——也就是企業(yè)文化。

因此，通常企業(yè)文化決定著企業(yè)管理的特色和效率，決定了企業(yè)將會(huì)以怎樣的方式進(jìn)行內(nèi)部和外部的行為[14]。一旦企業(yè)文化形成（而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)以自身價(jià)值觀構(gòu)建企業(yè)文化），人們便會(huì)不自覺(jué)地、無(wú)意識(shí)地依照企業(yè)文化選擇自己的行為。企業(yè)文化被蘊(yùn)含在企業(yè)的整個(gè)管理過(guò)程當(dāng)中。這個(gè)過(guò)程，是沒(méi)有辦法通過(guò)先構(gòu)建管理模式與系統(tǒng)后建立企業(yè)文化這樣一個(gè)順序達(dá)成的。換句話說(shuō)，當(dāng)管理者試圖去創(chuàng)造構(gòu)建企業(yè)文化的時(shí)候，是依照他們心中的價(jià)值取向、他們的文化傾向?yàn)楹诵?，配以各種規(guī)章制度、管理行為作為骨架，緊緊地將核心包在其中。這種情況，正如有些學(xué)者所說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)管理的靈魂[17]。

以上所說(shuō)可能更適用于新企業(yè)的誕生。新企業(yè)的誕生要求企業(yè)文化的創(chuàng)建。在這種情況下，企業(yè)創(chuàng)建者的價(jià)值觀直接決定了企業(yè)文化的形成，繼而決定了廣義上企業(yè)管理的方方面面：制度的制定、戰(zhàn)略的計(jì)劃、各種管理行為的選擇等等。來(lái)源于企業(yè)創(chuàng)建者的企業(yè)文化占據(jù)了絕對(duì)決定性的地位。那么對(duì)于一個(gè)已經(jīng)存在既定企業(yè)文化的企業(yè)又當(dāng)如何呢？

如前所舉的法國(guó)迪士尼和卡莉·菲奧莉娜的例子所顯示的，為企業(yè)文化定位同樣是必要的。我們或許不能說(shuō)迪士尼的美國(guó)式企業(yè)文化不好，我們也同樣不能輕易否定卡莉倡導(dǎo)的大膽強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化。但他們卻不能被企業(yè)的員工接受，不能被企業(yè)接受，因此他們招致了失敗。他們的問(wèn)題正在于把企業(yè)文化放在了一個(gè)從屬性的地位，把它看作是企業(yè)管理的一個(gè)組成部分。這樣的定位使企業(yè)文化就可能只是一種實(shí)物文化或制度文化，卻不是企業(yè)文化的真正核心層次。對(duì)于新企業(yè)可能是另一種情況，但對(duì)于惠普和法國(guó)迪士尼這些原本已經(jīng)有深厚文化支撐著的企業(yè)，當(dāng)企業(yè)文化被放到從屬性地位而試圖被創(chuàng)造出來(lái)的時(shí)候，實(shí)際上正在做的是要改變企業(yè)原有的價(jià)值觀，改變企業(yè)上上下下都一直相信并一直遵守著的信念和行為準(zhǔn)則④。這樣做的結(jié)果使這種所謂“有利于管理的”的企業(yè)文化受到強(qiáng)力抵制，從而對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展造成嚴(yán)重的阻礙。改革在某些時(shí)候是必要的。但是如何改革企業(yè)文化，如何使得改革者的觀念能被企業(yè)上下接受或相互融合，這就是另一個(gè)問(wèn)題了。

因此，從戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)，如果要使一個(gè)企業(yè)得到很好的管理，就必須要求這個(gè)企業(yè)的決策過(guò)程是正確的，戰(zhàn)略計(jì)劃是正確的，各種人、事、物之間的關(guān)系是被正確處理的、是協(xié)調(diào)的，等等。而所有這些通常都出自同一個(gè)源頭，那便是企業(yè)創(chuàng)建者的理念以及企業(yè)員工共同承認(rèn)的價(jià)值觀，也就是企業(yè)文化。所以，企業(yè)文化在企業(yè)的管理當(dāng)中、在企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中，都應(yīng)當(dāng)占據(jù)一個(gè)決定性的地位，決定著企業(yè)的走向，決定了企業(yè)成就的高度。

四、結(jié)語(yǔ)

人們經(jīng)常說(shuō)，文化沒(méi)有優(yōu)劣。企業(yè)文化也沒(méi)有優(yōu)劣，關(guān)鍵在于能否以其為中心創(chuàng)建合適的管理系統(tǒng)，能否為其找到合適的載體。企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)文化中的核心層次，通常被看作是企業(yè)前進(jìn)發(fā)展的原動(dòng)力[16]。管理學(xué)大師彼得·德魯克認(rèn)為，企業(yè)管理有自己的行為、語(yǔ)言、風(fēng)格、信仰、工具、價(jià)值觀，所有這些都表明管理實(shí)際上也是一種文化[18]。當(dāng)然，不能因此就將企業(yè)文化與企業(yè)管理劃上等號(hào)。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要順利運(yùn)作，要持續(xù)地生存，自然需要良好地對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，但同時(shí)也需要一個(gè)相適應(yīng)的、積極的企業(yè)文化，兩者缺一不可。企業(yè)文化決定了企業(yè)的走向，決定了企業(yè)成就的高度，而企業(yè)管理的執(zhí)行決定了企業(yè)文化的貫徹和傳承，保證了企業(yè)運(yùn)作的協(xié)調(diào)順暢。只是，在對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理的時(shí)候，企業(yè)文化應(yīng)該占據(jù)一個(gè)主導(dǎo)的位置。企業(yè)文化從企業(yè)誕生之初便已存在，而企業(yè)的一系列管理行為在某種程度上可以說(shuō)是企業(yè)文化催生的產(chǎn)物，或者說(shuō)是在企業(yè)文化的源頭中（創(chuàng)建人／管理者的價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則）誕生的保護(hù)機(jī)制。只有以企業(yè)文化為本，創(chuàng)建出相適應(yīng)的企業(yè)管理系統(tǒng)、管理模式，企業(yè)的管理才能得以順暢的進(jìn)行。只有將企業(yè)文化放在一個(gè)決定性的、戰(zhàn)略性的地位，企業(yè)才能得以持續(xù)并成功地發(fā)展。

注 釋?zhuān)?/p>

① 在后文當(dāng)中出現(xiàn)的企業(yè)管理都指代管理企業(yè)所進(jìn)行的這一系列管理行為。

② 數(shù)據(jù)見(jiàn)cneta.com (2010). “蘋(píng)果全球手機(jī)市場(chǎng)份額達(dá)到3% 超過(guò)摩托羅拉”. http://www.cnbeta.com/articles/111345.htm.

③ “美國(guó)文化訪談實(shí)錄”. http://goabroad.sohu.com/03/82/article211928203.shtm l.

④ 這里所說(shuō)惠普的文化支撐是指企業(yè)長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)以來(lái)累積的文化，而法國(guó)迪士尼的文化支撐是指構(gòu)成法國(guó)迪士尼主體的法國(guó)員工們一直保持的法國(guó)式的生活文化和工作文化。無(wú)論是哪種實(shí)際上都是企業(yè)中的大部分人所承認(rèn)并守護(hù)的核心價(jià)值觀，也就是企業(yè)的文化。

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