基于 BPR的房地產(chǎn)企業(yè)物資采購(gòu)流程重組研究

劉 剛 黃業(yè)茂 趙志蓮

(1.中國(guó)建筑科學(xué)研究院建筑工程軟件所,北京 100013;2.上海城開(kāi)(集團(tuán))有限公司,上海 200030)

1 前言

1.1 行業(yè)現(xiàn)狀分析

目前,隨著房地產(chǎn)泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅,以及項(xiàng)目管理和信息技術(shù)的發(fā)展,我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)面臨著新的挑戰(zhàn),并逐步從粗放型管理向精細(xì)化管理發(fā)展。企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到向管理要效益,優(yōu)化管理流程、資源重組、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,走向以建立品牌為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

20世紀(jì),業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering,BPR)在全球引起了許多企業(yè)管理者的注意。許多企業(yè)都通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組,提高了企業(yè)的效益,為企業(yè)贏(yíng)得了競(jìng)爭(zhēng)力。信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天,房地產(chǎn)企業(yè)可以運(yùn)用信息技術(shù),通過(guò)流程重組,使企業(yè)活動(dòng)增值,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)實(shí)施 BPR是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)性、高投入的活動(dòng),它直接關(guān)系到企業(yè)與員工的切身利益。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)評(píng)估,可保障重組成功率,提高企業(yè)信息化水平。

工程建設(shè)項(xiàng)目所需物資的品種繁多,在項(xiàng)目物資采購(gòu)中,往往多種方式并存,按照采購(gòu)方式分類(lèi),有集中采購(gòu)、分散采購(gòu)。按照采購(gòu)性質(zhì)分類(lèi),則包括以下幾種:

甲購(gòu)材料(設(shè)備):機(jī)房設(shè)備、電梯設(shè)備、空調(diào)機(jī)組、水景設(shè)備、雕塑小品、環(huán)境設(shè)施、公建配套工程中專(zhuān)用設(shè)備等。

甲定乙購(gòu)材料:外墻磚、防火門(mén)、電梯大堂裝修材料、環(huán)境高檔及特別要求的石材、苗木、母線(xiàn)槽、應(yīng)急燈、網(wǎng)球館及會(huì)所裝修面層材料等。

甲方指定范圍、乙方采購(gòu)材料:混凝土、砌體、鋁型材、玻璃、防水材料、普通的面磚及涂料油漆(功能房、樓梯間、地下室等次要位置)、特殊要求的五金件、環(huán)境普通石材、PPR管材、PVU排水管、開(kāi)關(guān)插座等。

乙定乙購(gòu)的材料:鋼材、電線(xiàn)電纜、電線(xiàn)預(yù)埋管、室外地下管道、模板、普通照明燈具(樓梯間、功能房、地下室)

這幾種方式同時(shí)并存,出現(xiàn)了項(xiàng)目物資采購(gòu)多元化的現(xiàn)象,給企業(yè)管理增加了難度。而一些企業(yè)近年來(lái)物資管理工作相繼滑坡,物資管理成為項(xiàng)目管理中的薄弱環(huán)節(jié),主要表現(xiàn)為:物資管理力量削弱;項(xiàng)目物資采購(gòu)權(quán)限過(guò)于分散得不到有效的控制和監(jiān)督;無(wú)法做到企業(yè)與項(xiàng)目的量?jī)r(jià)分離的控制;成本管理觀(guān)念淡薄,材料費(fèi)超支等。

1.2 BPR簡(jiǎn)介及概念

BPR最早是由美國(guó)哈佛大學(xué)的教授 Michael Hammer和 James Champy,還有 Davenport和 Short于 1990年提出的。Davenport和 Short把 BPR描述為組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部以及組織機(jī)構(gòu)之間工作流程的分析和設(shè)計(jì)。在 1993年,MichaelHammer和 James Champy在他們所著的((Reengineering the Corporation:Amanifesto for business revolution)一書(shū)中,提升了 BPR的含義。他們認(rèn)為 BPR就是從根本上重新考慮并徹底重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程,以實(shí)現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)上,如成本、質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)速度,取得突破性的進(jìn)展。1995年英國(guó) Cranfield管理學(xué)院的高級(jí)研究員 Joe Peppard根據(jù)幾年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),提出業(yè)務(wù)流程重組不能采取激進(jìn)的方式,而是應(yīng)當(dāng)采取漸進(jìn)的方式。他給 BPR下的定義是:“BPR是一種改進(jìn)哲理。它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程,以便使這些流程的增值內(nèi)容以最大化,從而不斷地漸進(jìn)改善績(jī)效。這種做法既適用于單獨(dú)流程,也適用于整個(gè)組織?！笨梢?jiàn),業(yè)務(wù)流程重組的定義和具體做法,隨著不斷實(shí)踐,在認(rèn)識(shí)上是有變化的。盡管定義和做法不同,但是都強(qiáng)調(diào)了 BPR是通過(guò)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變來(lái)提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

業(yè)務(wù)流程重組(或企業(yè)過(guò)程重組、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程再造)BPR(Business Process Reengineering)強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶(hù)的需求和滿(mǎn)意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì),利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成,以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu),建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)(Process-Oriented Organization),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。

它的重組模式是以作業(yè)流程為中心,打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu),適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理,實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通,具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。

“根本性”、“徹底性 ”、“巨大改變”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。

根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題,如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作?”等等。通過(guò)對(duì)這些根本性問(wèn)題的仔細(xì)思考,企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴(lài)以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。

徹底性再設(shè)計(jì)意味著對(duì)事物追根溯源,對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ),而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程,創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法。

巨大改善意味著業(yè)務(wù)流程重組追求的是使企業(yè)業(yè)績(jī)的顯著增長(zhǎng)、極大的飛躍。業(yè)績(jī)的顯著增長(zhǎng)是業(yè)務(wù)流程重組的標(biāo)志與特點(diǎn)。

最后,業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開(kāi)的。

不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè),流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來(lái)選擇實(shí)施不同類(lèi)型的流程重組。根據(jù)流程范圍和重組特征,可將流程重組類(lèi)型分為以下三類(lèi):

1.功能內(nèi)的重組

通常是指對(duì)職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。在原有的體制下,各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多,而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總等工作,計(jì)算機(jī)完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消,使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理,做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如物資管理由分層管理改為集中管理,取消二級(jí)倉(cāng)庫(kù);財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī),全部核算工作由計(jì)算機(jī)完成,變多級(jí)核算為一級(jí)核算等。

2.功能間的重組

是指在企業(yè)范圍內(nèi),跨越多個(gè)職能部門(mén)邊界的業(yè)務(wù)流程重組。

3.組織間的重組

這是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組。

2 重組前流程和問(wèn)題分析

以在信息化和流程重組實(shí)踐中受益的一家房地產(chǎn)公司上海城開(kāi)集團(tuán)為例,上海城開(kāi)集團(tuán)的物資采購(gòu)部負(fù)責(zé)大型設(shè)備和物資的集中采購(gòu)和管理工作,是典型的矩陣型項(xiàng)目管理組織方式。其管理方式以甲購(gòu)物資模式為主。項(xiàng)目在建過(guò)程中,項(xiàng)目公司及施工單位會(huì)向公司物資采購(gòu)部門(mén)提出物資需求計(jì)劃,物資部門(mén)審核并制定采購(gòu)計(jì)劃,組織采購(gòu)工作。采購(gòu)過(guò)程中涉及多專(zhuān)業(yè)、多部門(mén)的協(xié)同工作和交叉,所以這些流程不可避免地存在許多無(wú)效的活動(dòng),使流程的運(yùn)作成本高,效率低下。

在采購(gòu)管理流程方面,目前的管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題表現(xiàn)為:

1.原材料品種規(guī)格多且復(fù)雜,采購(gòu)任務(wù)重。

圖1 物資采購(gòu)流程現(xiàn)狀

2.緊急采購(gòu)任務(wù)多,占到全部采購(gòu)任務(wù)的相當(dāng)大比例。主要原因有兩點(diǎn):

其一是沒(méi)有完善科學(xué)的市場(chǎng)預(yù)測(cè),同時(shí)由于缺乏施工圖紙,沒(méi)有辦法提前做需求計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃。其二是要求的交貨期很短,有時(shí)項(xiàng)目給采購(gòu)部門(mén)的采購(gòu)時(shí)間只有一天,而對(duì)有些物料,不可能在一天內(nèi)完成采購(gòu),造成部門(mén)之間互相埋怨。

3.由于緊急采購(gòu)量大,為滿(mǎn)足項(xiàng)目開(kāi)發(fā)要求,降低了對(duì)采購(gòu)管理的控制。比如:許多采購(gòu)沒(méi)有采購(gòu)定單,沒(méi)有采購(gòu)合同。

4.由于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)任務(wù)緊急,采購(gòu)的物料還沒(méi)有辦理入庫(kù)手續(xù),就直接發(fā)放到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)。這樣造成材料與財(cái)務(wù)對(duì)帳工作量大大增加,而且還會(huì)產(chǎn)生諸如施工單位冒領(lǐng)物資的情況。

5.物資需求量是否合理沒(méi)有衡量標(biāo)準(zhǔn),缺少預(yù)算環(huán)節(jié)。

6.物資管理的數(shù)據(jù)量大,要處理的表單多,利用手工方式難以滿(mǎn)足目前要求,無(wú)法進(jìn)行數(shù)據(jù)分類(lèi)和采集,直接導(dǎo)致信息收集速度慢、準(zhǔn)確性差、不全面,難以滿(mǎn)足企業(yè)決策層的需要。

7.庫(kù)存占用場(chǎng)地,并且成本高、消耗大,需要降低。

8.由于信息收集速度慢,而無(wú)法對(duì)物資進(jìn)行準(zhǔn)確的成本核算和成本分析,致使成本監(jiān)控力度低,不能對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行有效的控制。

通過(guò)繪制操作流程圖、形成偏差矩陣、繪制偏差控制表來(lái)分析這個(gè)過(guò)程,找出原有流程的瓶頸環(huán)節(jié)和不合理環(huán)節(jié),以進(jìn)行旨在突破創(chuàng)新的流程重組。

繪制流程圖的目的是:通過(guò)分析目前存在的物資采購(gòu)流程業(yè)務(wù)運(yùn)行模式,明確其輸入、輸出等因素,洞察信息流和阻礙因素。

3 偏差分析及控制

3.1 偏差分析矩陣

根據(jù)這種業(yè)務(wù)模式,我們進(jìn)行偏差分析,目的是要弄清和整理出各個(gè)流程環(huán)節(jié)存在的不合理點(diǎn),作為流程優(yōu)化的基礎(chǔ)。通過(guò)這個(gè)流程圖分析,我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)流程是一個(gè)比較粗獷管理的流程,對(duì)物資采購(gòu)的過(guò)程管理不夠嚴(yán)謹(jǐn),很難控制采購(gòu)物資的價(jià)格和供應(yīng)商的優(yōu)化選擇。

表1 偏差矩陣

對(duì)于表1中的 10個(gè)偏差,我們需要判斷哪一個(gè)偏差為關(guān)鍵偏差。這就要求我們確定一個(gè)判斷準(zhǔn)則,即影響成功準(zhǔn)則的偏差或者引發(fā)下游偏差發(fā)生的偏差。從表1中,我們可以看出,該流程中可能有許多偏差,但是我們最終要將這些偏差削減到幾個(gè)重要的關(guān)鍵偏差,以便進(jìn)行更詳細(xì)深入的研究。對(duì)于物資采購(gòu)出現(xiàn)問(wèn)題而言,關(guān)鍵偏差分別為:需求超預(yù)算、計(jì)劃不合理、供應(yīng)商質(zhì)量低、采購(gòu)價(jià)格高、采購(gòu)浪費(fèi)。

3.2 偏差控制

根據(jù)這些情況編制偏差控制表,如表2所示。

通過(guò)對(duì)偏差控制表的編制,我們應(yīng)該對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行優(yōu)化:

1.要做好原材料和供應(yīng)商資料庫(kù)的建立工作,盡量減少由于對(duì)材料品種規(guī)格、技術(shù)參數(shù)要求等的確認(rèn)而造成的不必要的時(shí)間損耗。

2.要加強(qiáng)物資采購(gòu)的事先計(jì)劃,將由于計(jì)劃沒(méi)做到位而造成的緊急采購(gòu)量降到最低。

3.要通過(guò)流程加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制;

4.要優(yōu)化采購(gòu)流程,提高效率。

4 物資采購(gòu)流程優(yōu)化重組

為適應(yīng)公司項(xiàng)目進(jìn)展中對(duì)物資與設(shè)備等資源的需求,物資采購(gòu)部門(mén)依據(jù)公司項(xiàng)目部等相關(guān)部門(mén)的委托、技術(shù)文件,以產(chǎn)品的高性?xún)r(jià)比、低財(cái)務(wù)成本和清晰的采購(gòu)核算流程為目標(biāo),為項(xiàng)目建設(shè)提供物資保證。我們對(duì)流程進(jìn)行了優(yōu)化重組。

表2 偏差控制表

圖2 流程優(yōu)化重組

其中主要幾個(gè)流程節(jié)點(diǎn)需要進(jìn)行優(yōu)化:

1.針對(duì)物資需求、采購(gòu)計(jì)劃、合同簽訂增加審批環(huán)節(jié)

2.建立大額采購(gòu)招投標(biāo),以控制供應(yīng)商質(zhì)量和選擇性?xún)r(jià)比最好的材料及設(shè)備

3.合同簽訂階段以單價(jià)合同為主要簽定形式,以減少因市場(chǎng)價(jià)格的調(diào)整帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),也避免采購(gòu)量大于使用量造成采購(gòu)浪費(fèi)。

4.不設(shè)置庫(kù)存,采購(gòu)定貨后,物資存放在供應(yīng)商處,隨工程進(jìn)度及施工單位的要料計(jì)劃進(jìn)行提貨,按照進(jìn)度進(jìn)行結(jié)算,隨用隨提。避免一次性采購(gòu)量比使用量大的問(wèn)題。減少庫(kù)存也降低庫(kù)存消耗,降低成本。

5 結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的,所以,只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程重組方案,制定與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃,流程重組才有可能成功。實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組,必然會(huì)觸及原有的利益格局。因此,必須精心組織,謹(jǐn)慎推進(jìn),克服阻力,在組織內(nèi)形成共識(shí),才能保證業(yè)務(wù)流程重組的順利進(jìn)行。

圖3 各部門(mén)配合關(guān)系圖

[1]美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)著.項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南(PMBOX指南)[M].北京:電子工業(yè)出版社,2004:15-30,45-50,60-70

[2]建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范實(shí)施手冊(cè)[M].北京:中國(guó)建筑工業(yè)出版社,2002:23-35

[3]建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范 GB/T50326-2005?北京:中國(guó)建筑出版社,2002

[4]范玉順.集成化企業(yè)建模方法與系統(tǒng)[M].北京:中國(guó)電力出版社,2006:20-39,55-70

[5]威廉史蒂文森(J.William J.Stevenson).運(yùn)營(yíng)管理[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2005:110-120

[6]Hans-Erik Eriksson.UML業(yè)務(wù)建模[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2004:55-87

[7]尹隆森.房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)范化管理操作范本[M].北京:人民郵電出版社,2006:55-63

[8]潘蜀健.房地產(chǎn)項(xiàng)目控制[M].北京:中國(guó)建筑工業(yè)出版社,2004:13-55,77-83

[9]《Reengineering the Corporation:A manifesto for business revolution》 Michael Hammer、James Champy