“情商”吳長江

陳陽

赴香港上市對于雷士來說是過去十幾年發(fā)展的一個階段性總結。但是對于很有責任心的吳長江而言,這只是又一段征途的開始。作為一家尚在弱小之時就確立了“創(chuàng)世界品牌,爭行業(yè)第一”愿景的企業(yè)而言,上市,而且是在一個國際化的資本舞臺上,讓雷士擁有了一個更為光明的前景,同時也有了更為沉重的責任。他說:“我停不下來。”

作為重慶人,吳長江身上充滿了激情。當年,他直言選準了照明行業(yè)就會一直做下去,不會換來換去,要打造百億級的照明企業(yè)。家電、零售企業(yè)要實現(xiàn)百億規(guī)模的目標似乎輕而易舉,但照明企業(yè)要達成這一目標卻很難,而上市,通過嫁接資本的力量,讓雷士擁有了輕松跨越這一目標的平臺與動力。

無疑,目前的雷士可以說有著最好的狀態(tài),相繼中標北京奧運會、上海世博會、廣州亞運會等大項目,雷士品牌逐漸為社會公眾所熟知,品牌影響力如日中天;流程和制度在資本的鞭策下愈加規(guī)范;國際化如火如荼;各路人才會聚……但是當雷士駛上了快車道,當雷士達到50億甚至更大規(guī)模時,它還能保持最好的狀態(tài)嗎?雷士憑借什么快速成長,下一步它還能快速成長嗎?

對于這些問題,吳長江胸有成竹?！耙粋€企業(yè)家成功的關鍵實際上不在于他的智商,而在于他的情商。”吳長江情商頗高,與他打過交道的人普遍評價他“大氣,豁達,情商比一般人都要高”。

因為有著高于常人、高于普通企業(yè)家的情商,吳長江和雷士才能一路披荊斬棘,以快打強,對合作伙伴、員工、股東以誠相待,進而構建了一個龐大的信任圈,圍繞著精神領袖吳長江,為共同的事業(yè)、夢想而奮斗。

優(yōu)秀的企業(yè)家雖然個性有別,但也有相似之處,比如情商總是高人一籌。商業(yè)流派有按地域劃分的晉商、徽商、潮商等,有根據(jù)思想、內涵被稱為“儒商”的。而“情商”吳長江則以情感為紐帶,以異于常人的獨到而又異常貼心、貼切的做法,以非同尋常的情商帶領雷士一路狂奔。正如《從優(yōu)秀到卓越》一書的作者柯林斯所言,任何一家卓越公司的領導人都知道,什么才是自己公司真正神圣不可侵犯的。

但是,他們?yōu)槭裁粗?如果說做企業(yè)就是不斷地抉擇,那么現(xiàn)如今每一個促使企業(yè)走向成功、幾乎可以被稱之為公理的做法,其實在當年可能只是一個模糊的認識,而在今天看來所有“必然”的背后,都隱藏著莫測的歧途?；赝资孔哌^的路,有哪些經驗可以總結、歸納呢?

合作理念:“信”與“利”的價值觀

觀察雷士,很容易就可以看出雷士渠道管理的獨特之處。出于創(chuàng)立品牌的急迫心情,2000年,吳長江借鑒家電行業(yè)的經驗,導入品牌專賣制度,為了快速搶占市場,雷士甚至給經銷商高達3萬元的補貼。雖然導入的過程很艱難,但是由于提前對專賣店進行布局,雷士最終樹立了專業(yè)化的品牌形象,與當時置身于五金雜貨鋪中的諸多競爭對手拉開了距離,脫穎而出。

但是隨著專賣店的數(shù)量達到一定規(guī)模,專賣店為雷士帶來巨大的市場價值的同時,也給雷士的運營帶來了一定的風險。事實上,這正是管理學上的一個悖論—管理幅度和管理層級平衡的矛盾。當管理的幅度越來越大,管理的層級必然會增加,而層級增加則意味著管理的成本增加,管理效率、反應速度的降低。對于雷士而言,如果想要更深入地挖掘市場,把自己的觸角延伸到三、四級市場,就意味著以往建立起來的“神經末梢”會在一定程度上失靈。

吳長江不得不對渠道再次做出變革,將各地分散的經銷權集中起來,對幾千家合作的專賣店經銷商進行遴選,在各省相繼成立了運營中心。雷士渠道管理架構的變動,并不單單是物理上的集中,而且是邏輯上的集中。由此,每個運營中心成為一個縮小版的總部,統(tǒng)管區(qū)域市場,負責區(qū)域市場的倉儲、配送和銷售、管理、市場監(jiān)督、品牌運作等。

就是這樣一種創(chuàng)新,使得渠道升級后的雷士堅若磐石。遍布全國的36個運營中心讓雷士把市場牢牢掌握在自己的手中。雷士與渠道伙伴堅固的關系和相互信任,面對市場快速而有力的反應,讓競爭對手心生畏懼。

由畏生敬,雷士在照明行業(yè)創(chuàng)新性推出的專賣店及運營中心模式由此被大肆模仿,進而引發(fā)了中國照明行業(yè)銷售模式的集體升級。乃至到了今天,要求經銷商開設專賣店已經成為中國照明行業(yè)上下游合作的一個必要條件。雷士的創(chuàng)新被業(yè)內人士稱為照明行業(yè)的第三次革命—渠道革命和品牌革命。

英國著名供應鏈專家馬丁·克里斯多夫曾經說:“市場上只有供應鏈而沒有企業(yè),21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭,而是供應鏈和供應鏈之間的競爭?！眳情L江理順了供應鏈各節(jié)點企業(yè)的相互關系,讓自己成為供應鏈的管理者,通過創(chuàng)新模式極大地提高了供應鏈的效率。但是,勇于創(chuàng)新的人總能品嘗到甜美的果實。雷士在供應鏈管理上看似不起眼的創(chuàng)新,立即讓自己像坐上火箭一般飛速發(fā)展。

總部—運營中心—專賣店體系的三級渠道架構只是構建了供應鏈的骨架,而要讓其有血有肉并不是一件容易的事情。為了解決這一問題,面對廠商關系,天性質樸、性格豪爽的吳長江確立的主導思想是“合作共贏”。

“其實人天生是善的,很多事要溝通,只要以心換心、以誠相待,他一定會理解你,能夠感受得到你,接受你?！焙V信儒學的吳長江說。

關于渠道管理,歷來讓人頭疼的問題就是利益分配。廠家強勢,它們會最大限度地利用渠道資源,占用渠道商資金,野蠻壓貨,抑或讓渠道做馬前卒,拓展市場在前,分享利潤在后;而渠道強勢,則會尾大不掉,擁兵自重,擅自行事,不聽從指揮,挾市場以令廠家。雖然供應鏈的上下游進行博弈是很正常的事情,但是由于雙方互相不信任,或者在利益分配上易起糾葛,使得整個供應鏈的效率大大降低。

而雷士渠道則是另外一番氣象。吳長江非常明白,如果渠道沒有足夠多的利潤予以驅動,是無法高效運轉的,但是僅有利潤驅動還是不夠的。雷士為了培育自己穩(wěn)固的渠道體系,甚至把大部分利潤讓給了渠道商,“讓經銷商先賺到錢”。渠道有了更大的市場空間才能更快地“攻城略地”,反過來推動了雷士高速發(fā)展。

吳長江極力在自己的渠道體系中培育一種大家庭文化,讓雷士與全國乃至全球的經銷商都結成朋友關系,即使是渠道商也通過雷士走鋼絲般的利益平衡彼此成為朋友。

2008年金融危機爆發(fā),照明行業(yè)渠道商心生彷徨,照明企業(yè)普遍減少市場投入,而雷士卻反其道而行之,加大了對渠道商的支持,毅然拿出2億元授信,幫助渠道商開疆拓土,授信對象為全國36個運營中心和1500多個經銷商,一些大的運營中心甚至得到了近2000萬元授信支持,而且這些授信都是免息的。而在此之前的2006年,雷士也拿出1億元授信支持經銷商,幫助經銷商發(fā)展。這種做法在中國照明行業(yè)是史無前例的,吳長江的大力度幫助渠道商快速成長,也贏得了他們對雷士的高度信任。

作為朋友,吳長江無疑是真誠的、貼心的。但是遇到不愿將心比心的渠道商,吳長江也絕不姑息手軟。2009年,雷士發(fā)現(xiàn)浙江區(qū)域市場業(yè)績老是上不去,二、三級市場專賣店投訴和抱怨較多。經過調查發(fā)現(xiàn),浙江的區(qū)域運營中心在經營服務理念上與雷士分歧較大,對二、三級市場專賣店幾乎沒有服務支持,而且另起爐灶做起競爭品牌的產品。吳長江當時在國外考察,他委派公司高管飛赴浙江商談,希望并要求對方整改,回到正軌上來,卻遭到拒絕。對方認為自己是一方“諸侯”,面對浙江偌大的市場,雷士不敢拿自己怎么樣。孰料,在談判破裂后,吳長江二話不說就撤掉了該運營中心,另覓人選。一年后,新成立的浙江運營中心就進入雷士全國銷售額前三名。此次事件只是在個別行業(yè)性媒體上引起了小動靜,對于雷士的市場拓展沒有產生任何負面影響。

有人認為,經銷商與制造商博弈,經銷商發(fā)展得過于強大,制造商會將命懸于他人之手。對此,吳長江認為不值得辯駁。在他看來,這是一個偽命題?！啊鯂鵁o外交,如果你太差,當然有可能被人欺負。但是當我強他弱的時候,我不恃強凌弱,你也別來欺負我?！眳情L江說。

“什么是共贏?就是先讓別人賺,再讓自己賺。”吳長江“先人后己”,“夫其不爭,故天下莫能與其爭”。

管理哲學:“收”與“放”的大智慧

雖說眨眼之間,雷士就跑到了前頭,但是那些競相模仿雷士做法的競爭者并沒有立刻跟上來。對此,吳長江不禁有些得意:“那些人實際上都看不懂我們是怎么做的?！?/p>

在吳長江看來,自己的很多做法外界并不了解,也有些看不懂。但是吳長江覺得這些地方正是自己浸淫企業(yè)多年經營管理的精髓所在,而自己最核心的管理思想、經營哲學,其實就是自己的為人處世之道。

雷士總裁助理石勇軍認為:“有些企業(yè)家喜歡以自我為中心,但是吳總是以大家為中心,考慮的是團隊成員的利益和前途。吳總在企業(yè)的經營管理上總是有很多獨到的想法,往往是顯而易見的道理,但很多人卻難以做到。”

吳長江是一個懂得分享的人。此次上市,雷士高管團隊的50多個人都有期權。幾十個人轉眼成為百萬、千萬富翁。而原本引入的各路資本也一下子賺得盆滿缽滿,幾十倍的回報被收入囊中。2006年8月,軟銀賽富以2200萬美元入股雷士,成為主要股東。2008年8月,軟銀賽富通過行使認股權證和購股方式投入1000萬美元。與此同時,高盛以3655.56萬美元入股雷士。待到上市之時,這些私募股權投資者,以單純的財務投資身份,分別擁有雷士30.73%和9.39%的股份。軟銀賽富所持股份甚至超過了吳長江持有的29.33%的股份,目前成為雷士的第一大股東。

一些朋友提醒說:股權如此分散,你怎么不擔心控制權旁落?吳長江認為這也是一個偽命題,因為即使投資者擁有企業(yè)持股上的控股權,但是他們本身不是做實業(yè)的人,他們需要自己這樣的實業(yè)家?guī)ьI雷士快速發(fā)展,這樣才能從雷士的投資上賺足利潤?！叭绻髽I(yè)做不好,即使拿的股再多也沒有價值?！?/p>

在吳長江看來,股權形式上的分散,還有另外一層重要的意義,就是自戴“枷鎖”,讓自己保持清醒—當企業(yè)越做越大,從一個成功邁向另一個成功,避免自己身為企業(yè)領導者心態(tài)膨脹。

事實上,即使經歷了2005年雷士主導權之爭,吳長江依然不改其初衷,堅持股權分散。其實,“放”恰恰證明了吳長江情商之高。例如,雷士在籌建區(qū)域運營中心時,遴選了36家經銷商,由他們組建區(qū)域運營中心,掌握區(qū)域經銷權。當時,外界,包括雷士的經營管理團隊對此疑慮重重—將運營中心的控制權下放給經銷商,一旦他們坐大之后,雷士將如何管理控制?

然而多年之后,很多人感嘆:雷士的渠道固若金湯,各地的經銷商對雷士大多忠心耿耿,對業(yè)務全力以赴,與雷士競爭就是在和雷士以及雷士身后幾千家抱成團兒的經銷商競爭。吳長江卻說自己的管理哲學其實很簡單。

“我在各地建運營中心,請經銷商經營,完全公司化運作,但是將經銷商比照員工來管理,也進行KPI考核(關鍵績效指標),自負盈虧。”吳長江認為,對經銷商管理和對員工管理的道理大有相通之處。

企業(yè)不斷發(fā)展,必須分層管理,才能應對管理幅度加大等問題。許多企業(yè)進行屬地化管理,采用分公司管理體制,以省、市、自治區(qū)為單位成立股份制分公司,由分公司管理片區(qū)業(yè)務及客戶。吳長江認為,無論是由家族成員抑或是從社會招聘人才管理分公司都不可取。家族成員給人的印象不好,舉目皆親,阻礙真正的人才進入公司;招聘人才或讓自己的員工管理分公司,難以充分利用當?shù)氐纳鐣Y源,而且總公司投入過多,要包辦一切,導致負擔過重。讓當?shù)氐慕涗N商管理分公司卻有很多好處。“第一,他肯定有很多資源,包括資金、當?shù)氐纳鐣P系,有資源帶進來。第二,他有經驗,做經銷商這么多年,他是有經驗的。第三,我肯定選當?shù)刈詈玫慕涗N商,這就有一個帶頭的作用、帶動的作用。那么,我把其他經銷商交給他管理,人家服他,愿意跟隨他?！?/p>

但是,如何讓有著自身利益訴求的經銷商服從雷士的管理,最終成為雷士的“臂膀”而不是“累贅”呢?

吳長江說,員工之所以愿意到公司來,共同發(fā)展,接受公司管理,主要出于四點:“第一,你的福利薪酬待遇好,如果薪酬待遇不好,他一定會跳槽;第二,平臺吸引他。我還記得10年前,我招一個工人,我出的價比TCL還高,他寧愿去TCL,不愿意來雷士。為什么?雷士的平臺太小,是一個小公司,是一個作坊。他去TCL很牛的,別人問在哪里上班,在TCL上班,有一種自豪感,因為是在大公司上班。今天,我雷士的員工出去,你問他在哪里上班,他很自豪地說我在雷士上班,不會覺得羞愧,難以啟齒。所以,你一定要給他提供這樣一個平臺。第三,你的企業(yè)文化他認同。你要創(chuàng)造的理念、文化他認不認同,這很關鍵。他不認同你,他會離開你;認同你,他自然會留下來。第四,就是情感。雖然有的員工是為了錢,要求工資待遇高一點,但如果能多關心他,跟他交上朋友,他也不老是為了錢。像我們公司的高管,沒人挖得走,別人出很多錢,包括工資待遇比我還出得高,我給高管的待遇在行業(yè)內已經很高了,還是有人花更高的薪酬來挖,許以更多的期權、工資,但挖不去。他們已經不純粹是為了錢了,是我的情感、友誼,還有雷士的平臺吸引著他們。”

而當雷士對經銷商進行員工化管理時,管理的道理其實是一樣的:首先,要讓渠道商賺錢。其次,要提供一個平臺,讓雷士成為一個優(yōu)秀的、知名的品牌,給經銷商帶來榮譽感。再次,要與經銷商進行情感交流,彼此成為兄弟、朋友。最后,要造成文化和理念上的共鳴,以自己的言行引導其認同。

“很多人說我在行業(yè)內是最具有創(chuàng)新精神的人,但我不覺得雷士營銷模式是一種創(chuàng)新,我只是做了一些道理很簡單的事而已,但是這些道理簡單的事很少有人能做到?！眳情L江的話中頗有機鋒。

發(fā)展節(jié)奏:“快”與“慢”的辯證法

雷士從無到有,從小到大,從大到強,只花了12年時間就走上國際資本舞臺。和那些迫切需要融資的企業(yè)不同,雷士“不差錢”,賬上躺著幾億元現(xiàn)金的雷士孜孜以求于上市,吳長江的解讀是希望拿到一張進軍國際市場的門票,能夠與世界照明業(yè)巨頭同臺競技,而赴香港上市無疑是一條捷徑。為了與“圈錢”撇清關系,雷士甚至調低了此前定下的股票發(fā)行價。而對于企業(yè)上市后遭到首日破發(fā),吳長江不以為意。他只是覺得對不住那些信賴他吳長江而入市買雷士股票的朋友。

事實上,吳長江不太關心二級市場上股價的變動,他只是認為對應于未來雷士的發(fā)展,現(xiàn)在的股價絕對屬于超低,吳長江對自己一手帶大的“孩子”充滿了信心。但是,企業(yè)經過連續(xù)多年高達50%以上的增長,早已把競爭對手遠遠甩在了身后,對于企業(yè)的高速度發(fā)展,吳長江又開始對這種“快”有些擔心。

“企業(yè)發(fā)展初期,我們比較弱小,需要靠快速反應以及冒險決策奪下市場,因為你不快,你就追不上那些已經有規(guī)模的企業(yè),所以我提出要靠速度勝規(guī)模?！眳情L江說,“但是,當企業(yè)走到今天這一步,就已經不再適合快了,需要考慮的是企業(yè)的經營風險問題?！钡?企業(yè)早已今非昔比,已不在同一個量級上,當年50%的增長也就是幾億元的增量,而如今10%的增長就意味著幾億元的增量。企業(yè)大了一整圈,掌控的難度也大了許多。吳長江明白,隨著企業(yè)進一步發(fā)展,其瓶頸將在管理上,而管理的核心又在人才的管理。

他認為,制度流程都是人設計的,一個企業(yè)的“基本法”應當隨著企業(yè)的發(fā)展不斷增補刪減,逐漸完善。“很少有企業(yè)是復制別人的商業(yè)模式取得成功的,企業(yè)不能為了追求模式而模式。作為企業(yè)領導者,應該邊做邊想,邊學習,并且總結、思考?！蹦壳?雷士有一位內控副總裁,其職責為流程的制定、控制、修改。

現(xiàn)在的雷士可謂人才濟濟,高管層大多有在照明行業(yè)多年的從業(yè)經歷,常務副總裁殷慷、副總裁張清宇、雷士上海研發(fā)中心總經理周詳都在飛利浦工作多年。而且,他們空降雷士,并沒有“水土不服”,幾年之后,公司運作平穩(wěn)。除了良好的企業(yè)運作機制,吳長江作為公司“最大的獵頭”,為了吸引人才而煞費苦心。他甚至關心惠州的教育,認為雷士地處惠州,對于重視子女教育的高管而言,這是個不小的顧慮,要解決高管子女的入學教育問題。

每個企業(yè)都有它自己的發(fā)展節(jié)奏。與雷士每年50%以上的發(fā)展速度,以及為適應這一發(fā)展速度對人才的渴求相對照的,是吳長江在品牌建設上的“慢工夫”。

“做品牌有‘三年之痛,八年之癢?！眳情L江說。在創(chuàng)業(yè)初期,他為雷士設立的目標是“創(chuàng)世界品牌,爭行業(yè)第一”,而不是成為“世界五百強”,因為他認為自己一手創(chuàng)立的雷士應該成為一個讓全世界尊重的品牌?！耙鲆粋€世界品牌,不只是把產銷量做大,而且要把產品、質量、服務做好,自主設計,擁有自主知識產權。不能做丟人現(xiàn)眼的公司,否則人家不尊重你。經營企業(yè)如果靠的是偷稅漏稅,靠剝削工人,靠環(huán)境污染,這樣做起來,盡管老板賺了錢,盡管企業(yè)做得很大,人家依然不會佩服你,因為你是一個不負責任的企業(yè)?！?/p>

吳長江相信做品牌跟做人一樣,是一個慢慢交往的過程,只有先互相認識,然后互相信賴,最后才能互相接納,成為朋友,做品牌貴在持之以恒。他說,“三年之痛”是指品牌初創(chuàng)之時,需要大手筆投入,別人賺錢,你賺不到錢,還要不停地投入,不僅辛苦,而且很痛苦,然而挺過這一關,三年屹立不倒,就能擁有自己的客戶群,慢慢有了影響力。之后業(yè)務越做越大,慢慢賺錢,可是又將面臨“八年之癢”,由于欲望膨脹,注意力不集中,最終不能堅持,致使品牌荒廢。

許多品牌當年風頭甚勁,如果堅持到現(xiàn)在,應當能成為世界級品牌,很可惜的是,它們沒有堅持下來。吳長江認為,雷士能夠成為中國照明行業(yè)的代表品牌就是因為堅持,而將來榮登世界級品牌寶座,也有賴堅持。

經過十幾年發(fā)展,雷士已經打造了自己足夠強大的產業(yè)鏈,“在兔子睡覺時占了先”,整個產業(yè)鏈早已今非昔比。強大的研發(fā)、制造、管理團隊,強勢開拓市場的經銷商,有強有力的品牌作支撐,良好的企業(yè)形象,雷士的綜合實力遠遠超過了國內的任何一個競爭對手。

正是由于未來的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭,吳長江在戰(zhàn)略謀劃時,還有著向價值鏈下端進一步滲透的考量。雖然現(xiàn)在LED產業(yè)如火如荼,但吳長江依然冷眼旁觀,冷靜對待,反而對雷士賴以崛起的渠道青眼有加。在他看來,行業(yè)洗牌靠LED很難,渠道才是根本,這是由照明行業(yè)的特性所決定的。他說:“照明行業(yè)是個很特殊的行業(yè),就是產品你生產出來了,并不能像家電那樣,放在幾個大渠道中輕松賣出去,你必須投入資源來賣,特別是在產品同質化嚴重、產品極為豐富的市場環(huán)境中,渠道更為重要?！痹谒磥?雖然制造商和渠道商進行專業(yè)化分工在其他行業(yè)已成為潮流,但在照明行業(yè)卻必須求變。他以國內一些知名的家電企業(yè)在照明行業(yè)折戟沉沙為例,認為它們原有的家電渠道無法銷售照明產品,是它們失敗的主要原因。

渠道,擁有強大戰(zhàn)斗力的渠道,是身為制造商的雷士特別需要倚重的。雷士打造的專賣店、賣場已經有了蘇寧、國美的雛形,以后搖身一變,它們就可以成為一個大的建材專賣店?？梢韵胂?隨著雷士眾多專賣店轉型策略的逐步實施,雷士作為供應鏈管理者的角色將越發(fā)突出,而雷士也將在照明行業(yè)走得更遠,成長為“燈塔企業(yè)”。

“下一步的競爭點在哪里?優(yōu)勢在哪里?”吳長江慷慨激昂地指點“照明江山”,窗外則是云淡風輕。