當(dāng)前石油企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制問題及對策

楊維維

石油企業(yè)集團自重組以來，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，正日益步入市場經(jīng)濟的發(fā)展軌道，但在其發(fā)展的過程中也出現(xiàn)了一些亟待解決的內(nèi)部財務(wù)控制問題，因此必須對石油企業(yè)集團的內(nèi)部財務(wù)實施集中控制。

一、石油企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制存在的問題

（一）資金預(yù)算管理不到位

一些子公司未建立健全預(yù)算管理制度或已建立預(yù)算制度，但預(yù)算更改隨意性大，預(yù)算制度執(zhí)行不力，資金管理有章不循，形同虛設(shè)。

（二）資金管理分散，資金利潤率低

集團內(nèi)部各子公司都設(shè)有財務(wù)機構(gòu)且都開有銀行賬戶，占有一定數(shù)量的閑散資金，這就不可避免地造成了企業(yè)集團資金的分散、沉淀與閑置，進而導(dǎo)致資金整體利用效率低。

（三）管理方式和手段落后

集團內(nèi)部各子公司管理水平參差不齊，會計核算隨意，財務(wù)會計信息容易失真，集團公司很難及時了解掌握各子公司的財務(wù)動態(tài)。

（四）投資失控，投資效益差

目前，石油企業(yè)集團的子公司大多實行獨立經(jīng)營與單獨核算，對于項目投資具有較大的自主決策權(quán)。而子公司在進行決策時，往往從自身利益出發(fā)，甚至置企業(yè)集團整體利益于不顧，致使對一部分項目的投資缺乏科學(xué)依據(jù)與合理評價，投資項目效益不佳。

二、企業(yè)集團實行內(nèi)部財務(wù)控制的對策

1.構(gòu)建以財務(wù)預(yù)算為重點的財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)。加強全面預(yù)算管理，將企業(yè)集團的一切活動納入嚴格的預(yù)算控制體系，并把各企業(yè)的目標(biāo)、業(yè)績評價、激勵與約束等各種控制手段融合到一起。財務(wù)預(yù)算的編制應(yīng)采用從下到上的方法。財務(wù)預(yù)算一旦確定，且層層分解下去，具體落實為責(zé)任預(yù)算時，便具有強制的約束效力，給子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。同時為了保證預(yù)算制度的有效實施，集團總部與子公司之間要建立信息反饋系統(tǒng)，對預(yù)算執(zhí)行的情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。

2.構(gòu)建以重大資本與財務(wù)事項決策為重點的財務(wù)決策控制系統(tǒng)

集團公司應(yīng)建立企業(yè)重大資本與財務(wù)事項報批制度，包括重大投融資、對外擔(dān)保、資產(chǎn)損失處理等。對重大投融資集團總部必須嚴加控制，其主要措施是實行額度控制，即限額以上項目必須由集團決策；對擔(dān)保事項應(yīng)當(dāng)建立嚴格的管理制度和責(zé)任追究制度，其子公司原則上不準(zhǔn)對外擔(dān)保，特殊情況需要對外擔(dān)保的，要由集團決定；對資產(chǎn)損失的處理，首先是核實損失，基層單位應(yīng)當(dāng)取得足以說明損失事實的證據(jù)，對損失的資產(chǎn)項目、金額予以確認；其次是查清責(zé)任，集團公司應(yīng)組織人員對造成資產(chǎn)損失的責(zé)任進行檢查，根據(jù)損失的性質(zhì)，應(yīng)當(dāng)按照有關(guān)規(guī)定予以處分或處罰；最后是按照企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理辦法的規(guī)定審核核銷。

3.向子公司派出財務(wù)總監(jiān)構(gòu)建財務(wù)人員控制系統(tǒng)

實行財務(wù)負責(zé)人委派制度。集團公司對子公司實行財務(wù)負責(zé)人委派制，子公司財務(wù)負責(zé)人直接由集團公司財務(wù)負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，作為集團公司的派出人員到子公司開展工作，其工資、獎金、待遇也相應(yīng)由集團公司決定、支付，從而割斷了其與子公司的經(jīng)濟利益聯(lián)系，因而對于維護集團公司權(quán)益，保證集團公司各項財務(wù)會計制度的執(zhí)行起著十分重要的作用。各子公司財務(wù)負責(zé)人除了代表集團公司履行好財務(wù)監(jiān)督職能之外，同時也應(yīng)當(dāng)為子公司當(dāng)家理財，與子公司經(jīng)營班子一起共同為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻。

4.構(gòu)建以財務(wù)檢查和內(nèi)部審計為主的財務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)

財務(wù)檢查是由集團財務(wù)部門組織對所屬單位對國家財經(jīng)法規(guī)、政策的執(zhí)行情況；大額對外付款、投資、借款、擔(dān)保情況；固定資產(chǎn)的報廢、報損、核銷及出售情況；重要經(jīng)濟合同執(zhí)行情況；財務(wù)運作和資金收支情況。

集團內(nèi)部審計主要應(yīng)由集團公司的審計部門負責(zé)進行。通過要建立審計網(wǎng)絡(luò)、集團公司審計委員會，由各審計部門負責(zé)對下屬公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同等進行單項審計，實行離任審計制度，審查和評價子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟責(zé)任履行情況；同時集團公司實行總審計師制度，加強集團公司整體的審計規(guī)章制度的建設(shè)，重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行控制。

5.通過財務(wù)報告和財務(wù)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建財務(wù)信息控制系統(tǒng)

財務(wù)信息控制系統(tǒng)主要包括：一是財務(wù)信息報告制度。各子公司在進行重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司報告。二是財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化。通過在集團內(nèi)部建立大計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，可將各子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行等都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司可隨時調(diào)用了解子公司的財務(wù)狀況，實時監(jiān)控各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，提高控制的效率和效果。還可以對實時的財務(wù)信息進行查詢與處理。

6.統(tǒng)一企業(yè)集團財務(wù)會計制度

為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一、操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。

7.建立資金結(jié)算中心

通過成立集團財務(wù)結(jié)算中心實現(xiàn)對各子公司的資金集中控制。即集團成員企業(yè)統(tǒng)一在集團財務(wù)結(jié)算中心開戶，集團財務(wù)結(jié)算中心對集團成員企業(yè)履行資金結(jié)算、資金融通和信貸職能。這樣不僅可以加強對各子公司資金收支監(jiān)管，而且可以從整體上提高資金使用效益，控制整個集團的信貸規(guī)模，降低財務(wù)風(fēng)險。