知識型員工無邊界職業(yè)生涯管理研究

□文/劉巧藝 王柳泉 王光平

知識經(jīng)濟時代，對社會發(fā)展和經(jīng)濟發(fā)展起重要作用的是掌握核心技術和方法的知識型員工。上世紀九十年代中期以來，組織領域發(fā)生了變革，一方面是知識型員工的工作內(nèi)容趨向于豐富化；另一方面則是知識型員工在組織間的流動增加。知識型員工本身的特點又被賦予了時代的特色，促使他們在組織內(nèi)的不同職位、不同工作和不同組織間的流動性大大增強。隨著無邊界組織的出現(xiàn)，傳統(tǒng)職業(yè)生涯管理方式面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，職業(yè)生涯無邊界化的趨勢日益增強。探討在新的無邊界職業(yè)生涯時代下，對知識型員工如何進行成功的職業(yè)生涯管理具有很強的現(xiàn)實意義。

一、知識型員工的特點決定了他們采用無邊界職業(yè)生涯的必然性

當彼得·德魯克首先提出知識型員工（也可譯為知識工作者）這個名詞的時候，他實際上所指的知識型員工是經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理，而今天這個名詞在實際應用中已經(jīng)被擴展到大多數(shù)管理工作者。研究知識型員工的無邊界職業(yè)生涯問題，需要對他們的特點做出深入的研究，這樣才能結合時代特點分析知識型員工采用無邊界職業(yè)生涯的必然性。知識型員工一般具有以下四個特點：

（一）知識型員工的流動性較強。知識型員工有更多的選擇條件和機會，也有更高的需求層次，他們關注社會和科技的最新發(fā)展，有多渠道獲取信息的能力和條件，隨時敏感地捕捉可能的發(fā)展機會。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識取代了資本而成為稀缺要素，傳統(tǒng)的“資本雇傭勞動”關系失去了其依存的外部條件，被“知識雇傭資本”所取代。因此，知識型員工對組織的忠誠度降低，更多地忠誠于他們的專業(yè)，并通過在市場上流動實現(xiàn)其價值增值。

（二）知識型員工擁有知識資本，具有創(chuàng)新能力。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學歷，具有體現(xiàn)其核心競爭力的知識資本、智能資本。知識資本可以幫助企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品增殖，從而確立了知識型員工在企業(yè)發(fā)展中的重要地位。庫珀曾指出，“知識型員工之所以重要，并不是僅僅因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識，還在于他們具有不斷創(chuàng)新、運用知識的能力?！眲?chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點，企業(yè)要依靠他們運用創(chuàng)新能力來更新產(chǎn)品、優(yōu)化設備、推動著組織的發(fā)展。

（三）知識型員工成就動機高，自我實現(xiàn)需求強烈。知識型員工在工作中對自己的要求較高，愿意擔任開創(chuàng)性工作，追求自認為有價值的重要工作，并盡量使工作達到完美狀態(tài)。知識型員工有著較高的需要層次，不僅滿足于生理需要和安全需要，而且注重愛和歸屬需要，尊重需要，更注重自我實現(xiàn)需要。知識型員工希望最大限度地發(fā)揮自己的潛能，不斷完善自己，完成與自己能力相匹配的事情，實現(xiàn)自己的理想，得到社會認可。他們把從事挑戰(zhàn)性工作視為體現(xiàn)自我價值的一種方式。

（四）知識型員工的工作方式多樣化，工作過程及成果很難監(jiān)管和衡量。知識型員工是精力充沛，創(chuàng)新性強的群體。他們從事的是思維性、創(chuàng)造性的工作，因此他們更傾向于自由多樣的工作方式，對工作場所、工作時間的靈活性要求較高。從工作過程看，知識型員工從事的不是簡單重復的工作，而是靈活運用知識提高生產(chǎn)率和創(chuàng)造價值的過程，因而其工作過程表現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，企業(yè)對工作過程的監(jiān)控很困難。

從上述知識型員工的特點來看：流動性較強是由于雇傭關系的彈性化所形成的，其結果是知識型員工忠誠度降低；擁有知識資本和具有創(chuàng)新能力，使知識型員工的跨地區(qū)流向指向發(fā)達地區(qū)和大型企業(yè)；知識型員工成就動機高，自我實現(xiàn)需求強烈，促使知識型員工流向能實現(xiàn)自我價值的企業(yè)；知識型員工的工作方式多樣化，工作過程及成果很難監(jiān)管和衡量，促使知識型員工流向管理模式先進的企業(yè)。同時，考慮知識經(jīng)濟的時代特點與無邊界組織的出現(xiàn)這兩個因素，可以發(fā)現(xiàn)這些因素導致了一個共同的結果：無邊界職業(yè)生涯正在成為當代知識型員工職業(yè)生涯發(fā)展的新模式。

二、無邊界職業(yè)生涯的產(chǎn)生與概念框架

（一）無邊界職業(yè)生涯的產(chǎn)生。首先，從組織角度來分析，由于科學技術的發(fā)展，企業(yè)組織結構從金字塔式的高架化向簡易明了的網(wǎng)絡式的、扁平式架構轉(zhuǎn)變，增大了管理者的管理幅度，加快了企業(yè)對市場的反應速度，給企業(yè)帶來了增強競爭力的效果。這種組織結構的扁平化，毋庸置疑會對傳統(tǒng)的職業(yè)生涯管理模式形成一個重要的沖擊。信息化改變了信息傳遞、溝通的方式，由于信息技術的快速發(fā)展，辦公室自動化日益普及，管理者與雇員之間的溝通越來越方便，組織內(nèi)的多部門、多群體之間的邊界是“可穿透的”或“半穿透的”，而不是封閉的，這對傳統(tǒng)的職業(yè)生涯管理模式成為一個更為重要的沖擊力量；其次，從員工角度分析，傳統(tǒng)職業(yè)生涯中員工與企業(yè)的心理契約是以工作安全感為基礎的。員工以忠誠和努力作為條件換來工作穩(wěn)定感，而組織也能夠給予個人較多的發(fā)展機會。隨著知識經(jīng)濟的來臨和信息技術的發(fā)展，導致企業(yè)組織結構的變化越來越快，企業(yè)重組和并購的現(xiàn)象不斷發(fā)生，使得員工的工作穩(wěn)定性在很大程度上被減弱。員工認識到企業(yè)不可能提供長期穩(wěn)定的工作，個人追求的應當是自身技能創(chuàng)新能力的提高，以增強自身的受雇傭能力。相比起一般員工，知識型員工的價值觀更加豐富，他們期望的是做挑戰(zhàn)性和有價值的工作，在職業(yè)生涯中享有更多的自由和自主權，為組織做出積極的貢獻，所以其流動性更強?？梢钥闯觯捎诮M織及員工自身因素的變化使得組織在職業(yè)生涯中的主導地位受到了沖擊；在客觀和主觀因素的共同作用下，員工對組織的依賴性大大降低。因此，無邊界職業(yè)生涯觀念應運而生，尤其是知識型員工，他們不會再在一個組織中勞其一生，而是在多個組織、多個部門、多個職業(yè)和多個崗位實現(xiàn)自己的職業(yè)生涯。

（二）無邊界職業(yè)生涯的概念框架。無邊界職業(yè)生涯是指員工采用獨立于而非依賴于組織的職業(yè)生涯安排。這個概念具體包含以下六層含義：跨越組織邊界的轉(zhuǎn)換、跨越職業(yè)邊界的轉(zhuǎn)換、需要外部的網(wǎng)絡和信息來支持、雇傭關系意義的變革、跨越角色內(nèi)邊界的轉(zhuǎn)換、跨越角色間邊界的轉(zhuǎn)換。德費里皮和安如瑟將無邊界職業(yè)生涯與傳統(tǒng)職業(yè)生涯進行了比較，如表1所示。（表1）

蘇里曼在1999年提出，系統(tǒng)為區(qū)分其自身與外界環(huán)境，其實是需要“邊界”的，因而，事實上，職業(yè)生涯不是也不可能是無邊界的。當從職業(yè)生涯個體的觀點來考察這些新的職業(yè)方式的時候，為強調(diào)雇員的適應性和自我引導力，使用“易變性職業(yè)生涯”這一字眼是更為恰當?shù)?。本文的論述并非從個體入手，而主要是從組織角度進行分析，這時使用“無邊界職業(yè)生涯”的概念是合適的，也就是說個體的“易變性”在某種程度上就意味著要頻繁地穿越組織邊界。安如瑟和羅塞爾在2005年又將無邊界職業(yè)流動性分成了物理職業(yè)流動和心理職業(yè)流動，提出了無邊界職業(yè)生涯雙維度模型。安如瑟和羅塞爾關于無邊界職業(yè)生涯的論述，較好地解釋了知識經(jīng)濟背景下知識型員工的特征，將職業(yè)生涯管理理論研究推進了一步，為改進企業(yè)的職業(yè)生涯管理工作提供了新的研究思路。

表1 無邊界職業(yè)生涯與傳統(tǒng)職業(yè)生涯的比較

三、組織對知識型員工無邊界職業(yè)生涯的管理方法

在無邊界職業(yè)生涯條件下，知識型員工對自己的職業(yè)生涯已不再完全依賴組織，而逐步變成了自我設計和自我管理。周圍環(huán)境特別是所在組織的客觀狀況是引起員工職業(yè)生涯安排變遷的外因和誘因。組織應采取的職業(yè)生涯管理方法應當是構建合作共贏的模式，將知識型員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展與組織的發(fā)展有機地結合起來，使知識型員工的職業(yè)成功能夠在組織內(nèi)部實現(xiàn)，而不必流動到其他組織?；谶@個思路，組織應當這樣對知識型員工進行職業(yè)生涯管理：

（一）績效評估要以知識型員工的職業(yè)生涯為導向。傳統(tǒng)績效評估的主要目的在于幫助員工尋找績效方面存在的問題，繼而找出問題的原因，改進績效。知識型員工和一般員工不同的一點就是，知識型員工通常對自己的職業(yè)生涯有規(guī)劃和打算，并往往根據(jù)客觀環(huán)境的實際狀況是否流動。以職業(yè)生涯為導向的績效評估是從當前的實際來推斷知識型員工未來的發(fā)展，分析他們需要加強哪些知識，才能達到目標與現(xiàn)實的統(tǒng)一，組織要與知識型員工一起實事求是地對原有發(fā)展方向和員工自我發(fā)展的方向進行評價。

（二）構建學習型組織，促進知識型員工的職業(yè)生涯發(fā)展。學習型組織的建立，能夠使個人、團隊以及整個組織系統(tǒng)三個層次上共同發(fā)展。對于知識型員工的學習既要創(chuàng)造條件滿足其要求，更要通過完善或創(chuàng)新激勵機制促進知識型員工持續(xù)學習的欲望和熱情。組織要在應用好傳統(tǒng)管理中的物質(zhì)和精神的具體激勵措施的基礎上，重點突出創(chuàng)新意識的交流碰撞。企業(yè)構建組織的學習型，不僅可以給知識型員工職業(yè)生涯發(fā)展以極大的促進，還會使他們產(chǎn)生強烈的組織依賴感。

（三）提供寬松的工作環(huán)境和自主的工作條件，使工作方式靈活多樣。為了鼓勵知識型員工的創(chuàng)新活動，企業(yè)應建立寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地安排工作、尋找伙伴、確定進度以完成任務，而不應使其處于規(guī)章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創(chuàng)新激情的消失。組織的管理者也完全可以通過網(wǎng)絡對知識型員工進行指導與調(diào)控，使他們更有效率的工作，有多種價值追求的知識型員工一定會愉快地接受這種改變。

（四）為知識型員工提供適合的職位設計。知識型員工對知識和事業(yè)成長的不懈追求超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求，當知識型員工認為自己僅是企業(yè)的一個普通員工時，就很難形成對企業(yè)的絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅要為知識型員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且應充分了解知識型員工個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，向其提供清晰的個人成長道路。

（五）培育能支持職業(yè)生涯管理的組織文化。組織應當提倡知識型員工的價值多樣性，將組織的發(fā)展和知識型員工自身的發(fā)展看作同等重要。這種組織文化的改變要體現(xiàn)在組織的各種人性化的制度上，并落實到組織行為上來。組織一方面不斷努力改善員工的工作環(huán)境；另一方面也要盡力促進員工的發(fā)展，要做員工規(guī)劃長遠的打算。依據(jù)這種支持職業(yè)生涯管理的組織文化而建立起來的各項制度，將能有效地防范和正確引導知識型員工的物理和心理的各種類型的流動，最大限度地保證組織與知識型員工的共同發(fā)展。

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