關(guān)于優(yōu)化蚌埠樞紐運(yùn)輸組織的探索與實(shí)施

肖城市 上海鐵路局蚌埠站

1 蚌埠樞紐概況

蚌埠樞紐是銜接京滬、水蚌線的節(jié)點(diǎn)，其在快速交換京滬、水蚌線車流、分擔(dān)相鄰技術(shù)站的作業(yè)、集散蚌埠地區(qū)車流、促進(jìn)皖西北地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展等方面發(fā)揮了較大的作用。

蚌埠樞紐由蚌埠站、蚌埠東站2個(gè)自然站組成（見(jiàn)圖1）。其中,蚌埠站為一等客貨運(yùn)站,站內(nèi)設(shè)有21條線路（含到發(fā)線、調(diào)車線），轄貨場(chǎng)3個(gè)，辦理取送作業(yè)的貨場(chǎng)及專用線68條，段管線7條，配調(diào)車機(jī)3臺(tái)。蚌埠站日均接發(fā)客貨列車116對(duì)，發(fā)送旅客1.6萬(wàn)人,裝車86輛，卸車113輛。蚌埠東站為一等區(qū)段站，站內(nèi)有45條線路（含到發(fā)線、調(diào)車線、貨物線、專用線）,配調(diào)車機(jī)2臺(tái)。蚌埠東站日均接發(fā)列車158對(duì)，辦理輛為4822輛，裝車80輛，卸車115輛。

圖1 蚌埠樞紐示意圖

2 蚌埠樞紐既有運(yùn)輸組織存在的弊端

蚌埠樞紐既有運(yùn)輸組織由蚌埠站運(yùn)轉(zhuǎn)車間和蚌埠東站共同完成，兩部門各設(shè)1套調(diào)度指揮系統(tǒng)。蚌埠站運(yùn)轉(zhuǎn)車間和蚌埠東站作為獨(dú)立部門，客觀上存在本位主義、利己思想，對(duì)于樞紐而言就容易產(chǎn)生一些資源上的浪費(fèi)。

2.1 運(yùn)輸資源浪費(fèi)

首先表現(xiàn)為：信息不暢，聯(lián)系脫節(jié)。如當(dāng)蚌埠站有施工、維修或其他作業(yè)時(shí)，影響接車。但蚌埠東站卻未能掌握相關(guān)信息，這樣蚌埠東站編好的小運(yùn)轉(zhuǎn)列車就無(wú)法及時(shí)開(kāi)出，不僅影響區(qū)段站的線路使用，更使一些技術(shù)指標(biāo)（中時(shí)、運(yùn)用車）增大，反之亦然。其次表現(xiàn)為：缺乏合作，各自為戰(zhàn)。在日常運(yùn)輸生產(chǎn)中，兩站調(diào)度指揮的側(cè)重點(diǎn)完全不同，蚌埠站運(yùn)轉(zhuǎn)車間更多考慮的是小運(yùn)轉(zhuǎn)開(kāi)行和專用線取送，而蚌埠東站重點(diǎn)在于車流接續(xù)和保證干線暢通。如蚌埠東站在編小運(yùn)轉(zhuǎn)列車時(shí)，只要是蚌埠站的車流，統(tǒng)統(tǒng)編進(jìn)來(lái)，很少考慮所編車流是到哪個(gè)貨場(chǎng)或?qū)Ｓ镁€的，這樣就增加了小運(yùn)轉(zhuǎn)列車在蚌埠站運(yùn)轉(zhuǎn)車間解體的鉤數(shù)。最后表現(xiàn)為：計(jì)劃不嚴(yán)密，能力浪費(fèi)。南京東機(jī)務(wù)段調(diào)小機(jī)車入庫(kù)檢修地點(diǎn)設(shè)在蚌埠東檢修車間，蚌埠站與蚌埠東站僅有京滬正線連接。由于兩調(diào)度不能嚴(yán)密地安排好編車與機(jī)車進(jìn)出庫(kù)的計(jì)劃，一方面使得蚌埠站運(yùn)轉(zhuǎn)車間的調(diào)機(jī)進(jìn)出庫(kù)時(shí)均為單機(jī)走行，浪費(fèi)機(jī)力，另一方面使本就能力飽和的京滬線更為緊張。

2.2 管理資源浪費(fèi)

蚌埠樞紐在2個(gè)車間管理的情況下，共配管理干部12名，各類指導(dǎo)9人，值班站長(zhǎng)和脫產(chǎn)黨支部書(shū)記14人。然而，從擔(dān)負(fù)任務(wù)看，兩車間職能重疊，均為樞紐運(yùn)輸組織；從管理跨度看，兩站僅相距8 km，站界相距200余米；從管理的業(yè)務(wù)看，除蚌埠站有道口和扳道等輔助工種以外，其他各工種均相互重疊，管理存在很大的互通性。正是由于分散管理，很多弊端逐步凸顯，主要集中在以下幾個(gè)方面。一是人員較多的情況下，各種思想十分活躍，由于大家的經(jīng)歷和對(duì)運(yùn)輸生產(chǎn)的理解不同，往往思想很難統(tǒng)一，一定程度上阻礙了一套完整的、兼顧各方的、有利于提高樞紐效率的運(yùn)輸組織管理模式形成。二是整個(gè)蚌埠樞紐的工作牽涉到客運(yùn)、貨運(yùn)和運(yùn)轉(zhuǎn)三個(gè)方面，涵蓋四個(gè)車間，很多事情都需要直屬站層面、車間層面、班組層面的多重協(xié)調(diào)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)不到位或執(zhí)行不力，事情就很難落實(shí)，樞紐日常工作協(xié)調(diào)牽涉了各級(jí)管理層較大的精力。

2.3 人力資源浪費(fèi)

從蚌埠站運(yùn)轉(zhuǎn)車間看，共配備站調(diào)4名、區(qū)長(zhǎng)12名、調(diào)車人員68名，分別負(fù)責(zé)蚌埠站客車轉(zhuǎn)線、小運(yùn)轉(zhuǎn)解編和東區(qū)、新埠區(qū)、南貨場(chǎng)專用線的取送作業(yè)。由于分工過(guò)細(xì)，使作業(yè)過(guò)于單純，計(jì)劃指揮和調(diào)車組人員工作量不夠飽和，勞動(dòng)生產(chǎn)率較低（每人日均作業(yè)鉤數(shù)）。從蚌埠東站看，配備站調(diào)4名、區(qū)長(zhǎng)8名、調(diào)車人員68名，調(diào)車人數(shù)雖然相同，但蚌埠東站不僅要完成暢通京滬干線的重任，還要完成海螺、中石油等專用線的取送作業(yè)，調(diào)車工作量相對(duì)較大（每人日均作業(yè)鉤數(shù)），同時(shí)蚌埠東站計(jì)劃指揮、調(diào)車等崗位職工年齡偏大，結(jié)構(gòu)性缺員的情況比較嚴(yán)重。但由于蚌埠東站距離市區(qū)較遠(yuǎn)，交通不便，作業(yè)與蚌埠站運(yùn)轉(zhuǎn)車間相比苦、累、臟、險(xiǎn)，使得勞動(dòng)人員在兩部門調(diào)劑十分困難。

3 優(yōu)化蚌埠樞紐運(yùn)輸組織的思路

在樞紐內(nèi)實(shí)行“一站兩場(chǎng)”運(yùn)輸組織：“一站”即蚌埠東站（車間級(jí)管理），“兩場(chǎng)”即原蚌埠站運(yùn)轉(zhuǎn)車間作業(yè)區(qū)域(取名為蚌埠東站Ⅱ場(chǎng))和原蚌埠東站作業(yè)區(qū)域（取名為蚌埠東站Ⅰ場(chǎng)）。也就是說(shuō)，將蚌埠站運(yùn)轉(zhuǎn)車間和蚌埠東站進(jìn)行合并，行政管理和生產(chǎn)調(diào)度指揮統(tǒng)一由蚌埠東站負(fù)責(zé)。

4 優(yōu)化蚌埠樞紐運(yùn)輸組織的舉措

4.1 成立組織，統(tǒng)一思想

蚌埠站成立了由站長(zhǎng)、書(shū)記為組長(zhǎng)，副站長(zhǎng)、副書(shū)記為副組長(zhǎng)，各科室負(fù)責(zé)人為組員的樞紐運(yùn)輸優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組（見(jiàn)圖2），對(duì)樞紐優(yōu)化進(jìn)行總體規(guī)劃和指導(dǎo)。同時(shí)以專業(yè)管理部門為主體成立了5個(gè)專門工作辦公室，負(fù)責(zé)落實(shí)具體事宜。

圖2 蚌埠樞紐優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組組織圖

4.2 實(shí)行生產(chǎn)統(tǒng)一管理

一是抓好先期磋商。2009年7月，蚌埠站利用1個(gè)月時(shí)間，就機(jī)構(gòu)整合、管理人員配備、崗位定員、集中調(diào)度選址、調(diào)小機(jī)車運(yùn)用等問(wèn)題，積極同上海鐵路局有關(guān)部門進(jìn)行磋商，在細(xì)節(jié)問(wèn)題上取得共識(shí)，并形成了《關(guān)于蚌埠站“一站兩場(chǎng)”運(yùn)輸組織整合協(xié)調(diào)會(huì)》、《關(guān)于蚌埠站“一站兩場(chǎng)”運(yùn)輸組織整合機(jī)車運(yùn)用問(wèn)題協(xié)調(diào)會(huì)》、《關(guān)于蚌埠站“一站兩場(chǎng)”TMIS2.0升級(jí)改造工程協(xié)調(diào)會(huì)》等會(huì)議紀(jì)要。二是抓好硬件設(shè)備配套。為保證改革和生產(chǎn)“兩不誤”，蚌埠直屬站在鐵路局和相關(guān)兄弟單位的支持配合下，對(duì)蚌埠東站和蚌埠站運(yùn)轉(zhuǎn)車間運(yùn)輸指揮信息系統(tǒng)進(jìn)行了整合，對(duì)TMIS系統(tǒng)進(jìn)行了升級(jí)改造，對(duì)蚌埠東站通訊信道進(jìn)行了更新。三是抓好車間合并。蚌埠站專門召開(kāi)黨委會(huì)和站長(zhǎng)辦公會(huì)，于2009年8月18日正式將蚌埠東站和蚌埠站運(yùn)轉(zhuǎn)車間進(jìn)行合并，撤消蚌埠站運(yùn)轉(zhuǎn)車間，其作業(yè)場(chǎng)所命名為蚌埠東站Ⅱ場(chǎng)。這樣，既使管理結(jié)構(gòu)更加科學(xué)（生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖3），又實(shí)現(xiàn)了蚌埠樞紐生產(chǎn)組織的統(tǒng)一。

圖3 蚌埠樞紐生產(chǎn)指揮組織圖

4.3 大力實(shí)施作業(yè)流程再造

一是科學(xué)分工。對(duì)站調(diào)、助調(diào)、區(qū)長(zhǎng)、調(diào)車組等崗位和調(diào)小機(jī)車運(yùn)用進(jìn)行了重新分工，延展作業(yè)跨度、延伸崗位職責(zé)，著力實(shí)現(xiàn)“一人兼多崗”、“一機(jī)兼多用”、“一組兼多區(qū)”。二是釋放運(yùn)能。對(duì)調(diào)小機(jī)車運(yùn)用制定了彈性較大的使用辦法，規(guī)定蚌埠東站Ⅱ場(chǎng)南、北部調(diào)車機(jī)兼任牽引小運(yùn)轉(zhuǎn)列車任務(wù)；蚌埠站終到、始發(fā)大運(yùn)轉(zhuǎn)本務(wù)機(jī)車進(jìn)、出庫(kù)時(shí)，可組織利用本務(wù)機(jī)牽引小運(yùn)轉(zhuǎn)列車；原則上可利用調(diào)車機(jī)加油點(diǎn)牽引小運(yùn)轉(zhuǎn)列車等等，大大增加了調(diào)機(jī)的利用率。三是統(tǒng)攬兼顧。明確了蚌埠東站值班站長(zhǎng)要全面協(xié)調(diào)兩場(chǎng)的運(yùn)輸生產(chǎn)、作業(yè)計(jì)劃、裝卸組織等；站調(diào)全面負(fù)責(zé)兩場(chǎng)的生產(chǎn)調(diào)度指揮；貨調(diào)全面負(fù)責(zé)兩場(chǎng)貨運(yùn)組織、裝卸組織等工作。同時(shí)要求蚌埠東站Ⅰ場(chǎng)在編Ⅱ場(chǎng)作業(yè)的列車時(shí)，按Ⅱ場(chǎng)作業(yè)區(qū)域及線路順序?qū)囕v分類選編，減少Ⅱ場(chǎng)調(diào)車作業(yè)鉤數(shù)等。

4.4 強(qiáng)力推進(jìn)生產(chǎn)崗位整合

（1）優(yōu)化動(dòng)力配置。蚌埠樞紐先后核減調(diào)小機(jī)車2臺(tái)，撤消了原蚌埠站新埠區(qū)調(diào)車組，分流調(diào)車人員20名，按分工充實(shí)其他調(diào)車組人員4名。

（2）優(yōu)化計(jì)劃指揮。撤消原蚌埠站站調(diào)崗位1個(gè)、區(qū)長(zhǎng)崗位3個(gè)，同時(shí)設(shè)助調(diào)崗位1個(gè)，核減人員12名。

（3）優(yōu)化生產(chǎn)崗位。撤消外勤車號(hào)崗位1個(gè)、貨檢員崗位1個(gè)，核減人員8名，同時(shí)對(duì)原運(yùn)轉(zhuǎn)車間車號(hào)人員實(shí)行車號(hào)、貨檢并崗。針對(duì)蚌埠東站行車工種“總量超員和結(jié)構(gòu)性缺員”問(wèn)題，蚌埠直屬站在車間合并后實(shí)行了減員同調(diào)劑兩手抓的方式，分流不適應(yīng)生產(chǎn)需要的人員28人。

（4）實(shí)行跨場(chǎng)調(diào)劑?？鐖?chǎng)調(diào)劑行車主要工種崗位人員17人，既保證了現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)需要，又通過(guò)調(diào)劑實(shí)現(xiàn)了隊(duì)伍整體素質(zhì)提高。

（5）實(shí)現(xiàn)調(diào)度集中。為保證運(yùn)輸生產(chǎn)聯(lián)系快捷、信息通暢，2010年1月10日正式啟用蚌埠樞紐運(yùn)輸生產(chǎn)調(diào)度集中室，把站調(diào)、助調(diào)、貨調(diào)、貨運(yùn)計(jì)劃等崗位集中到蚌埠東站合署辦公，充分保證了運(yùn)輸生產(chǎn)聯(lián)系快捷、信息通暢。

4.5 分步實(shí)現(xiàn)調(diào)度指揮融合

由于蚌埠站和蚌埠東站計(jì)劃指揮側(cè)重方向不一，業(yè)務(wù)性質(zhì)迥異，復(fù)雜程度不同，加之區(qū)段站由于站場(chǎng)設(shè)備限制生產(chǎn)組織較編組站難度更大，因而調(diào)度指揮統(tǒng)一必須經(jīng)過(guò)一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。

（1）實(shí)施過(guò)渡期管理。蚌埠直屬站確定了為期1個(gè)月的調(diào)整過(guò)渡期，要求專業(yè)管理人員把這一時(shí)期的計(jì)劃指揮作為把關(guān)重點(diǎn)，每天均安排專業(yè)管理人員現(xiàn)場(chǎng)盯控，確保安全。

（2）組織互檢互學(xué)。由蚌埠東站組織Ⅰ場(chǎng)、Ⅱ場(chǎng)計(jì)劃指揮組人員進(jìn)行“互檢互學(xué)”，增強(qiáng)其感性認(rèn)識(shí)和對(duì)彼此業(yè)務(wù)性質(zhì)的了解和作業(yè)環(huán)境的熟悉。

（3）加強(qiáng)培訓(xùn)鍛煉。將原蚌埠站運(yùn)轉(zhuǎn)車間站調(diào)、區(qū)長(zhǎng)分期分批調(diào)整到蚌埠東站以“師帶徒”的方式跟班學(xué)習(xí)，同時(shí)將蚌埠站運(yùn)轉(zhuǎn)車間3個(gè)區(qū)長(zhǎng)的工作逐步調(diào)整由1個(gè)區(qū)長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)，鍛煉其適應(yīng)能力。

（4）實(shí)行全解重聘。在學(xué)習(xí)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，蚌埠站對(duì)所有站調(diào)、區(qū)長(zhǎng)實(shí)施了“全解重聘”，機(jī)會(huì)均等地進(jìn)行崗位競(jìng)爭(zhēng)，真正把16名適應(yīng)能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的同志選拔到兩場(chǎng)的計(jì)劃指揮組崗位，切實(shí)為“一站兩場(chǎng)”改革提供了人力保證。

5 取得的效果

5.1 調(diào)機(jī)使用效率明顯提高

調(diào)小機(jī)車核減后，重新進(jìn)行了分工，擴(kuò)大機(jī)車使用范圍，效率明顯提高，詳見(jiàn)表1。

表1 調(diào)機(jī)核減前后對(duì)比表

5.2 主要生產(chǎn)指標(biāo)完成全面向好

蚌埠樞紐實(shí)施“一站兩場(chǎng)”運(yùn)輸組織模式后，蚌埠站和蚌埠東站的中時(shí)、停時(shí)均得到壓縮，運(yùn)用車數(shù)減少，小運(yùn)轉(zhuǎn)開(kāi)行更加暢通。具體見(jiàn)表2、表3。

5.3 勞動(dòng)生產(chǎn)率明顯提高

樞紐運(yùn)輸組織優(yōu)化后，管理崗位和生產(chǎn)崗位設(shè)置更加科學(xué)，人員更加精干，實(shí)現(xiàn)了“減員增效”、“一崗多能”的目標(biāo)，見(jiàn)表4。

表4 優(yōu)化前后人員及生產(chǎn)效率對(duì)比表

表2 優(yōu)化前后蚌埠站技術(shù)指標(biāo)對(duì)比表

表3 優(yōu)化前后蚌埠東站技術(shù)指標(biāo)對(duì)比表