淺談電力營銷發(fā)展瓶頸及對策

馬士林，葉傳海，邱茂光

（濟南供電公司，濟南 250000）

基層供電公司作為國家電網(wǎng)公司重要的窗口單位，直接面對用戶，是市場化改革進程的主要實施單位，因此如何量身打造出適應(yīng)電力企業(yè)市場化改革趨勢的基層供電公司組織流程體系已經(jīng)是一個刻不容緩的問題。

1 基層供電公司組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀

從市場營銷學(xué)角度來看，如何有效利用企業(yè)資源，最大限度滿足電力用戶需求，獲得良好的經(jīng)濟效益，是國家電網(wǎng)公司的核心價值，也是基層供電公司的核心價值。但是，由于諸多管理瓶頸的存在，使得這種核心價值沒有最大限度地體現(xiàn)出來，不僅降低了管理效率，限制了電力服務(wù)的提升，還制約了整個國家電網(wǎng)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。客觀因素是由于企業(yè)性質(zhì)和壟斷市場結(jié)構(gòu)引發(fā)了行業(yè)問題，主觀因素是內(nèi)部制度，主要是現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程等已不適應(yīng)現(xiàn)代化電力企業(yè)發(fā)展的要求?？陀^因素難以克服，所以本文嘗試探討主觀因素引發(fā)的問題。

1.1 組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)電力市場發(fā)展的趨勢

基層供電公司的組織結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)的直線職能式組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)整個國家電網(wǎng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展，存在許多問題，具體表現(xiàn)如下：

（1）直線職能式組織結(jié)構(gòu)不能傳承“客戶至上”的發(fā)展戰(zhàn)略。基層供電公司直線職能型的組織結(jié)構(gòu)也是計劃經(jīng)濟時期的產(chǎn)物，按照工作的性質(zhì)進行分門別類設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)只考慮生產(chǎn)而不顧及客戶和市場的反饋情況，已不適應(yīng)“客戶至上”的電力戰(zhàn)略發(fā)展需要。

（2）直線職能式組織結(jié)構(gòu)下的職能部門不重視橫向信息溝通且運行效率低下。直線職能式組織結(jié)構(gòu)是剛性的，營銷生產(chǎn)機構(gòu)銜接不緊密，業(yè)務(wù)流程不順暢，嚴(yán)重影響服務(wù)質(zhì)量。職能部門缺乏彈性，崗位職能重疊，不僅對突發(fā)事件反應(yīng)遲鈍，而且責(zé)任不明確導(dǎo)致各個職能部門管理效率和服務(wù)水平低下。

（3）直線職能式組織結(jié)構(gòu)形成的行政式管理機制不適應(yīng)市場化進程。直線式組織結(jié)構(gòu)催生了行政式、命令式的管理機制，管理信息自上而下傳遞造成信息不對稱，不能充分體現(xiàn)管理機構(gòu)的組織、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能，管理執(zhí)行力也逐級降低，業(yè)務(wù)服務(wù)水平大打折扣。

1.2 業(yè)務(wù)流程不適應(yīng)公司經(jīng)營運作的要求

金字塔式的組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了基層供電公司在業(yè)務(wù)流程設(shè)計上存在諸多弊病，不僅不符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，影響了公司業(yè)績，還制約了整個國家電網(wǎng)公司長遠(yuǎn)發(fā)展，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）核心業(yè)務(wù)不突出。職能式組織結(jié)構(gòu)決定了目前的基層電力公司的業(yè)務(wù)部門是“平行站位”的，這種情況必然導(dǎo)致管理沒有側(cè)重點，也就沒有核心業(yè)務(wù)。一個客戶來營業(yè)廳申請“消缺”業(yè)務(wù)，營業(yè)廳會轉(zhuǎn)給生產(chǎn)管理部，生產(chǎn)管理部再轉(zhuǎn)給配電班組處理，而配電班組除了處理日常客戶“消缺”以外，還要進行城網(wǎng)工程改造，這就出現(xiàn)業(yè)務(wù)沖突，進而影響了服務(wù)反應(yīng)時間和服務(wù)質(zhì)量。

（2）業(yè)務(wù)流程不通暢。職能式組織結(jié)構(gòu)下的業(yè)務(wù)流程存在諸多因素，制約業(yè)務(wù)處理時間。業(yè)務(wù)處理或者服務(wù)的質(zhì)量需要幾個班組協(xié)同完成，在時間上就難以通過責(zé)任進行劃分，會造成各個班組間拖沓推諉現(xiàn)象，業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)處理時間過長，工作效率大大降低，客戶滿意率大大降低。

（3）缺少技術(shù)支持。目前的信息化平臺僅僅停留在營銷和部分生產(chǎn)管理部門，且營銷與生產(chǎn)管理部門根據(jù)工作性質(zhì)分設(shè)了2個不同信息技術(shù)軟件，沒有從整體上整合企業(yè)資源，營銷和生產(chǎn)難以銜接，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，工作人員常常憑主觀意志左右業(yè)務(wù)處理時間?？蛻舻臉I(yè)擴處理從提出申請到處理完畢，要經(jīng)過營銷部門與生產(chǎn)部門等多個部門協(xié)同處理。由于缺乏科學(xué)有效的技術(shù)支持業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)，使得業(yè)擴處理常常需要一兩個月才能完成。

2 圍繞營銷客戶整合組織設(shè)計和業(yè)務(wù)改造

2.1 構(gòu)建以客戶服務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)

針對現(xiàn)有基層供電公司組織結(jié)構(gòu)上的缺陷，本著客戶至上的服務(wù)理念，遵循國家電網(wǎng)公司“電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)績優(yōu)秀”的發(fā)展戰(zhàn)略，按照波特的價值鏈分析法分析基層供電公司核心價值企業(yè)活動?；鶎庸╇姽镜暮诵膬r值活動是客戶服務(wù)和電費回收。由于實行預(yù)購電改革使得電費回收得到保障，因而客戶服務(wù)變成了國家電網(wǎng)公司改革的重中之重，也是基層供電公司面臨的首要問題。電力市場化改革趨勢下的現(xiàn)代供電公司組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)構(gòu)建以客戶營銷為主的組織結(jié)構(gòu)，將客戶服務(wù)部門確定為重要部門或者核心部門，業(yè)擴、咨詢、急修等部門都成為核心部門衍生出來的輔助部門，這樣組織便能圍繞客戶進行再造設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

這種組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了電力企業(yè)內(nèi)部和外部市場連接，使企業(yè)成為一個開放而不是封閉的系統(tǒng)，這個開放的系統(tǒng)使企業(yè)整合各方面的資源來達(dá)到滿足電力用戶需求的目的，從而實現(xiàn)與用電客戶的“零距離”。

圖1 基于客戶服務(wù)的基層供電公司組織結(jié)構(gòu)

2.2 再造核心客戶服務(wù)業(yè)務(wù)流程和多維管理流程

為了突出企業(yè)核心業(yè)務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量和應(yīng)急處理效率，應(yīng)及時改進現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，整合橫向和縱向管理機構(gòu)，構(gòu)建以客戶服務(wù)部為主的核心業(yè)務(wù)流程體系和以管理保障部為輔的管理流程體系。在新核心業(yè)務(wù)流程體系下，營業(yè)廳業(yè)務(wù)拓寬，充分發(fā)揮了窗口單位的作用，業(yè)務(wù)涵蓋了用電、急修、綜合業(yè)務(wù)等窗口。新業(yè)務(wù)流程淡化了原有生產(chǎn)與營銷的界限，業(yè)務(wù)流程精細(xì)化，崗位責(zé)任明確，增強了業(yè)務(wù)處理和事故處理的服務(wù)效率，通過流程制度保障了客戶利益。新型業(yè)務(wù)流程如圖2所示。

圖2 基于客戶服務(wù)的新型業(yè)務(wù)流程圖

3 結(jié)束語

直線職能式的組織結(jié)構(gòu)與“平行站位”式的業(yè)務(wù)流程存在諸多弊端，已經(jīng)不能滿足基層電力公司的管理發(fā)展需要。依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建基于企業(yè)核心價值的組織結(jié)構(gòu)和流程體系，不僅可以提高基層供電公司的管理水平，改進服務(wù)效率和質(zhì)量，更能夠改善企業(yè)社會形象，實現(xiàn)整個電網(wǎng)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

［1］楊錫懷.企業(yè)戰(zhàn)略管理［M］.北京：高等教育出版社，1999.

［2］王吉鵬，李巧梅.集團組織結(jié)構(gòu)［M］.北京：中信出版社，2008.

［3］王璞，曹蝶峰.流程再造［M］.北京：中信出版社，2005.