穿越績效管理盲區(qū)

MARTINWING 羅睿杰

如今，企業(yè)管理者掌握了各種各樣的管理工具，包括預算、計劃、質量控制等等。但是，很少有人能掌握一套系統(tǒng)的方法來履行他們最重要的職責之一——最大限度地激勵員工。

根據筆者多年與眾多美國公司打交道的經驗發(fā)現，導致這一“失職”現狀的最大的原因是，管理者頭腦中的假設，蒙蔽了他們的雙眼，使他們無法看到提高績效的機會。

“七葉”障目

讓我們來看看以下七個有缺陷的假設，并評估一下它們對公司影響的嚴重程度。

第一個假設：最重要的業(yè)績改進來自對員工的管理。

這個假設忽視了一個事實，即對員工的管理僅是績效管理的一個方面。將績效改進的成效聚焦在管理員工上，無異于把提升汽車引擎的成效歸功于火花塞。員工之于工作和火花塞之于引擎，都是整個系統(tǒng)的一小部分。整個工作體系不僅包括員丁的技能和態(tài)度，還包括一系列的環(huán)境因素。

舉例來說，為了應對電腦分析員績效降低的問題，如果想僅僅通過再培訓、激勵，甚至是人員替換來解決問題，就好像簡單地通過清潔、調整和替換火花塞來解決引擎問題一樣的令人費解。如果他們將替換的新員工或“改進”后的員工仍置于之前的環(huán)境——責任不清、績效標準不明、重要資源缺乏、工作流程低效、缺乏獎懲機制或關鍵信息溝通不暢等，就無法獲得長期的質量及產：力的提升。

第二個假設：培洲、機構重組、目標設定等是最有效的績效改進措施。

這種觀點，就好像是把服用盤尼西林、阿司匹林當成是最有效的健康改善措施。

它們也許是有效的措施，前提是真正切中要害。而正確的診斷是開出好藥方的基礎，發(fā)現問題的真正所在，是尤為重要的。舉例來說，培訓電腦分析員可以提高他們的技能，但如果前道工序一數據處理團隊給他們設置障礙的話，再培訓也于事無補；機構重組也許解決了效率低下的問題，但是解決不了分析員對自己存在價值的困惑；設立目標可以明確業(yè)績期望，但是不能改變業(yè)績優(yōu)秀的分析員承擔更多自己不感興趣的工作的狀況。

第三個假設：員工知道公司對他們的期望。

書面的職位描述不能保證令員工知道公司對他們的期望。員工有兩個最基本的需求：1，清楚地告知要他們干什么；2，有明確的質量和數量的標準來評估績效。

根據筆者的經驗，很少有公司用的是最新的職位描述，并且明確描述了要達成的結果。甚至很少有公司對基層以上員工制定了明確的績效評估標準。事實上，結果導向的職位描述和績效標準不僅僅是人事部門的事，因為員工需要確切知道企業(yè)對他們的要求是什么，管理者也需要知道用來評價績效的標準。因此，缺少這兩個要素的業(yè)績管理系統(tǒng)，將使企業(yè)無法獲得最大的生產力。

第四個假設：公司的獎勵系統(tǒng)是有效的。

正式的獎勵系統(tǒng)，如工資、福利、提拔等，通常是用來鼓勵員工的。但是，非正式的系統(tǒng)也許會適得其反。舉例來說，比如在某家處理索賠的公司中，最復雜的索賠業(yè)務往往安排由最仔細的員工處理，但其處理的時間長，降低了業(yè)務處理數量，如果公司恰恰是根據業(yè)務處理數量來進行績效考評的，而不是將不同類型的索賠設置不同的權重，這樣，就造成對好的表現的“懲罰”。

上述這樣的缺陷，通過提出一些簡單的問題就能被發(fā)現。比如，如果員工的表現達到期望，對他有什么影響?如果表現不佳又會對他有什么影響?這些影響會產生怎樣的結果?

第五個假設：年度績效考評有助于敦促員工保持或提高業(yè)績。

有效的反饋應該是明確的、不偏不倚的且有建設性的，并且是參照一系列標準以書面的形式對實際業(yè)績進行的評定。然而，實務中，很少有績效評估達到了以上標準。實際上，所有層級的員工都需要經常得到這些信息反饋，不論是正式的還是非正式的。

最近，筆者走訪了一家石油公司的管理者和職員，詢問他們是否了解公司對他們業(yè)績的評價么。他們不約而同地提到他們每年會收到一份評估表，而在年中他們很少能得到關于他們業(yè)績的反饋。管理者認為年度的評估已經足夠。由于評估缺乏明確性，并且很少有其他的反饋，人們也許覺得自己做得不錯，但也不十分肯定。不管是表現良好還是表現欠佳的員工，如果得不到及時的反饋，結果業(yè)績就時好時壞，因此他們的績效評估系統(tǒng)有嚴重的缺陷。調查發(fā)現，人們對年度業(yè)績考評的焦慮源于他們不知道領導覺得他們哪些事表沒有做好。

第六個假設：對高效的員工不必費心。

管理者如果信奉這個假設，就會錯過最好的改善組織績效的機會。越是優(yōu)秀的員工，越要仔細研究，原因有兩個：首先，他們一定在某些方面與眾不同。通常是在標準、反饋、獎勵或培訓方面得到了不同的對待。在很多情況下，識別出這些不同，可以為在其他領域改善業(yè)績提供借鑒。其次，即使是榜樣團隊也許仍存在很大的改進機會。例如，筆者曾接觸過一家銷售公司，其業(yè)績最好的部門中最好的銷售人員與其他同事仍存在著很大的差距。

第七個假設：改善績效的關鍵因素是難以捉摸的所謂自我激勵。

是的，自我激勵是一個關鍵的因素，但是并非像許多培訓課上講的那么難以捉摸。拿電腦分析員的例子來說，如果有人顯得士氣低落，聰明的管理者并不急著去解決這些表面的問題，他知道缺乏動力是深層病灶的表面癥狀，應該去尋找根本的原因，可能是以下幾種：

·缺少清晰的業(yè)績期望

·工作的一些干擾因素

·缺少關鍵的資源

·現存的一些導致非期望行為的因素

·缺少及時而高效的反饋

·缺乏足夠的知識

這些系統(tǒng)的不足是導致分析員動力不足的背后的主要原因，而管理者完全有能力解決這些不足。盡管有些人可能是無法被激勵的，甚至是在一個高效的績效體系中，但這只是極少數，他們可能正在經歷一個危機，或正在經受著身體上、精神或感情上的挫折，因而影響了完成工作的能力。

業(yè)績管理IQ測試

以下問題，若你的答案是“否”或“不知道”，那么意味著你所在公司的業(yè)績管理有提升的空間：

·管理者是否系統(tǒng)地對待人員績效問題?

·管理者是否在實施解決方案之前對績效問題進行診斷?

·管理者在對待績效問題時是否考慮環(huán)境因素?

·業(yè)績考核系統(tǒng)是否基于客觀事實，如明確的結果和相應的標準?

·員工是否有結果導向的職位描述，以及公司期望的工作質量和數量等評定的標準?

·當員工完成了良好的業(yè)績，他們是否得到了相當的回報?

·員工是否及時收到了明確易懂且有建設性的反饋?

·培訓是否順應了真正的需求?