把握變化中的中國(guó)機(jī)會(huì)（連載之一）

文 · 謝祖墀

許多跨國(guó)企業(yè)要么膚淺地針對(duì)中國(guó)進(jìn)行規(guī)劃，要么將中國(guó)獨(dú)立于其規(guī)劃之外，只不過(guò)在小范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了最優(yōu)化。IBM、霍尼韋爾和通用電氣等全球最成功的企業(yè)從全球的角度看待中國(guó)，將其視為包括制造、創(chuàng)新、新業(yè)務(wù)模式培育和人才發(fā)展等在內(nèi)的全球能力網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)部分。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人并沒(méi)有將中國(guó)視為一個(gè)孤立的國(guó)家，而是將其視為全球供應(yīng)鏈和整體業(yè)務(wù)的一部分

2004年，沈達(dá)理先生（ Shane Tedjarati） 加入霍尼韋爾，出任中國(guó)區(qū)總裁。當(dāng)時(shí)，霍尼韋爾的航空、工業(yè)/客戶控制設(shè)備、特殊材料及交通運(yùn)輸系統(tǒng)等各項(xiàng)在華業(yè)務(wù)均處于擴(kuò)張狀態(tài)。但收入年增長(zhǎng)率僅有幾個(gè)百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備改變這一現(xiàn)狀。

沈達(dá)理將其方式概括為“從西方到東方”轉(zhuǎn)為“從東方到西方”。從前，霍尼韋爾對(duì)中國(guó)市場(chǎng)抱有一種自我保護(hù)的態(tài)度。在其眼中，需要在中國(guó)設(shè)立業(yè)務(wù)，一旦經(jīng)濟(jì)發(fā)展，將會(huì)在未來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。由于害怕產(chǎn)品遭到仿冒，霍尼韋爾并未將其較為先進(jìn)的產(chǎn)品引入中國(guó)。許多外資企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式是，觀察哪些產(chǎn)品可能適合中國(guó)，然后在中國(guó)一線市場(chǎng)上小規(guī)模銷(xiāo)售。他們不急于進(jìn)一步的擴(kuò)張，而是要等待國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的規(guī)模和成熟度與他們?cè)谖鞣缴鐣?huì)所銷(xiāo)售的產(chǎn)品相符合時(shí)再動(dòng)。

事實(shí)上，沈達(dá)理提出，讓霍尼韋爾針對(duì)中國(guó)情況，在中國(guó)開(kāi)展產(chǎn)品研發(fā)，特別是針對(duì)中低端市場(chǎng)。該公司從根本上對(duì)中國(guó)戰(zhàn)略進(jìn)行反思，不再將中國(guó)視為其以美國(guó)為中心的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的邊遠(yuǎn)角落，而是尋找方法將中國(guó)轉(zhuǎn)變?yōu)槟墚a(chǎn)生價(jià)值的全球運(yùn)營(yíng)核心部分。霍尼韋爾開(kāi)始認(rèn)真根據(jù)自己的條件奪取中國(guó)市場(chǎng)，而不是被動(dòng)地等待中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到如發(fā)達(dá)國(guó)家一樣。

為了完成這一目標(biāo)，霍尼韋爾采取了與IBM相同的方式，將關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)部門(mén)遷至中國(guó)。四大戰(zhàn)略事業(yè)部的亞太區(qū)總部定址上海，全球工程中心落戶重慶，而電子材料部門(mén)的全球總部也從美國(guó)遷至上海。

沈達(dá)理深知，僅憑當(dāng)時(shí)的中國(guó)員工很難完成這一目標(biāo)，需要更多的本土經(jīng)驗(yàn)。霍尼韋爾將中國(guó)區(qū)的員工人數(shù)增至8000多人，擴(kuò)大了一倍多，其中許多新進(jìn)員工均工作于新成立的具備千人規(guī)模的上海研發(fā)中心。

當(dāng)人員就緒后，霍尼韋爾著手開(kāi)發(fā)新版的工業(yè)控制產(chǎn)品及其他產(chǎn)品。部分產(chǎn)品減少功能、部分產(chǎn)品降低價(jià)格、部分是全新的產(chǎn)品。成果顯而易見(jiàn)：霍尼韋爾根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)提供一系列的定制化產(chǎn)品，并出口至世界其他地區(qū)。盡管這些產(chǎn)品與其他的產(chǎn)品相比價(jià)格稍低，但利潤(rùn)率并未隨之降低。許多情況下，由于開(kāi)發(fā)成本和生產(chǎn)成本更低，加上銷(xiāo)量更高，其利潤(rùn)率反而更高。在四年內(nèi)，霍尼韋爾中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)收入實(shí)現(xiàn)了三倍增長(zhǎng)。

對(duì)于仿冒問(wèn)題，沈達(dá)理指出，如果一家企業(yè)在市場(chǎng)中沒(méi)有樹(shù)立地位，其他的企業(yè)可能會(huì)仿冒其產(chǎn)品，從而填補(bǔ)這一空白。盡管仿冒者的產(chǎn)品會(huì)更便宜，這些產(chǎn)品大多質(zhì)量低劣，缺乏適當(dāng)?shù)闹С?。如果一家企業(yè)攜需要客戶支持及服務(wù)的尖端產(chǎn)品進(jìn)入中國(guó)，那么其他企業(yè)將無(wú)力與之開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。

中國(guó)戰(zhàn)略的要素

為了使戰(zhàn)略行之有效，沈達(dá)理利用了三大主要優(yōu)勢(shì)。

首先是其豐富的中國(guó)經(jīng)驗(yàn)。他能說(shuō)普通話（以及其他五門(mén)語(yǔ)言）。自從1992年來(lái)到中國(guó)后，他游歷全國(guó)，與來(lái)自各地的人士打交道。他先是為中國(guó)銀行業(yè)提供業(yè)務(wù)銷(xiāo)售信息技術(shù)，隨后出任德勤咨詢的大中華區(qū)總裁，最后加入霍尼韋爾。

其次，他將中國(guó)作為具有戰(zhàn)略價(jià)值的市場(chǎng)加以應(yīng)對(duì)。他尋求將霍尼韋爾全球價(jià)值鏈中更多部分遷至中國(guó)，挖掘從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的中國(guó)科研人才，并重新評(píng)估市場(chǎng)的發(fā)展階段。

第三，他并未將中國(guó)與世界其他地區(qū)相分隔。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，霍尼韋爾制定了一套中國(guó)愿景，據(jù)此對(duì)其全球展望進(jìn)行了修訂，從而制定了一套新的戰(zhàn)略展望。

事實(shí)上，自從2008年起，沈達(dá)理就開(kāi)始負(fù)責(zé)印度業(yè)務(wù)，希望挖掘與中國(guó)類(lèi)似的潛能。

許多企業(yè)仍和霍尼韋爾從前的情況一樣。他們?cè)谥袊?guó)地區(qū)投入數(shù)十億元，但只設(shè)定了有限的目標(biāo)。他們不是尋求建立一個(gè)低成本的制造平臺(tái)，從而生產(chǎn)產(chǎn)品并出口至其他市場(chǎng)，就是希望建立一套銷(xiāo)售及分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，從而覆蓋中國(guó)的消費(fèi)者，向其銷(xiāo)售國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品或進(jìn)口商品。他們代表著一種對(duì)中國(guó)的短視：或許只是一個(gè)低成本采購(gòu)地、或擁有被進(jìn)口商品所吸引的增長(zhǎng)迅速的客戶群體、或一個(gè)具有一定潛力但目前不能真正實(shí)現(xiàn)真正收益的國(guó)度。

形成對(duì)照的是，具備全球視野的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，這意味著在國(guó)際舞臺(tái)上開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)并不是其計(jì)劃中的唯一棋子，但鑒于其成熟的制造業(yè)基礎(chǔ)和迅速成長(zhǎng)的富裕階層，中國(guó)已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)重要的基地。隨著數(shù)百萬(wàn)的新興城市人口步入中產(chǎn)階級(jí)，中國(guó)將成為適用于全球市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)平臺(tái)。以霍尼韋爾為代表的企業(yè)，在全球經(jīng)濟(jì)中充分發(fā)揮中國(guó)在改變競(jìng)爭(zhēng)格局方面的優(yōu)勢(shì)，并已經(jīng)取得了良好的成效。他們給追隨者提供了典范，帶來(lái)了經(jīng)驗(yàn)。

根據(jù)典型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定方式，高管們通常聽(tīng)到的是需要考慮三個(gè)“C”，即客戶（customers）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（competitors）及自身（company）。對(duì)于中國(guó)而言，需要再加一個(gè)“C”，即格局（context）。理解中國(guó)的格局，熟知其如何發(fā)展以及這種發(fā)展將如何影響到企業(yè)所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)、行為及效益將十分關(guān)鍵。

但需謹(jǐn)慎地采用傳統(tǒng)的靜態(tài)長(zhǎng)期規(guī)劃方法。中國(guó)的變化日新月異，對(duì)任何事態(tài)的直接外推將具備高度可靠的指導(dǎo)性。應(yīng)對(duì)這一難題的解決方法是建立自己的能力和認(rèn)識(shí)：思索中國(guó)的業(yè)務(wù)格局，以及推動(dòng)中國(guó)前進(jìn)的動(dòng)力，而不是朝著一系列固定的目標(biāo)前進(jìn)。

通過(guò)聘請(qǐng)對(duì)中國(guó)有深入了解且具備豐富經(jīng)驗(yàn)的高管，許多成功在華開(kāi)展業(yè)務(wù)的企業(yè)已經(jīng)在內(nèi)部建立了這一知識(shí)。這些人士包括肯德基的蘇敬軾、霍尼韋爾的沈達(dá)理和利樂(lè)的李赫遜（Hudson Lee）。具備這方面的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)邁出的最重要的一步，正如肯德基、霍尼韋爾和利樂(lè)一樣。

這些企業(yè)還利用在其他地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)其中國(guó)知識(shí)予以補(bǔ)充。他們擁有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)豐富的高管。這些高管對(duì)中國(guó)和全球業(yè)務(wù)都有著深入的認(rèn)識(shí)，既不忽略中國(guó)，也不以中國(guó)為核心。而成功地將中國(guó)業(yè)務(wù)整合進(jìn)企業(yè)的全球架構(gòu)中的先決條件，就是對(duì)這兩方面都有扎實(shí)的、建立于豐富經(jīng)驗(yàn)上的判斷。而這些反過(guò)來(lái)又可以轉(zhuǎn)變一家全球企業(yè)的業(yè)績(jī)。

您的位置

為了確定從何開(kāi)始，我們先來(lái)考慮兩個(gè)問(wèn)題。這兩個(gè)問(wèn)題將描繪貴公司目前的位置，以及貴公司將關(guān)鍵要素移入中國(guó)價(jià)值鏈的可能性。

貴公司在產(chǎn)品市場(chǎng)自由度矩陣中的處于什么位置？

我曾經(jīng)使用了“產(chǎn)品市場(chǎng)自由度矩陣”這一框架描述中國(guó)各行業(yè)的整體差異?，F(xiàn)在，讓我們利用該框架分析貴公司的情況（見(jiàn)圖）。如果有任何一種指標(biāo)能判定企業(yè)在中國(guó)所能取得和不能取得成就，這種指標(biāo)無(wú)疑就是其所處行業(yè)在產(chǎn)品市場(chǎng)自由度矩陣中的位置以及該位置變化的幅度。該指標(biāo)表明企業(yè)在沒(méi)有政府干預(yù)的情況下，有望以何種程度經(jīng)營(yíng)，以及當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)的類(lèi)型和激烈程度。隨后，企業(yè)需要確定決定著行業(yè)自由化程度以及變革發(fā)生速度的政府壓力。

但也請(qǐng)注意以上框架的局限性。世事無(wú)絕對(duì)，任何行業(yè)內(nèi)現(xiàn)實(shí)情況的復(fù)雜性可能都會(huì)令人驚訝。很少有行業(yè)仍全面禁止外資進(jìn)入。即使是對(duì)這些行業(yè)，許多跨國(guó)企業(yè)仍希望將來(lái)有一天監(jiān)管放開(kāi)，外資企業(yè)能得以進(jìn)入。此外，產(chǎn)品市場(chǎng)自由度的軌跡也可能發(fā)生改變。盡管行業(yè)自由化是大勢(shì)所趨，但并非是必然，而且也可能在將來(lái)發(fā)生重大變化。

90年代中期以前，許多國(guó)際領(lǐng)先的電信運(yùn)營(yíng)商在中國(guó)建立了各類(lèi)辦事處。他們都希望當(dāng)電信服務(wù)業(yè)開(kāi)放時(shí)，能進(jìn)入市場(chǎng)。但直至今日，該行業(yè)仍完全掌握在國(guó)有企業(yè)手中，而且這種情況將毫無(wú)疑問(wèn)地繼續(xù)下去。結(jié)果，幾乎所有的國(guó)外運(yùn)營(yíng)商都抽身退出。但我們看到，電信運(yùn)營(yíng)商所面對(duì)的禁令并未阻止一些外資電信設(shè)備制造商在華建立利潤(rùn)豐厚的業(yè)務(wù)。多年來(lái)，他們協(xié)助中國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)商建立自己的網(wǎng)絡(luò)，并協(xié)助中國(guó)的設(shè)備制造商獲得技術(shù)訣竅，從而將自身打造成業(yè)內(nèi)主流企業(yè)；由此，他們建立了一系列新型且持久的客戶關(guān)系。

其他行業(yè)對(duì)外資持股有著復(fù)雜的規(guī)定。例如，國(guó)外汽車(chē)生產(chǎn)商在中國(guó)任意一家企業(yè)中的持股比例不得超過(guò)50%。而在銀行業(yè)中，外資銀行能運(yùn)營(yíng)其獨(dú)資業(yè)務(wù)，但在中資銀行中的持股比例不得超過(guò)20%。

即使是在那些幾乎全面對(duì)外資開(kāi)放的行業(yè)中，認(rèn)識(shí)到“行政中國(guó)”何時(shí)可能變得錯(cuò)綜復(fù)雜也是一項(xiàng)必須的能力。軟飲料行業(yè)一直對(duì)國(guó)外企業(yè)開(kāi)放，罕有來(lái)自政府的監(jiān)管。然而，當(dāng)2008年可口可樂(lè)試圖收購(gòu)中國(guó)最大的果汁生產(chǎn)企業(yè)匯源果汁時(shí)，卻遭到了來(lái)自官方的阻力。2009年，商務(wù)部拒絕了這一收購(gòu)要約，認(rèn)為這一收購(gòu)有可能弱化競(jìng)爭(zhēng)。

簡(jiǎn)而言之，中國(guó)政府初步實(shí)現(xiàn)行業(yè)自由化的過(guò)程中，自由化并無(wú)統(tǒng)一的模式。不同的行業(yè)正以不同的速度朝著稍有差異的方向發(fā)展。確定企業(yè)在產(chǎn)品市場(chǎng)自由度矩陣中的位置，有助于清晰地了解整個(gè)格局，從而針對(duì)所處行業(yè)中特定限制的特點(diǎn)制定相應(yīng)的計(jì)劃。

這也將對(duì)貴公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)生顯著的影響。那些最受限制的行業(yè)中的從業(yè)公司可能需要利用“地位”或與主管官員間的聯(lián)系（中國(guó)人稱其為“關(guān)系”）作為其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源。例如，在90年代大多數(shù)時(shí)間內(nèi)，外資保險(xiǎn)公司一直盼望著中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)放。為了從中國(guó)政府手中獲得開(kāi)業(yè)許可，他們?cè)诒本┰O(shè)立辦事處，從而與政府官員建立并保持關(guān)系。而另一方面，許多身處監(jiān)管最為寬松的行業(yè)中的企業(yè)通常會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們所處是競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的市場(chǎng)之一，來(lái)自于世界各地的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都希望在這一市場(chǎng)中獲得份額。這些企業(yè)將更依賴于其強(qiáng)大的能力，而不是關(guān)系。與此同時(shí)，即使是在那些競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)數(shù)量最多、最為開(kāi)放的行業(yè)中， 中國(guó)政府也會(huì)不斷關(guān)注事態(tài)的發(fā)展，并在認(rèn)為必要的時(shí)候予以干預(yù)。貴公司規(guī)模越大、所處行業(yè)戰(zhàn)略性越高，面臨這種政府干預(yù)的可能性就越大。在這樣一個(gè)大環(huán)境下，并沒(méi)有明確的規(guī)則，但有著巨大的機(jī)遇。

貴公司將更大部分的價(jià)值鏈遷往中國(guó)的可能性有多大？

這個(gè)問(wèn)題將促使您不再將中國(guó)視為獨(dú)立的“戰(zhàn)場(chǎng)”，而是將其視為具備先進(jìn)能力的市場(chǎng)。這一問(wèn)題要求您考慮現(xiàn)在將業(yè)務(wù)中的部分關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)移到中國(guó)，包括曾經(jīng)屬于總部或其它地區(qū)負(fù)責(zé)的核心工作。

對(duì)許多企業(yè)而言，無(wú)論是以獨(dú)資的方式或以與中國(guó)企業(yè)或研究機(jī)構(gòu)合作的方式，進(jìn)而打入中國(guó)的研發(fā)領(lǐng)域，都有巨大的潛力。IBM等信息技術(shù)企業(yè)是這方面的領(lǐng)先者，而消費(fèi)品、制藥、汽車(chē)、加工品、材料及交通運(yùn)輸?shù)刃袠I(yè)中的企業(yè)正在追隨他們的腳步。雖然目前許多機(jī)構(gòu)都很少開(kāi)展真正的研發(fā)，主要的工作重點(diǎn)在于產(chǎn)品的本地化和測(cè)試。但建立這些機(jī)構(gòu)能使企業(yè)做好準(zhǔn)備，從而進(jìn)入中國(guó)最先進(jìn)的研究領(lǐng)域，特別是在航空及通信技術(shù)等政府優(yōu)先行業(yè)中。通過(guò)親身了解中國(guó)的研究潛力，這些企業(yè)將能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中更有效地招聘人才。

某些企業(yè)正在將許多運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)至中國(guó)。2009年，三星決定投資10億美元，在中國(guó)開(kāi)發(fā)更多的中低端產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)更廣泛的市場(chǎng)覆蓋。2009年，西門(mén)子宣布將在當(dāng)前14億美元的綜合投資的基礎(chǔ)上追加2.08億美元的投資，特別針對(duì)替代能源領(lǐng)域。耐克正在東部的江蘇省投資1億美元，建設(shè)其亞洲最大的網(wǎng)絡(luò)中心。其他的企業(yè)也開(kāi)始探索完善供應(yīng)鏈服務(wù)的可能性，特別是在華南及華東等貿(mào)易區(qū)。除IBM外，還有許多重要企業(yè)都在深圳開(kāi)展其采購(gòu)業(yè)務(wù)，其中最著名的是沃爾瑪，每年從中國(guó)采購(gòu)的商品價(jià)值300億美元。

在營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售端，巨大的挑戰(zhàn)將在于將中國(guó)不同地區(qū)中的不同需求整合成一個(gè)整體，確保針對(duì)各個(gè)細(xì)分生產(chǎn)正確的產(chǎn)品，并在市場(chǎng)演化的過(guò)程中供以正確的產(chǎn)品組合。不遠(yuǎn)的未來(lái)，滿足新層次的中國(guó)消費(fèi)者不斷上升的復(fù)雜性會(huì)要求貴公司將行業(yè)典范引入中國(guó)——正如對(duì)其他新興市場(chǎng)所做出的假設(shè)一樣，而不是認(rèn)為以目前的方式能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。與此同時(shí)，貴公司需要確定在華為中國(guó)市場(chǎng)生產(chǎn)的產(chǎn)品是否能夠適合在全球其他市場(chǎng)中銷(xiāo)售，就如同沈達(dá)理的“從東方到西方”一樣。

您的發(fā)展方向

建立中國(guó)戰(zhàn)略的下一步，是規(guī)劃通向創(chuàng)建具備全球視野的企業(yè)的發(fā)展之路。以下兩個(gè)問(wèn)題將有助于為如何將中國(guó)運(yùn)營(yíng)和中國(guó)戰(zhàn)略與全球其他業(yè)務(wù)相整合提供基本的指導(dǎo)原則。

如何能將中國(guó)的優(yōu)勢(shì)與貴公司的全球價(jià)值鏈相整合？

許多跨國(guó)企業(yè)要么膚淺地針對(duì)中國(guó)進(jìn)行規(guī)劃，要么將中國(guó)獨(dú)立于其規(guī)劃之外，只不過(guò)在小范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了最優(yōu)化。例如，在推動(dòng)中國(guó)采購(gòu)項(xiàng)目時(shí)，采購(gòu)經(jīng)理通常將制造、物流和質(zhì)量保證等目標(biāo)予以協(xié)調(diào)。然而在許多企業(yè)中，采購(gòu)經(jīng)理未能與銷(xiāo)售及營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)共同考慮在華業(yè)務(wù)的整體效益如何能給企業(yè)最大的幫助。其他企業(yè)則因數(shù)億潛在客戶這一光明前景而分神，營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人未能考慮在中國(guó)成功地實(shí)現(xiàn)多大的銷(xiāo)售量將能對(duì)其全球采購(gòu)和制造業(yè)務(wù)帶來(lái)影響。

IBM、霍尼韋爾和通用電氣等全球最成功的企業(yè)從全球的角度看待中國(guó)，將其視為包括制造、創(chuàng)新、新業(yè)務(wù)模式培育和人才發(fā)展等在內(nèi)的全球能力網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)部分。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人并沒(méi)有將中國(guó)視為一個(gè)孤立的國(guó)家，而是將其視為全球供應(yīng)鏈和整體業(yè)務(wù)的一部分。明顯的例子就是，通用汽車(chē)2009年重組時(shí)，將其國(guó)際業(yè)務(wù)總部遷往上海，而不是歐洲、日本或其他的地區(qū)。

越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到全球視野戰(zhàn)略的價(jià)值。上海美商會(huì)（AmCham）與博斯公司（Booz &Company）共同開(kāi)展的2007-2008年度制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力研究顯示，僅有1/4的受訪企業(yè)表現(xiàn)出了全球整合性企業(yè)的特點(diǎn)，而1/4的企業(yè)并未進(jìn)行全球整合。同年，僅有47%的受訪企業(yè)表示，在華設(shè)立制造基地的初衷在于成本節(jié)省和獲取中國(guó)銷(xiāo)售市場(chǎng)。而在2009年，這一比例上升至57%，而運(yùn)營(yíng)中表現(xiàn)出全球整合特點(diǎn)或?qū)⒊隹谥圃鞓I(yè)務(wù)與獲得中國(guó)市場(chǎng)的努力相結(jié)合的企業(yè)數(shù)量也相應(yīng)上升。該研究還發(fā)現(xiàn)，那些將中國(guó)市場(chǎng)與以出口為導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)相結(jié)合的企業(yè)業(yè)績(jī)更好，平均利潤(rùn)率更高（30%對(duì)2008年的18%），息稅前利潤(rùn)平均高出8個(gè)百分點(diǎn)。

幸運(yùn)的是，中國(guó)業(yè)務(wù)環(huán)境中所發(fā)生的變化提供了實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的機(jī)遇。到目前為止，跨國(guó)制造企業(yè)傾向于建立以出口為導(dǎo)向的工廠，雇傭大量的廉價(jià)勞動(dòng)力，利用低技術(shù)含量，認(rèn)為任何問(wèn)題都可以通過(guò)在華業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的低成本加以解決。而這一切正在發(fā)生變化。由于成本的不斷上升，特別是勞動(dòng)力成本和原材料成本的上升，以及人民幣對(duì)美元升值，許多在華企業(yè)所采用的采購(gòu)及銷(xiāo)售模式面臨著壓力（盡管由于全球金融危機(jī)的影響，人民幣升值步伐在2008年下半年停止。但長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，人民幣對(duì)主要貨幣仍可能不斷升值）。因此，將中國(guó)業(yè)務(wù)與全球其他地區(qū)的業(yè)務(wù)相結(jié)合將勢(shì)在必行。

所需采取的特定行動(dòng)取決于對(duì)貴公司在華優(yōu)勢(shì)和全球優(yōu)勢(shì)間的關(guān)系進(jìn)行深入分析。例如：

中國(guó)處于貴公司全球行業(yè)生命周期中的哪個(gè)部分？中國(guó)發(fā)展的速度有多快？朝著什么方向？

貴公司中國(guó)業(yè)務(wù)目前進(jìn)行全球整合有多重要？這一整合在未來(lái)有多重要？

如果中國(guó)不能與貴公司的全球業(yè)務(wù)體系相結(jié)合，對(duì)貴公司的全球競(jìng)爭(zhēng)地位有什么影響？

貴公司可以采取哪些步驟確保適當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)和實(shí)施整合？誰(shuí)負(fù)責(zé)整合？

謝祖墀：博斯公司大中華區(qū)董事長(zhǎng)

這些診斷應(yīng)該是總部和中國(guó)運(yùn)營(yíng)部門(mén)間持續(xù)深入探討的主題。事實(shí)上，實(shí)施全球戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于維持并管理兩者間的溝通。將中國(guó)的業(yè)務(wù)情況及時(shí)傳達(dá)至總部誠(chéng)然是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，而企業(yè)若是忽視了這個(gè)問(wèn)題，總部的管理層則通常無(wú)法理解中國(guó)的發(fā)展形勢(shì)，也不能快速地應(yīng)對(duì)各種可能性及機(jī)遇，并且貴公司還可能發(fā)現(xiàn)其飛速增長(zhǎng)的在華業(yè)務(wù)并不能與千里之外的本部步調(diào)一致，而且明顯與中國(guó)間沒(méi)有直接聯(lián)系。因此，最后一個(gè)必須解決的小問(wèn)題是貴公司具備了哪些能力，以管理中國(guó)業(yè)務(wù)與全球業(yè)務(wù)間的關(guān)系？

大多數(shù)企業(yè)都存在著一個(gè)通病，即他們?cè)谶\(yùn)營(yíng)中國(guó)業(yè)務(wù)時(shí)并沒(méi)有利用整體的知識(shí)庫(kù)，很少有企業(yè)將全球運(yùn)營(yíng)的最佳實(shí)踐引入中國(guó)，但如前所述，引入最佳實(shí)踐將帶來(lái)不少益處。

貴公司應(yīng)采取一種什么樣的模式從而保證與中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展同步？

如果不能把握中國(guó)的未來(lái)前景，公司則無(wú)法在中國(guó)的本土運(yùn)營(yíng)中發(fā)揮其全球視野?；谝酝?jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)模型有四類(lèi)：

第一類(lèi)：落后者。這類(lèi)公司既沒(méi)有利用中國(guó)的低成本采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)尋求銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。中國(guó)市場(chǎng)可以使他們?cè)谶@兩方面獲益匪淺，但這些公司還沒(méi)能將此付諸實(shí)踐。

第二類(lèi)：以采購(gòu)為主的公司。這類(lèi)公司在中國(guó)擁有完善的供應(yīng)群，其采購(gòu)產(chǎn)品多用于出口，公司的在華銷(xiāo)售業(yè)務(wù)及能力非常有限或根本不存在。某些擁有小規(guī)模銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的此類(lèi)公司，將中國(guó)采購(gòu)的產(chǎn)品運(yùn)至本國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)，最終重新出口至中國(guó)，滿足其在華銷(xiāo)售（此模式效率低下）。這一類(lèi)公司主要包括歐美高端電子產(chǎn)品生產(chǎn)商及移動(dòng)通訊設(shè)備制造商。

第三類(lèi)：以銷(xiāo)售為主的公司。這類(lèi)公司成功地打入了中國(guó)市場(chǎng)，某些甚至創(chuàng)下了輝煌的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，但他們的在華業(yè)務(wù)基于本國(guó)的遠(yuǎn)程運(yùn)營(yíng)，或者中國(guó)范圍內(nèi)的小規(guī)模制造業(yè)務(wù)。值得一提的是，此類(lèi)公司并不將采購(gòu)自中國(guó)的主要貨物計(jì)入其全球業(yè)務(wù)，某些頂級(jí)的歐洲汽車(chē)生產(chǎn)商可被歸為這一類(lèi)。

第四類(lèi)：全球整合者。這類(lèi)公司已完成全球價(jià)值鏈及供應(yīng)鏈的整合，他們?cè)谥袊?guó)同時(shí)開(kāi)展采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售及研發(fā)業(yè)務(wù)，并將這些業(yè)務(wù)在全球的層面上進(jìn)行整合、優(yōu)化及應(yīng)用。這些公司可謂是行業(yè)中的精英，其中不乏被迫進(jìn)行早期整合的中小企業(yè)，他們?cè)诠痉秶鷥?nèi)實(shí)施了一些列措施，而這些措施在大型企業(yè)看來(lái)具有相當(dāng)高的風(fēng)險(xiǎn)。其他的一些公司最初只屬于“第二類(lèi)”或“第三類(lèi)”，他們最終通過(guò)整合躋身此行列。這些公司擁有更加優(yōu)秀的管理能力，特別是在將價(jià)值鏈的重要部分移至中國(guó)以后，他們能很好地理解并把握隨之而來(lái)的新機(jī)遇。此外，這些公司還具備充足的資源，以確保其盡早采取行動(dòng)。