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    基于模糊綜合評(píng)價(jià)法的人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

    2010-05-18 08:04:16劉長(zhǎng)江
    統(tǒng)計(jì)與決策 2010年10期
    關(guān)鍵詞:一致性準(zhǔn)則績(jī)效評(píng)價(jià)

    劉長(zhǎng)江

    (西華師范大學(xué) 管理學(xué)院,四川 南充 637002)

    0 引言

    2008年電信行業(yè)經(jīng)歷了大規(guī)模的拆分與重組。經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)作,新的公司結(jié)構(gòu)已基本構(gòu)建完成。但企業(yè)能否成功運(yùn)作,有賴(lài)于重組的雙方人員的積極性與主動(dòng)性。如何給出一個(gè)公平、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)體系是人力資源整合過(guò)程中的重中之重。

    原有電信企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)辦法以KPI指標(biāo)為基準(zhǔn),主要包括新增用戶(hù)數(shù)、凈增用戶(hù)數(shù)、收入完成率、利潤(rùn)率四個(gè)指標(biāo),人為設(shè)定指標(biāo)考核權(quán)重。

    本文引入模糊綜合評(píng)價(jià)方法,利用該方法在解決不確定指標(biāo)上的優(yōu)勢(shì),力圖建立一個(gè)適用于目前電信公司的、公平公正的人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

    1 數(shù)學(xué)建模

    1.1 評(píng)價(jià)指標(biāo)

    人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系可劃分為三個(gè)層次,目標(biāo)層(A)、準(zhǔn)則層(B)及指標(biāo)層(C)。目標(biāo)層即建立人力資績(jī)效評(píng)價(jià)體系,準(zhǔn)則層應(yīng)考慮的主要因素有個(gè)人能力、責(zé)任感、創(chuàng)造力及團(tuán)隊(duì)意識(shí)等,最后指標(biāo)層則為具體的判斷指標(biāo)。

    人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo),要求在界定和衡量績(jī)效時(shí)力求精確,盡量采用能夠根據(jù)行為發(fā)生的相對(duì)頻率來(lái)加以界定的那些績(jī)效結(jié)果,同時(shí)要考慮糾正環(huán)境約束所帶來(lái)的影響。根據(jù)績(jī)效管理的三重目的:戰(zhàn)略目的、管理目的、開(kāi)發(fā)目的,及參考原電信公司的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo),確定以下指標(biāo)體系,見(jiàn)表1。

    表1 企業(yè)人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)體系

    準(zhǔn)則層構(gòu)成集合,記為:

    C={C1,C2,…,Cm}(m={1,2,3,4})

    對(duì)應(yīng)準(zhǔn)則的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)集,記為:

    U={Uij}(i=m,j={1,…,n}),n 為 Cm對(duì)應(yīng)的指標(biāo)個(gè)數(shù)。

    1.2 確定評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重

    (1)構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣

    由于評(píng)價(jià)指標(biāo)難以被量化,可由選定專(zhuān)家或企業(yè)中資深人員對(duì)同一級(jí)要素以上一層次的要素為準(zhǔn)則進(jìn)行兩兩比較,根據(jù)評(píng)價(jià)尺度或采用直接排序法確定相對(duì)重要度,據(jù)此構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣。

    對(duì)于目標(biāo)層A,其對(duì)應(yīng)的準(zhǔn)則有4個(gè),構(gòu)成兩兩比較判斷矩陣

    C=(Cij)m×m

    任取準(zhǔn)則 Ci,Cj,則有表示二者相對(duì)重要程度。其中Cij就是四個(gè)準(zhǔn)備相對(duì)于目標(biāo)層A的重要性的比例標(biāo)度。

    當(dāng)比值為中間數(shù)時(shí),認(rèn)為介于前后中間狀態(tài)。

    對(duì)于準(zhǔn)則Cm,其對(duì)應(yīng)的指標(biāo)有n個(gè),指標(biāo)之間相對(duì)重要性的比較得到一個(gè)兩兩比較判斷矩陣

    Um=(Uij)

    其中Uij就是指標(biāo)相對(duì)于其上一層準(zhǔn)則層的重要性的比例標(biāo)度。

    沒(méi)判斷矩陣的值為 aij,其具有下列性質(zhì):aij>0,aji=1/aij,aii=1(2)單一準(zhǔn)則下指標(biāo)相對(duì)權(quán)重的計(jì)算以及一致性檢驗(yàn)

    已知 4 個(gè)準(zhǔn)則 C1,C2,C3,C4, 對(duì)于目標(biāo)層 A 的判斷矩陣為C,設(shè)其對(duì)于A的相對(duì)權(quán)重為WC。同時(shí)指標(biāo)對(duì)于其對(duì)應(yīng)的準(zhǔn)則的權(quán)重分別為 W1,W2,W3,W4,則有:

    對(duì)判斷矩陣進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。計(jì)算判斷矩陣的最大特征根為

    上式中:(PW)i為PW的第i個(gè)分量素。計(jì)算一致性指標(biāo)CI。

    計(jì)算隨機(jī)一致性指標(biāo)CR。

    當(dāng)CR<0時(shí),即判斷矩陣滿(mǎn)足一致性檢驗(yàn),則可確定其相對(duì)權(quán)重。

    1.3 模糊評(píng)價(jià)矩陣

    (1)確定評(píng)價(jià)等級(jí)及其相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn),

    給出評(píng)語(yǔ)集 V={V1,V2,…,V6}={1,2,…,6},評(píng)價(jià)等級(jí)分為6級(jí),

    (2)建立模糊評(píng)價(jià)矩陣

    建立評(píng)判矩陣V=(Vij)。元素Vij含義為,對(duì)于第i個(gè)評(píng)估對(duì)象,獲得的第j個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的值。同時(shí)采用一定的數(shù)據(jù)規(guī)范化法對(duì)原始數(shù)據(jù)進(jìn)行線(xiàn)性變換,得到新的矩陣V'。

    設(shè)λ為綜合評(píng)價(jià)矩陣λ=V'·WT,其中W為各指標(biāo)相對(duì)目標(biāo)層A的綜合權(quán)重。則λ的大小,反映了被評(píng)價(jià)者的優(yōu)劣。

    其中矩陣

    2 應(yīng)用實(shí)例

    2.1 指標(biāo)權(quán)重的確定

    表2 Cm對(duì)于目標(biāo)層A的兩兩比較結(jié)果及權(quán)重值

    表3

    表4

    表5

    表6

    表7 隨機(jī)一致性指標(biāo)

    電信公司重組后,當(dāng)?shù)厥」居稍?lián)通公司全部劃轉(zhuǎn)人員為1880人,加原公司520人,共計(jì)2400人,為最初公司人力資源規(guī)模的4倍多。公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)也與重組前有所變化。重組前公司以創(chuàng)新為策略,主動(dòng)出擊,搶占通信市場(chǎng),對(duì)人員的要求,以硬性的任務(wù)指標(biāo)完成為評(píng)價(jià)依據(jù)。而重組后,由于公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張、人員的增加,則以公司內(nèi)部穩(wěn)定為主,評(píng)價(jià)更多要體現(xiàn)公平、透明性。在此基礎(chǔ)上,本人將確定的8個(gè)指標(biāo)集合成表,發(fā)給公司內(nèi)部全部的主管副總經(jīng)理、部門(mén)主管、副主管,共46人,由其對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)地重要性判斷;最后回收問(wèn)卷36份。匯總后,經(jīng)簡(jiǎn)單加權(quán)平均后,得到以下五個(gè)兩兩比較列表,并得到對(duì)應(yīng)的權(quán)重值。其中將第一指標(biāo)的重要性設(shè)為1,其他指標(biāo)相對(duì)該指標(biāo)的重要性以倍數(shù)表示。將判斷矩每一列元素做歸一化處理后按行相加,再將得到的權(quán)重象量做歸一化處理,得到的結(jié)果如表2~6。

    計(jì)算判斷矩陣的最大特征根為

    λmax=式中:(PW)為PW的第i個(gè)分量素。

    計(jì)算一致性指標(biāo)CI。

    由表7查找相應(yīng)的平均隨機(jī)一致性指標(biāo)RI。

    計(jì)算隨機(jī)一致性指標(biāo)CR。

    則矩陣通過(guò)一致性檢驗(yàn)。

    指標(biāo)Uij對(duì)應(yīng)目標(biāo)層A的綜合權(quán)重為

    W=(0.1176,0.0784,0.2451,0.1471,0.0588,0.0588,0.1634,0.1307)T

    2.2 模糊矩陣形成

    (1)樣本數(shù)據(jù)

    以市場(chǎng)部的季度績(jī)效評(píng)估為為例,由市場(chǎng)部主管給部門(mén)內(nèi)7個(gè)人分別評(píng)分,見(jiàn)表8(以1-6分制評(píng)分)。

    (2)樣本數(shù)據(jù)的規(guī)范化處理

    采用最小-最大規(guī)范化對(duì)原始數(shù)據(jù)進(jìn)行線(xiàn)性變換,映射到新的值域區(qū)間[0,1]。

    表8

    假定maxv和minv分別表示屬性V的最大值和最小值,計(jì)算公式為:

    得到新的模糊矩陣:

    λ=V'·WT=(0.3736 0.4891 0.5604 0.7047 0.8289 0.6720 0.8627)T

    可設(shè)λi≥0.6為績(jī)效合格,則市場(chǎng)部7人中有4人績(jī)效評(píng)估為合格,3人評(píng)估為不合格,有待提高。

    3 模型的適用性與局限性

    本文結(jié)合使用了AHP法和模糊綜合評(píng)價(jià)法,并得出以下結(jié)論:

    一是二者結(jié)合,可以全面考慮影響績(jī)效評(píng)估的各種因素,將定性和定量的分析有機(jī)地結(jié)合起來(lái),即能夠充分體現(xiàn)評(píng)價(jià)因素和評(píng)價(jià)過(guò)程的模糊性,又能在很大程度上降低了原電信公司績(jī)效評(píng)估中的主觀性,使各項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)得以量化展現(xiàn),并進(jìn)行被評(píng)價(jià)者的比較。這適應(yīng)了重組后,新公司人員驟增帶來(lái)的績(jī)效評(píng)估的復(fù)雜性,最大限度的體現(xiàn)了公平、公正的績(jī)效評(píng)估體系。

    二是用該方法可以評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)或企業(yè)中某個(gè)部門(mén)的人力資源績(jī)效情況,也可進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)間的評(píng)價(jià)對(duì)比,作為自檢、上級(jí)檢查或同級(jí)間的互檢的參考數(shù)據(jù)。該方法可以制成模版,直觀易懂,可操作性強(qiáng),指標(biāo)也可根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整做出適當(dāng)調(diào)整,是一種適合在電信企業(yè)中推廣的人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

    但從上面的應(yīng)用實(shí)例中仍可以看到,雖然采用了層次分析法與模糊評(píng)價(jià)模型后,電信公司的績(jī)效評(píng)估體系得以量化比較,但評(píng)估過(guò)程中,仍遇到以下主要困難:一是如何根據(jù)實(shí)際情況抽象出較為貼切的層次結(jié)構(gòu);二是如何將某些定性的量作比較接近實(shí)際定量化處理。層次分析法對(duì)人們的思維過(guò)程進(jìn)行了加工整理,提出了一套系統(tǒng)分析問(wèn)題的方法,為科學(xué)管理和決策提供了較有說(shuō)服力的依據(jù)。但層次分析法也有其局限性,主要表現(xiàn)在它在很大程度上依賴(lài)于人們的經(jīng)驗(yàn),主觀因素的影響很大,它至多只能排除思維過(guò)程中的嚴(yán)重非一致性,卻無(wú)法排除決策者個(gè)人可能存在的嚴(yán)重片面性。另一方面比較、判斷過(guò)程較為粗糙,不能用于精度要求較高的決策問(wèn)題。AHP至多只能算是一種半定量(或定性與定量結(jié)合)的方法。同時(shí)在應(yīng)用層次分析法時(shí),要保證所選的要素合理,含義清晰,要素間關(guān)系正確。以上因素的不準(zhǔn)確都會(huì)降低AHP法的結(jié)果質(zhì)量。

    如何減少評(píng)價(jià)者的誤差成為實(shí)施這一體系的重要環(huán)節(jié)。一方面要使使管理者們意識(shí)到誤差的存在,然后幫助他們制定將這些評(píng)價(jià)誤差控制在最低水平上的戰(zhàn)略。另一方面應(yīng)對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行準(zhǔn)確性培訓(xùn),使管理者對(duì)各種績(jī)效維度的實(shí)際內(nèi)容加以充分的了解。

    [1]Gray Dessler.Human Resource Managerment[M].New Jersey:New Jersey Prentice Hall,1999.

    [2]趙煥臣.層次分析法——一種簡(jiǎn)易的新決策方法[M].北京:科學(xué)出版社,1986.

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    [5]鄭廣成.高職教師模糊績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的研究[J].晉城職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào),2008,(1).

    [6]呂康.改進(jìn)的模糊層次綜合評(píng)判法在重大風(fēng)險(xiǎn)源評(píng)價(jià)中的應(yīng)用[J].遼寧化工,2009,(3).

    [7]鄭文哲,俞鋒.企業(yè)中層管理人員績(jī)效評(píng)估模型建構(gòu)[J].大連理工大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版),2009,(3).

    [8]金洪波.AHP法在企業(yè)員工績(jī)效評(píng)估中的應(yīng)用[J].重慶三峽學(xué)院學(xué)報(bào),2009,(5).

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