“做大”的致命傷

流 沙

“通用汽車”倒下了。

在許多國(guó)人眼里，往往會(huì)把“通用汽車”視為“通用電氣”，還有一位在企業(yè)當(dāng)經(jīng)理的朋友，大笑當(dāng)年的CEO杰克·韋爾奇“牛皮”吹大了，又是出書，又是號(hào)稱是全球企業(yè)再造大師，你看看，韋爾奇留下的那些“法則”也救不了通用。

其實(shí)，“通用汽車”和“通用電氣”完全不是同一個(gè)公司，用“通用汽車”的倒掉，來嘲笑韋爾奇，相當(dāng)于關(guān)公戰(zhàn)秦瓊了。但在“通用汽車”這個(gè)巨人倒下后塵埃未定之時(shí)，不由得讓人產(chǎn)生聯(lián)想，假如讓杰克·韋爾奇這位全球最高水平的管理大師掌舵“通用汽車”，能否扭轉(zhuǎn)乾坤，扶“通用汽車”大廈之將傾?在我看來，仍然無濟(jì)于事，逃脫不了巨人倒下的命運(yùn)。

杰克·韋爾奇的確是世界級(jí)的管理大師，當(dāng)年他老人家短暫訪華，就像刮起了一道旋風(fēng)，讓眾多企業(yè)界的追星族們不惜花4800元至3萬元不等的價(jià)格去聆聽這位CEO的教誨。他帶給我們的理念，概括起來，也許只有這幾個(gè)字：做大做強(qiáng)。

中國(guó)企業(yè)界把“做大做強(qiáng)”作為座右銘進(jìn)行集體狂歡，與韋爾奇有著莫大的干系?，F(xiàn)在韋爾奇退位多年了，從來沒有人對(duì)他的理念產(chǎn)生過懷疑，但是“通用汽車”的倒掉，突然讓人發(fā)現(xiàn)，“做大”有時(shí)候是個(gè)魔鬼，韋爾奇的管理教條現(xiàn)在成了一道咒語。

企業(yè)必須做大，是“通用汽車”的信念，也是當(dāng)下中國(guó)企業(yè)界的共識(shí)?！胺苼喬亍钡目偛谜J(rèn)為，汽車企業(yè)只有達(dá)到年銷售五六百萬輛的規(guī)模才能生存，但是非常奇怪的是，當(dāng)他們遇上市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)。做的第一件事卻是降低產(chǎn)能，縮減規(guī)模，保存實(shí)力。這就說明，不求大有時(shí)候并不是壞事，也并非像有些人認(rèn)為的“不思進(jìn)取”，沒有發(fā)展前途。

企業(yè)做到什么規(guī)模才是合理的?我想連杰克·韋爾奇自己也沒有想明白。但無論是誰都不能回避一個(gè)常識(shí)：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部管理難度就會(huì)增加，如果沒有有效的管理，就會(huì)患下難以醫(yī)治的“大企業(yè)病”。這叫大有大的難處。反觀是中國(guó)企業(yè)的倒掉，哪一家企業(yè)不是在“做大”后倒下的，死得悲慘，死得壯烈。

在20世紀(jì)八九十年代，杭州市場(chǎng)有幾個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)募译娖放疲喝A美冷柜、東寶空調(diào)、乘風(fēng)電扇。1997年，為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，“華美”、“東寶”、“乘風(fēng)”等家電企業(yè)，聯(lián)合組建杭州家電集團(tuán)有限公司，繼而更名為杭州金松集團(tuán)。企業(yè)規(guī)模一夜之間就吹氣球一樣“做大”了，但是僅僅過了兩年，金松集團(tuán)銷售額猛跌近一半。2000年，杭州四大家電企業(yè)聯(lián)合體終告解體?！叭A美”、“東寶”、“乘風(fēng)”這些在市場(chǎng)上耳熟能詳?shù)募译娖放埔诧L(fēng)光不再。

這個(gè)案例說明，企業(yè)做大，有時(shí)并不是靈丹妙藥。而是一杯苦酒。如果當(dāng)年這些家電企業(yè)不盲目求大，在業(yè)界內(nèi)打?qū)ｉL(zhǎng)，搞差異化競(jìng)爭(zhēng)，說不定又是另外一番天地了。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎成平當(dāng)年就告誡：一些中國(guó)企業(yè)學(xué)通用電氣，拼命變身成“類金融公司”，以便達(dá)到攜資本迅速做大的目的。通過介入金融業(yè)，獲得更多資本，的確可能辦成更大的事情，但也可能讓企業(yè)更快地犯更大的錯(cuò)誤。

現(xiàn)在，仍然有許多企業(yè)在向“做大”進(jìn)發(fā)。但他們不知道，“做大”的身邊，可能布滿了陷阱。