基于組織變革的企業(yè)供應(yīng)鏈管理策略

曹 剛,涂文玨

(湖北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院,湖北武漢430068)

企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)已演變成供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的激烈競(jìng)爭(zhēng).供應(yīng)鏈管理要獲得高效率和效益,必須要有高可靠性的供應(yīng)鏈作保證[1].自然災(zāi)害、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律政策、市場(chǎng)因素等外部因素,以及經(jīng)營(yíng)決策、管理控制、物流運(yùn)輸、人力資源等內(nèi)部因素都可能造成供應(yīng)鏈管理的危機(jī),使企業(yè)陷入內(nèi)外交困的絕境[2].組織變革(Organizational Change)是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法,對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系,以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為,成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新,以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化,提高組織效能[3].它可以通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈資源的不斷整合與變動(dòng),以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化.本文通過(guò)分析供應(yīng)鏈危機(jī)的征兆,并針對(duì)不同類別的企業(yè)供應(yīng)鏈提出組織變革的策略.

1 企業(yè)供應(yīng)鏈危機(jī)征兆分析

企業(yè)供應(yīng)鏈危機(jī)征兆從其顯現(xiàn)特點(diǎn)可分為顯性征兆、隱性征兆和無(wú)征兆.

顯性征兆反映到供應(yīng)鏈上是非常直接的.經(jīng)濟(jì)環(huán)境變壞可以使供應(yīng)鏈正常運(yùn)作出現(xiàn)異常,如:經(jīng)濟(jì)政策的變化會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈的資金斷供、投資中斷,增加了供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)危機(jī),而經(jīng)濟(jì)周期變動(dòng)又影響到了原材料的供求關(guān)系,在高速增長(zhǎng)期,原材料短缺影響生產(chǎn)企業(yè)的正常生產(chǎn),而經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期產(chǎn)品大量積壓,造成資金周轉(zhuǎn)失靈.此外,利率、匯率的波動(dòng)、金融危機(jī)等因素都會(huì)影響供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性;通貨膨脹也會(huì)造成原材料及管理運(yùn)營(yíng)成本支出上升.不過(guò),市場(chǎng)占有率下降,生產(chǎn)損耗嚴(yán)重、產(chǎn)品庫(kù)存增加、已售商品的返修率高、企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈等都可以直接從各種財(cái)務(wù)報(bào)表中反映出來(lái),明示供應(yīng)鏈的運(yùn)作已經(jīng)開始出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn).明顯的征兆往往帶有迫切性,預(yù)示著危機(jī)的臨近,這時(shí),組織變革通常已成為應(yīng)變危機(jī)的剛性需求.

隱性征兆是指在正常平靜的表象之下供應(yīng)鏈潛在的危機(jī)因素在不斷滋生.如:面對(duì)新的挑戰(zhàn)缺乏適應(yīng)性措施,沒有可供企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的新產(chǎn)品、新技術(shù),更因沒有新的管理策略而產(chǎn)生決策遲緩,上下游供應(yīng)鏈的資金流、信息流和物流潛在的擾亂的現(xiàn)象,以及職工離心力增強(qiáng)、人事糾紛增多等.在隱性征兆下供應(yīng)鏈似乎可以正常運(yùn)行,但疲態(tài)顯現(xiàn).此外,供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)、運(yùn)輸、供給和銷售等以市場(chǎng)為導(dǎo)向,競(jìng)爭(zhēng)各方對(duì)市場(chǎng)消費(fèi)的不同引導(dǎo),使得消費(fèi)者需求偏好產(chǎn)生嚴(yán)重不確定性,供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)本身又是龐大而又固化的,這種尾大不掉很難對(duì)市場(chǎng)變化作出及時(shí)的反應(yīng).供應(yīng)鏈無(wú)法反映出市場(chǎng)不斷變化的趨勢(shì)和顧客偏好,面對(duì)新產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)和商機(jī)的出現(xiàn),非但不能抓住市場(chǎng)良機(jī),反而會(huì)使整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作陷入危機(jī).

無(wú)征兆的供應(yīng)鏈危機(jī)通常呈現(xiàn)出突然性和不可抗拒性,而自然災(zāi)害首當(dāng)其沖.從供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商,直到最終用戶這一網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)的物流和資金流具有多主體、多環(huán)節(jié)和跨地域性的特點(diǎn),自然災(zāi)害可以使供應(yīng)鏈中一個(gè)或數(shù)個(gè)環(huán)節(jié)受到直接影響,從而重創(chuàng)整個(gè)供應(yīng)鏈.如一場(chǎng)導(dǎo)致交通系統(tǒng)癱瘓的大雪就會(huì)在供應(yīng)鏈中引起連鎖反應(yīng),不僅會(huì)阻遏原材料和成品物資的調(diào)運(yùn),使企業(yè)生產(chǎn)線無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn),還會(huì)使生產(chǎn)過(guò)程蒙受損失,甚至供應(yīng)鏈中企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)過(guò)程都會(huì)受阻或中斷.法律政策環(huán)境的變化也會(huì)造成供應(yīng)鏈企業(yè)的危機(jī),因?yàn)閷?duì)任何法律、政策,其制定者都會(huì)根據(jù)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況逐漸完善,而法律法規(guī)的調(diào)整、修訂等不確定性,對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作有重大影響,是供應(yīng)鏈外生危機(jī)發(fā)生的重要誘因.

2 企業(yè)供應(yīng)鏈管理組織變革及其原則

企業(yè)的發(fā)展會(huì)受到經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的影響,企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)芙?jīng)營(yíng)環(huán)境變化的影響更為敏感.諸如國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展等,都將引起產(chǎn)品和工藝變革等組織變革,甚至市場(chǎng)發(fā)生微小變化都會(huì)帶來(lái)牛鞭效應(yīng)(Bullwhip)".在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過(guò)程中,由于大量不確定性因素的存在,風(fēng)險(xiǎn)始終與供應(yīng)鏈中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)相伴,這就造成了整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作的脆弱性,往往在有某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的情況下,相對(duì)單一企業(yè)而言更加復(fù)雜,稍有不慎就會(huì)造成供應(yīng)鏈的崩壞[4].要及時(shí)辨析供應(yīng)鏈出現(xiàn)的危機(jī)征兆,組織診斷,以對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行組織變革.

組織變革就是為了適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化,對(duì)其各要素做出改變、調(diào)整及創(chuàng)新,通過(guò)組織變革優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)鏈,以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo).組織變革是使組織隨著內(nèi)部和外面條件的變化進(jìn)行適度調(diào)整而更具生命力的重要手段.對(duì)供應(yīng)鏈組織內(nèi)部要不斷提高組織內(nèi)成員的素質(zhì)及能力,進(jìn)行組織文化建設(shè),增強(qiáng)成員的向心力與凝聚力,獲得顧客價(jià)值最大化",并將此作為核心價(jià)值觀并加以引導(dǎo);對(duì)企業(yè)組織外部,由于供應(yīng)鏈?zhǔn)沁M(jìn)行跨行業(yè)的管理,企業(yè)之間形成貿(mào)易伙伴,需要進(jìn)行流程再造,使供應(yīng)鏈內(nèi)部及外部組織扁平化,才能真正實(shí)現(xiàn)雙贏".

3 不同類別企業(yè)供應(yīng)鏈的組織變革案例分析

3.1 以中間商為核心的供應(yīng)鏈

作為以中間商為核心的供應(yīng)鏈,是通過(guò)分解價(jià)值鏈來(lái)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的,以推拉"式管理模式優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)鏈管理.它不同于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)外包,而是對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的成本、生產(chǎn)周期、質(zhì)量和庫(kù)存都進(jìn)行了有效的管理和控制.這不僅使企業(yè)自身獲得很大價(jià)值,而且使供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)也獲得很高的效益.

利豐集團(tuán)從一個(gè)傳統(tǒng)的貿(mào)易商成為一個(gè)世界著名的現(xiàn)代跨國(guó)貿(mào)易集團(tuán),其成功的關(guān)鍵就在于不斷進(jìn)行供應(yīng)鏈的組織變革.已有100多年歷史的利豐集團(tuán),成立之初基本上是通過(guò)作為經(jīng)紀(jì)人聯(lián)系買賣雙方,從中賺取價(jià)差.然而隨著買賣雙方的影響不斷擴(kuò)大,作為中介的利豐公司的生存空間卻日益縮小,公司傭金逐漸降至3%～5%,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不理想.利豐集團(tuán)在世界范圍供應(yīng)鏈上進(jìn)行了一系列的組織變革,通過(guò)價(jià)值鏈的分解、控制和合理重組,逐漸成為21世紀(jì)新型的跨國(guó)公司.其供應(yīng)鏈組織變革軌跡先由內(nèi)部企業(yè)資源規(guī)劃下的推式"的供應(yīng)鏈管理,轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵瓌?dòng)力的拉式"供應(yīng)鏈管理,再由利豐公司拉式"供應(yīng)鏈管理進(jìn)行拓展與創(chuàng)新,即用戶需求—設(shè)計(jì)產(chǎn)品—制訂生產(chǎn)計(jì)劃—選擇供應(yīng)商、生產(chǎn)制造商—異地管理、控制生產(chǎn)—直接交付或香港成型交付.這一階段供應(yīng)鏈的組織變革重點(diǎn)體現(xiàn)在三個(gè)方面:1)管理、控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)的生產(chǎn);2)協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上各企業(yè)、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)企業(yè)外部資源和信息的集成與共享;3)進(jìn)行價(jià)值鏈(生產(chǎn)過(guò)程)的適時(shí)轉(zhuǎn)移.這是利豐管理上通過(guò)組織的流程再造,實(shí)施高效供應(yīng)鏈管理后實(shí)現(xiàn)的突破和質(zhì)的飛躍,這使得利豐集團(tuán)成為香港地區(qū)乃至亞洲供應(yīng)鏈管理組織創(chuàng)新的典范[5].

3.2 以生產(chǎn)商為核心的供應(yīng)鏈

以生產(chǎn)商為核心的企業(yè)是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),且隨著市場(chǎng)的日趨成熟,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈,利潤(rùn)越來(lái)越低.其次,市場(chǎng)的發(fā)展要求商品形式多樣化,因此產(chǎn)品更新速度更快,市場(chǎng)需求變化也隨之加快;再次,產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、投產(chǎn)周期長(zhǎng)與快速變化的市場(chǎng)需求相矛盾.因此生產(chǎn)商要獲得利潤(rùn),除了要對(duì)原材料成本進(jìn)行控制外,還要對(duì)人力成本進(jìn)行控制.

作為號(hào)稱世界工廠的富士康公司來(lái)說(shuō),在與國(guó)際化名牌公司的合作關(guān)系中,已很難從供應(yīng)鏈上創(chuàng)造利潤(rùn)空間,其利潤(rùn)更多的來(lái)自于在人力資源戰(zhàn)略上對(duì)成本的調(diào)控,例如它為戴爾或惠普代工臺(tái)式電腦,所有的物料都是對(duì)方指定的:電腦的機(jī)殼塑料用GE的,顯示屏用三星或LG的,甚至耗材的比例都有明確規(guī)定.而物料價(jià)格往往是客戶早與供貨商談好的,富士康只需按指定價(jià)格向指定供貨商進(jìn)行購(gòu)買即可,

因?yàn)樵谂_(tái)灣幾乎人人要服兵役,對(duì)實(shí)行軍事化管理的富士康而言,臺(tái)籍員工很容易服從和適應(yīng),而內(nèi)地籍員工卻將之等同為血汗工廠".?第一財(cái)經(jīng)報(bào)道?的?員工揭富士康血汗工廠黑幕:機(jī)器罰你站12小時(shí)?使富士康的社會(huì)評(píng)價(jià)急劇下降,但富士康并沒有因此就此組織變革,反而對(duì)媒體采取強(qiáng)硬反制措施,導(dǎo)致記者無(wú)國(guó)界組織致信蘋果CEO史蒂夫 喬布斯,要求這個(gè)處于富士康供應(yīng)鏈下游的電腦巨頭向富士康施壓.雖然這場(chǎng)危機(jī)在富士康的軟硬兼施下很快平息下去,但在富士康鐵血管理之下,許多員工壓力過(guò)大,終于造成跳樓門"事件在近年屢屢發(fā)生.

在生產(chǎn)型企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中,員工的背逆可能會(huì)影響到企業(yè)的存亡.如果富士康公司進(jìn)行組織變革,通過(guò)文化再造將適合企業(yè)文化發(fā)展的行為進(jìn)行規(guī)范并加以宣傳,使員工思想與企業(yè)文化保持一致,通過(guò)對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行表彰,鼓勵(lì)員工認(rèn)同企業(yè)文化及核心價(jià)值觀,大力宣傳提倡符合企業(yè)文化的行為,最后通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn),在企業(yè)中創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍,爭(zhēng)取得到員工的理解和支持,通過(guò)柔性管理讓員工更有激情地工作,這樣的組織變革可使企業(yè)與員工共同和諧發(fā)展.

3.3 以零售商為核心的供應(yīng)鏈

以零售商為核心的供應(yīng)鏈管理,形成了以自身為鏈主的無(wú)縫供應(yīng)鏈,主要表現(xiàn)為拉"式供應(yīng)鏈模式.其各環(huán)節(jié)建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上,進(jìn)行存貨的科學(xué)管理,減少缺貨可能,通過(guò)自動(dòng)補(bǔ)貨、集中配貨、高效運(yùn)輸?shù)认到y(tǒng),讓資源優(yōu)化配置,實(shí)現(xiàn)無(wú)重疊銜接.

作為零售商老大的沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)初期,內(nèi)部人員素質(zhì)偏低,對(duì)供應(yīng)鏈缺乏科學(xué)管理.如銷售體系過(guò)小,因倉(cāng)庫(kù)存貨量大、各銷售店鋪缺貨信息不夠及時(shí)造成缺貨嚴(yán)重、配送倉(cāng)庫(kù)過(guò)于分散或配送不夠及時(shí);運(yùn)輸上沒有自己的車隊(duì),在車輛安排上也不夠合理,經(jīng)常出現(xiàn)重疊發(fā)車,無(wú)形增加了企業(yè)成本.企業(yè)不得不將成本轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商.而供應(yīng)商由于費(fèi)用提高,選擇其他零售商,造成供應(yīng)商流失嚴(yán)重.

沃爾瑪通過(guò)調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織變革,依據(jù)業(yè)務(wù)流程,設(shè)計(jì)出組織崗位架構(gòu),確定部門的職能職責(zé)和彼此的關(guān)聯(lián)性,然后對(duì)各崗位從質(zhì)量"上進(jìn)行分析.質(zhì)量分析"即建立能力素質(zhì)模型,它是基于企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及組織架構(gòu)和部門職責(zé),明確人員的能力素質(zhì)要求,對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化管理.首先以龐大的銷售體系吸引眾多供應(yīng)商的目光,挑選出優(yōu)秀的供應(yīng)商,并建立雙贏的戰(zhàn)略思想;其次以顧客需求為原動(dòng)力的拉式供應(yīng)鏈管理,以顧客的滿意度為最高目標(biāo),通過(guò)無(wú)縫式的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu),將顧客的需求反應(yīng)到生產(chǎn)采購(gòu)上;最后利用信息系統(tǒng)管理,使整個(gè)供應(yīng)鏈良性發(fā)展.

2010年通脹使超市的供零關(guān)系趨于緊張,使得本不牢固的供零關(guān)系更加脆弱.家樂(lè)福和康師傅圍繞價(jià)格漲與不漲的紛爭(zhēng)僅是眾多緊張的供零關(guān)系事件中的一例,康師傅隨即停止了向家樂(lè)福的供貨.與家樂(lè)福要求供應(yīng)商給出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)低的價(jià)格不同的是,沃爾瑪會(huì)給供應(yīng)商一部分毛利空間,其采購(gòu)人員則會(huì)核算出供應(yīng)商的最低供貨價(jià),以最低供貨價(jià)進(jìn)貨.比家樂(lè)福逐年擠壓相對(duì)人性化"[6],因此沃爾瑪?shù)膯蔚赇N售相對(duì)家樂(lè)福會(huì)低一些,這就成功地保持了供應(yīng)鏈在特定時(shí)期的穩(wěn)定.

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[3] 馬春光.全球化與企業(yè)組織變革[M].北京:中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2007

[4] 陳長(zhǎng)彬,繆立新.供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)類別、脆弱性因素及管理方法解析[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)2009(5):98-102

[5] 白 淺.香港利豐公司供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新及其啟示[EB/OL].(2010-03-27)http://yibool.com/thread-16405-1-1.html

[6] 丁 磊.家樂(lè)?？祹煾导姞?zhēng)背后:通脹力壓脆弱供應(yīng)鏈[EB/OL].(2010-12-14)http://finance.sina.com.cn/roll/20101214/00559100056.shtml