美、日企業(yè)員工激勵機制及借鑒

王冶琦 鄒 穎 殷志勇

(1.哈爾濱商業(yè)大學會計學院，黑龍江哈爾濱150028;2.哈爾濱商業(yè)大學財務(wù)處黑龍江哈爾濱150028; 3.中國農(nóng)業(yè)銀行黑龍江省分行營業(yè)部，黑龍江哈爾濱 150001)

［人力資源］

美、日企業(yè)員工激勵機制及借鑒

王冶琦1鄒 穎2殷志勇3

(1.哈爾濱商業(yè)大學會計學院，黑龍江哈爾濱150028;2.哈爾濱商業(yè)大學財務(wù)處黑龍江哈爾濱150028; 3.中國農(nóng)業(yè)銀行黑龍江省分行營業(yè)部，黑龍江哈爾濱 150001)

目前員工在企業(yè)管理中的地位和作用日益增強，員工激勵管理對提高企業(yè)核心競爭力也越來越重要。只有那些對員工的忠誠和業(yè)績給予高度關(guān)注的企業(yè)才能在競爭中保持優(yōu)勢地位。通過分析美國和日本企業(yè)員工激勵機制，為我國企業(yè)的員工激勵提供借鑒:激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。因此，企業(yè)對員工的激勵手段應靈活多樣，根據(jù)不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的激勵機制。

員工激勵機制;核心競爭力;借鑒

目前，有些企業(yè)活力不足，管理不善，經(jīng)營陷入困境，資產(chǎn)負債率居高不下，造成了整個企業(yè)的內(nèi)部效率低下。事實證明，這些企業(yè)活力不足的癥結(jié)在于不能形成有效的員工激勵機制，難以激發(fā)其積極性，致使單個勞動者勞動效率和工作努力程度普遍不高，甚至導致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽，流失嚴重，降低了企業(yè)的核心競爭力。而美、日等發(fā)達國家知名的大集團卻善于激勵員工，從而能夠吸引、留住大批人才。美國企業(yè)家艾柯卡說:“企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工積極性”，而調(diào)動員工積極性正是管理激勵的主要功能。所以，借鑒知名企業(yè)的管理經(jīng)驗，運用激勵機制調(diào)動我國企業(yè)員工的積極性，對企業(yè)的興衰與發(fā)展至關(guān)重要。

一、美、日企業(yè)員工激勵機制

1.美國企業(yè)員工激勵機制

大多數(shù)處于發(fā)展階段的公司都會遇到一個同樣的問題:怎樣把人才留在技術(shù)崗位上，以便充分利用其所積累的專業(yè)知識為公司效力。以美國微軟公司為例，在微軟公司不斷發(fā)展壯大、不斷聘用新雇員并將之培育成優(yōu)秀的技術(shù)人員之后，也遇到了同樣的問題，解決這一問題，微軟公司的獨到之處就是把技術(shù)過硬的人員推上管理者的崗位。比爾·蓋茨與公司其他早期的領(lǐng)導者一直都很注意提升技術(shù)過硬的員工擔任經(jīng)理職務(wù)，這一政策的結(jié)果也使微軟獲得了比其他眾多軟件公司別具一格的優(yōu)越性。微軟的管理者既是本行業(yè)技術(shù)的佼佼者，時刻把握本產(chǎn)業(yè)技術(shù)脈搏，同時又能與公司利潤最大化相結(jié)合，形成一支既懂技術(shù)又善經(jīng)營的管理階層。例如集團總裁內(nèi)森·梅爾沃德(36歲)是普林斯頓大學物理學博士，師從諾貝爾物理獎得者斯蒂芬·霍金。他負責公司網(wǎng)絡(luò)、多媒體技術(shù)、無線電通訊以及聯(lián)機服務(wù)等，但是這一方法對于那些只想固守本專業(yè)并且只想升到本專業(yè)最高位置而又不必擔負管理責任的開發(fā)員、測試員和程度員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業(yè)管理的問題就產(chǎn)生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑。在職能部門里典型的晉職途徑是從新雇員變成指導教師、組長，再成為整個產(chǎn)品單位里某個功能領(lǐng)域的經(jīng)理(比如Excel的程序經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理或測試經(jīng)理)。在這些經(jīng)理之上就是產(chǎn)品單位的高級職位，這包括職能領(lǐng)域的主管或者產(chǎn)品單位中的某些職位，他們負責Excel和Word等產(chǎn)品組并且構(gòu)造用于Office應用軟件的共同特性。

同時，微軟既想讓人們在部門升遷以產(chǎn)生激勵作用，還想在不同的職能部門之間建立起某種可比性。微軟通過在兩個專業(yè)里設(shè)立不同級別(按照不同職能部門，起始點是大學畢業(yè)生的9或10級，一直到13、14、15級)反映人們在公司的表現(xiàn)、基本技能和經(jīng)驗閱歷。升遷要經(jīng)過高級管理層的審批，并與報酬直接掛鉤。這種制度能幫助經(jīng)理們招收開發(fā)員并“建立與之相匹配的工資方案”。由于級別是與報酬和待遇直接掛鉤的，這樣，微軟就能確保及時合理地獎勵優(yōu)秀員工并能成功留住優(yōu)秀人才。

2.日本企業(yè)員工激勵機制

建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。激勵涉及到一個組織的各個方面，只要創(chuàng)造一個能使員工感到是在為自己工作的環(huán)境，并使他們感到在工作中是與他人平等的合作者，就能提高員工的努力水平，進而提高組織的效率。日本松下公司對員工提供的物質(zhì)條件在日本算不上是最好的，而公司卻可以網(wǎng)羅到一大批優(yōu)秀人才。公司上下充滿了活力，每個員工都表現(xiàn)出強烈的責任心和事業(yè)心。松下公司正是以一套激勵機制為杠桿，借助高水平的管理手段，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，充分開發(fā)每個員工的潛能，鼓勵員工為公司創(chuàng)造價值，同時使員工自我價值得以實現(xiàn)。

二、我國企業(yè)激勵機制的誤區(qū)

近年來，國內(nèi)企業(yè)越來越重視對員工的激勵管理，并嘗試著進行了激勵機制改革，雖然也取得了一定成效，但在對激勵的認識上還存在著某些誤區(qū)。

1.激勵等同于獎勵

目前，國內(nèi)很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵。因此，在設(shè)計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但由于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預期目的。

激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導、驅(qū)使之意。而在管理科學中，激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正面的鼓勵，只強調(diào)利益引導一個方面是不準確的，用于指導實踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說，應包括激發(fā)和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。另外，應該讓員工參與管理，告知員工他所擔任職務(wù)的重要性，讓他們有責任感。有些高素質(zhì)的員工，假如只是讓他按部就班地機械式工作，即使給他豐厚的獎賞，他也會有一種排外感、孤立感。積極性受到打擊，創(chuàng)造性遭到扼殺。

2.激勵“一刀切”

許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。若將全體員工簡單地“一視同仁”，對科技人員和工人都采用同樣的激勵手段:獎金加表揚，那么，科研人員就得不到實質(zhì)的尊重，積極性受到打擊。因此，對于不同的個體應當具體分析，采取不同的激勵方法。從工人的個人需求來講，采用物質(zhì)激勵會更有效。從公司利益考慮，從事簡單勞動的工人，人力市場供應充足，創(chuàng)造的價值較低，對于他們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟的。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此，公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵(如優(yōu)秀員工獎)和工作激勵(如晉升、授予更重要的工作)，創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。

3.激勵“普惠制”

給予獎賞，但獎賞要與成就相當。一些企業(yè)在建立激勵制度后發(fā)現(xiàn)，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某些公司推出“年終獎”計劃，本意是希望調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學的評估標準，最終導致實施過程中的平均主義，打擊了貢獻大的員工的積極性，使其產(chǎn)生不滿意感，抑制和消減了員工的努力水平。

一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)，有了準確的評估才能有針對地進行激勵，才能更有效。

三、美國和日本企業(yè)員工激勵機制對我國的啟示

微軟和松下集團的激勵方式可以給我們很多啟示。其中，多層次激勵機制的實施是微軟和松下集團創(chuàng)造奇跡的一個秘方。微軟和松下集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形勢的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在微軟和松下集團在不同時期采用不同的激勵機制。對于20世紀80年代第一代微軟和松下集團員工，公司主要注重他們物質(zhì)生活基本滿足以及培養(yǎng)他們的集體主義精神。而進入90年代以后，新一代的微軟和松下集團員工對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識。從這些特點出發(fā)，微軟和松下集團制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，并根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點去采取激勵措施。例如，讓有突出業(yè)績的員工工資和獎金比他們的上司還高許多。這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作而不是煞費苦心往領(lǐng)導崗位上發(fā)展。他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值。因為，做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。微軟和松下集團始終認為，只激勵一條“跑道”一定會擁擠不堪，一定要激勵多條“跑道”。這樣才能使員工安心在最適合的崗位上工作;其次，要想盡辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的哪些是不合理的，哪些是主要的哪些是次要的，哪些是現(xiàn)在可以滿足的，哪些是今后努力才能做到的。

總之，美、日企業(yè)的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人、不同的情況制定出的不同制度。

［1］Hezberg．R．How do you Motivate Employees［M］．Harvard Business Review，1968:53－60．

［2］紀建悅．人力資源開發(fā)與管理［M］．北京:企業(yè)管理出版社，2007:50－54．

［3］傅永剛．如何激勵員工［M］．大連:大連理工大學出版社，2007:28－29．

［4］陳坤．哈佛人才管理學［M］．北京:中國三峽出版社，2006:39－41．

［5］許玉林．績效考核與績效管理［M］．北京:電子工業(yè)出版社，2005:11－34．

Now，the position and role of staff becomesmore andmore important and staffmotivationalmanagement is also important to improve core competitiveness of enterprise．Only the enterprise that loyalty and performance of staff are concerned highly could keep the position of prominence in competition．By analyzing the united states and Japan companies staffmotivational mechanism，the paper could give the examples for enterprises＇employees in China．Motivationalmechanism connectmotivational means，wayswith purpose in order to reach consistency of encouragemeans and effect．So encouragemeans to the staff in enterprises should be flexibility，according to different works，people and conditions，motivationalmechanism should be established．

staffmotivationalmechanism;core competitiveness;reference

F270.7

B

1002－2880(2010)11－0136－02

(責任編輯:梁宏偉)