項目管理的構(gòu)成及發(fā)展

張磊

（上海柴油機股份有限公司，上海200438）

1 前言

中國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，使每年的項目投資多達(dá)萬億元，幾乎含蓋了經(jīng)濟、文化、科教、國防等所有重要領(lǐng)域。隨著新經(jīng)濟時代的到來，現(xiàn)在和未來全球化的市場競爭中，項目管理是成功的關(guān)鍵因素之一。

目前國內(nèi)企業(yè)的項目管理與國際水平仍有相當(dāng)差距，首要任務(wù)是做好引進(jìn)、消化、培養(yǎng)人才的工作，同時結(jié)合企業(yè)自身的特有問題，逐步將現(xiàn)代項目管理帶入到企業(yè)自身的管理體系架構(gòu)中去。

2 項目管理的一般原理

2.1 項目管理的定義

將知識、技能、工具、技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以期滿足或者超越項目利益相關(guān)者的需求和期望。

結(jié)合其它有關(guān)資料，筆者概括總結(jié)的項目管理定義如下：項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

2.2 項目管理的研究及特征

根據(jù)項目管理知識體系 （Project Management Body of Know ledge，簡稱PMBOK）中的定義，所謂項目，就是為創(chuàng)造某種獨特產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性的努力。本論文中所述項目的定義，皆以此為標(biāo)準(zhǔn)。

項目管理的特征： （1）項目都有明確的目標(biāo)，即滿足特定的要求； （2）項目具有唯一性； （3）項目必須在一定時間內(nèi)完成的。

凡是符合上述3個條件的，都稱之為項目，而且都可以采用先進(jìn)的項目管理技術(shù)對其進(jìn)行科學(xué)有效的管理[1～4]。

2.3 項目管理的內(nèi)涵

項目管理的本質(zhì)就是 “項目 （過程）”和 “管理 （過程）”相結(jié)合的產(chǎn)物。從理論上講，項目管理包含9大知識領(lǐng)域、5個過程。這9大知識領(lǐng)域分別是項目范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、人員管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理問題，5大過程是項目的啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程和結(jié)束過程。這9大知識領(lǐng)域和5個過程其實就是管理中的一個專業(yè)問題和一個過程的問題。在項目實施過程中，如何掌握好質(zhì)量、進(jìn)度以及成本之間的關(guān)系是每一個項目管理人員始終要考慮的問題。爭取在給定的資源限制內(nèi)，做到質(zhì)量最好，成本最低，進(jìn)度又最快。其中，進(jìn)度和費用控制是項目控制的主要目標(biāo)，質(zhì)量控制是達(dá)到費用/進(jìn)度最佳控制的基礎(chǔ)。如何去協(xié)調(diào)好這三者的關(guān)系，是每一個項目以及項目管理人員的終極目標(biāo)。

2.4 項目管理的過程

啟動過程：認(rèn)識到一個項目或階段應(yīng)該啟動并負(fù)責(zé)開始執(zhí)行。

計劃過程：制定并調(diào)整一個可實施的、用于完成項目所實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的計劃。

執(zhí)行過程：協(xié)調(diào)人力和其他資源去完成計劃。

控制過程：通過監(jiān)督和核查項目的進(jìn)展，并在必要時采取正確的處理措施，來保證項目的實現(xiàn)。

結(jié)束過程：使項目或階段的結(jié)果接收正式化，并將這種接收變?yōu)橛行虻慕Y(jié)束。

3 項目管理的構(gòu)成

項目管理的構(gòu)成從項目的準(zhǔn)備、進(jìn)度、質(zhì)量、成本、采購和綜合控制6個方面向我們充分展示了項目管理的技術(shù)在工程中的重要作用[5～7]。

3.1 項目準(zhǔn)備管理

作好項目實施前的各項準(zhǔn)備工作，對于加快計劃進(jìn)度、保證質(zhì)量和安全以及提高經(jīng)濟效益，都具有十分重要的作用。準(zhǔn)備工作作為項目管理的重要組成部分，必須按照項目的客觀規(guī)律，遵循市場經(jīng)濟要求，科學(xué)嚴(yán)密地組織、協(xié)調(diào)、處理好各種矛盾，做到細(xì)致周全，有條不紊，人盡其才，物盡其用，全面完成工程任務(wù)。

3.2 項目進(jìn)度管理

在項目進(jìn)度管理中，要緊緊抓住2個主要環(huán)節(jié)：制訂科學(xué)合理的項目進(jìn)度計劃，狠抓項目計劃的貫徹落實。

1）制訂科學(xué)合理的項目進(jìn)度計劃

項目進(jìn)度計劃包括以下3方面的內(nèi)容： （1）通過一級項目計劃，確定項目進(jìn)度的最終目標(biāo)；（2）按照一級項目計劃確定的目標(biāo)，進(jìn)一步將整個計劃進(jìn)度分解為階段目標(biāo)，以保證一級項目計劃進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)； （3）進(jìn)一步將階段的目標(biāo)任務(wù)，繼續(xù)分解到每月和每周的計劃，并將周計劃分解成每日計劃，建立起日保周、周保月、月保階段、階段保總目標(biāo)的完整的計劃管理體系。

2）狠抓項目計劃的貫徹執(zhí)行

一級項目進(jìn)度計劃、分階段控制進(jìn)度計劃以及按上述進(jìn)度計劃分解落實后編制的月、周計劃制訂后，采取以下的管理方法和措施： （1）建立、健全和完善施工指揮系統(tǒng)，從組織機構(gòu)上予以落實；（2）應(yīng)用科學(xué)手段檢查項目進(jìn)展?fàn)顩r，保證施工進(jìn)度在控制中進(jìn)行； （3）重點組織開好三個會議，即每周的工程大例會、每天下午的調(diào)度會以及按各子項不定期召開的項目專題會。

3.3 項目質(zhì)量管理

項目在執(zhí)行過程中嚴(yán)格按照ISO 9001質(zhì)量保證體系開展工作，全面加強設(shè)計、實施、采購、建設(shè)等階段的質(zhì)量管理

3.4 項目成本管理

在完成任何一個項目的開發(fā)過程中，必然要發(fā)生各種耗費。這些耗費的貨幣表現(xiàn)稱為成本費用。項目的成本管理，是在完成一個項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、分析、控制、核算、考核，以不斷降低項目成本的管理活動。

3.5 項目采購管理

項目建設(shè)所需設(shè)備和材料的采購、運輸、倉儲保管，是采購管理的三個重要業(yè)務(wù)范疇。項目在這三個業(yè)務(wù)范疇內(nèi)狠抓組織落實、責(zé)任落實，實行全面控制。

3.6 項目綜合管理

項目綜合控制，是圍繞實現(xiàn)項目目標(biāo)和項目計劃所進(jìn)行的協(xié)調(diào)、規(guī)范、限制、對比、檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正等活動，是貫穿整個項目管理過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。計劃與組織的功能只有在有效的項目控制狀態(tài)下才能得以發(fā)揮。因此，控制意味著采取一定的監(jiān)控與管理手段，及時發(fā)現(xiàn)和消除與計劃不符的偏差，使預(yù)定目標(biāo)在合同標(biāo)的范圍內(nèi)按時實現(xiàn)。

4 上柴公司項目管理回顧及演變

2000年以后，像上柴公司這種 “大而全”的生產(chǎn)模式暴露出來的弊端越來越明顯，成本高、質(zhì)量差、供貨周期長，無法滿足市場和用戶的要求，項目制管理比較分散，所以體制的改革和結(jié)構(gòu)的調(diào)整勢在必行，并與項目管理流程相輔相成，缺一不可。因此公司在加強對過程的控制時，依照質(zhì)量體系的要求，引入全面質(zhì)量管理觀念，強化項目管理，實行項目制管理，對項目計劃、預(yù)算等進(jìn)行統(tǒng)籌策劃安排。

在導(dǎo)入項目先期產(chǎn)品質(zhì)量策劃期間，項目過程開發(fā)和改進(jìn)與APQP模式相結(jié)合，有效地貫穿整個研發(fā)過程中，大大提升了產(chǎn)品競爭力。它貫穿于整個項目研發(fā)過程。對于過程控制的研究，一定不能離開 “開發(fā)產(chǎn)品——過程控制——管理體系”這一脈相承的管理模式。

2008年，上柴公司融入上汽集團之后，引入上汽的一些全新的管理理念，使我們對以往的一些管理模式進(jìn)行了重新思考。如今，上柴公司一方面借上汽百日整合活動，從戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研發(fā)、成本管控、市場營銷、產(chǎn)品質(zhì)量、流程再造、企業(yè)文化7個專題展開新政，另一方面借鑒上汽先進(jìn)管理模式，廣泛開展對標(biāo)學(xué)習(xí)。其中，導(dǎo)入GVDP流程、推進(jìn) “人人成為經(jīng)營者”活動、建立風(fēng)險內(nèi)控體系等項目，促進(jìn)了上柴公司管理水平的提升和經(jīng)營思路的改變。上柴公司經(jīng)歷過大刀闊斧的變革，從而煥發(fā)出青年的活力，不僅真正融入上汽集團這個大平臺，為未來發(fā)展邁出堅實的第一步。

在研發(fā)方面，上柴公司全面導(dǎo)入GVDP流程(Global Vehicle Development Process，全球整車開發(fā)流程)，這也是上汽在上海大眾、上海通用等項目上行之有效的全球通行研發(fā)流程。在整個業(yè)務(wù)流程上，做到雙方的工作語言完全一致。

5 上柴公司研發(fā)流程實施過程

5.1 產(chǎn)品開發(fā)程序概述

GVDP將新產(chǎn)品開發(fā)程序分為5個階段、8個評審節(jié)點： （1）5個階段：可行性階段 (PG8之前)、概念開發(fā)階段 (PG8－PG7)、產(chǎn)品開發(fā)階段(PG7－PG4)、產(chǎn)品驗證階段 (PG4－PG2)、小批試生產(chǎn)階段 （PG2－PG1）。PG1后一個月批量生產(chǎn)（簡稱 SOP）。 （2）8個評審點：項目開始（PG8）、概念設(shè)計評審 （PG7）、設(shè)計評審 （PG6）、項目批準(zhǔn) （PG5）、工程凍結(jié) （PG4）、OTS評審（PG3）、工程簽署 （PG2）、生產(chǎn)簽署 （PG1）。GVDP新產(chǎn)品開發(fā)流程圖參見圖3。

5.2 階段工作流程

1）可行性階段 （PG8之前）

依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、公司產(chǎn)品規(guī)劃、市場需求報告、上汽集團或上柴公司要求，戰(zhàn)略規(guī)劃部門提出《項目預(yù)研究立項申請報告》，提交總經(jīng)理辦公會審議決策。《項目預(yù)研究立項申請報告》經(jīng)總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后，由規(guī)劃部負(fù)責(zé)成立預(yù)研究項目組，編寫《項目預(yù)可行性報告》，報總經(jīng)理辦公會審議決策。

2）概念開發(fā)階段 (PG8－PG7)

戰(zhàn)略規(guī)劃部建立項目管理組織架構(gòu)，發(fā)布項目總計劃和項目目標(biāo)；產(chǎn)品研發(fā)中心確定產(chǎn)品的總體技術(shù)方案，建立DL1虛擬樣機 （DL1虛擬樣機，指為了完成概念設(shè)計而由研發(fā)部門構(gòu)建的CAD三維模型或二維圖紙，虛擬樣機的目的主要維了概念設(shè)計評審，整車安裝評估以及一代樣機的試制）；工藝材料中心制定初始制造策略；采購部制定初始采購策略，完成關(guān)鍵供應(yīng)商的提名，為DL2樣機確定所有零部件供應(yīng)商；質(zhì)保部定義質(zhì)量目標(biāo)，制定初始質(zhì)量控制計劃；計財部完成產(chǎn)品目標(biāo)成本框算；市場部更新市場需求、市場目標(biāo)，預(yù)測銷量、價格、銷售成本；物流中心制定初始物流策略、初期物流計劃。

3）產(chǎn)品開發(fā)階段 （PG7～PG4）

戰(zhàn)略規(guī)劃部會同工藝材料中心制定詳細(xì)的投資計劃。

產(chǎn)品研發(fā)中心完成DL2、DL3樣機的設(shè)計、計算分析和試驗驗證工作，確認(rèn)產(chǎn)品性能和臺架可靠性符合項目目標(biāo)，發(fā)布以SOP為目標(biāo)的零部件BOM，發(fā)布零部件產(chǎn)品驗收要求，發(fā)布工程圖紙、設(shè)計FEMA等技術(shù)文件。DL2樣機為一代樣機，指為了驗證概念設(shè)計而試制的一代實物樣機。一代樣機的目的主要為了進(jìn)行性能開發(fā)試驗以及初步的機械開發(fā)試驗，通常不能用于正式的耐久考核。一代樣機通常采用樣試的工藝手段試制。樣機可以根據(jù)試驗情況分為2-3階段，采用DL2A、DL2B、DL2C來區(qū)別。DL3樣機為二代樣機，指為了設(shè)計定型而試制的第二代實物樣機。二代樣機的目的主要是為了進(jìn)行臺架可靠性考核、整車配試和標(biāo)定、整車的道路試驗和車隊試驗，以使發(fā)動機實現(xiàn)整車的匹配和驗證達(dá)到項目設(shè)計目標(biāo)。樣機可以根據(jù)試驗情況分為2～3階段，可以采用DL3A、DL3B、DL3C來區(qū)別。

工藝材料中心依據(jù)批準(zhǔn)的制造策略完成自制件工藝設(shè)計、制定試生產(chǎn)控制計劃及初始能力研究計劃，完成制造設(shè)備的規(guī)劃和選型。

采購部負(fù)責(zé)提供DL2、DL3外購樣件，完成量產(chǎn)零部件供應(yīng)商的定點，完成生產(chǎn)設(shè)備供應(yīng)商的確認(rèn)和采購協(xié)議，確認(rèn)外購件的PPAP計劃。

質(zhì)量保證部負(fù)責(zé)DL2、DL3樣件全尺寸檢驗并出具報告。對照質(zhì)量控制計劃要求，完成質(zhì)量計劃的審核和鎖定質(zhì)量目標(biāo)。

計劃財務(wù)部完成項目敏感性分析并識別風(fēng)險。對物料成本、開發(fā)和投資費用重新評估并鎖定。

市場部完成所有市場分析工作，確認(rèn)市場定位、產(chǎn)品特征、銷售價格、銷量、銷售成本及收益目標(biāo)。營銷公司制定備件策略和售后備件計劃。

物流中心完成物流策略的更新、確定所有零部件包裝規(guī)格、物流配送路線策劃，確定物流硬件投資計劃及物流能力提升計劃。

試驗試制中心負(fù)責(zé)DL2、DL3樣機試制及臺架性能、可靠性試驗，提交樣機裝試問題清單及可靠性試驗報告。負(fù)責(zé)整車道路試驗。

生產(chǎn)制造部門負(fù)責(zé)DL2、DL3自制件生產(chǎn)。

4）產(chǎn)品驗證階段 （PG4～PG2）

產(chǎn)品研發(fā)中心完成OTS零部件和整機驗證試驗、完成計劃中整車試驗，制造和試驗問題關(guān)閉率符合目標(biāo)，工程技術(shù)狀態(tài)鎖定，工程簽發(fā)。

工藝材料中心確認(rèn)所有生產(chǎn)工藝文件就緒，所有生產(chǎn)設(shè)施完成調(diào)試及驗收，提交自制件PPAP文件。

采購部確認(rèn)所有零部件供應(yīng)商的交付能力，批準(zhǔn)所有供應(yīng)商PPAP文件。

質(zhì)量保證部確認(rèn)OTS零部件和整機通過驗證試驗，開啟OTS質(zhì)量閥。對照質(zhì)量計劃要求，完成試生產(chǎn)過程審核。

計劃財務(wù)部完成投資費用及物料成本狀況評估。

市場部及營銷公司更新市場推廣計劃、銷量及價格，啟動市場宣傳，完成代理商的服務(wù)培訓(xùn)及配件投放準(zhǔn)備工作。

物流中心完成物流所需硬件準(zhǔn)備，完成物流配送能力驗證。

生產(chǎn)制造部門負(fù)責(zé)自制件及整機生產(chǎn)。

人力資源部完成小批試生產(chǎn)工人培訓(xùn)。

5）小批試生產(chǎn)階段 （PG2－PG1）

產(chǎn)品研發(fā)中心確認(rèn)發(fā)動機已100%通過整車試驗，更新工程簽發(fā)；工藝材料中心完成生產(chǎn)線工藝過程和工藝能力的評估和驗證；采購部確認(rèn)外購件處于PPAP認(rèn)可狀態(tài)；質(zhì)量保證部確認(rèn)質(zhì)量計劃執(zhí)行情況，確認(rèn)產(chǎn)品達(dá)到設(shè)計目標(biāo)，確認(rèn)所有制造問題已關(guān)閉，完成整機PPAP批準(zhǔn)，完成產(chǎn)品認(rèn)證；計劃財務(wù)部計算實際物料成本、投資和開發(fā)費用，提交產(chǎn)品成本與目標(biāo)成本的差異，完成項目財務(wù)評估報告；市場部及營銷公司市場推廣計劃凍結(jié)，銷售價格批準(zhǔn)；確認(rèn)代理商已具備批產(chǎn)售后服務(wù)能力，一定數(shù)量的備配件已投放到位；物流中心確認(rèn)物流基礎(chǔ)設(shè)施完備，完成內(nèi)部物流測試驗證，所有物流供應(yīng)商已具備批產(chǎn)配送能力；生產(chǎn)制造部門負(fù)責(zé)自制件及整機生產(chǎn)；人力資源部完成生產(chǎn)線人員培訓(xùn)，生產(chǎn)線人員配置與目標(biāo)一致。

5.3 過程管控及關(guān)鍵控制活動

1）過程管控

GVDP新產(chǎn)品開發(fā)程序定義了8個里程碑（PG8－PG1），具體的里程碑交付物和里程碑的目標(biāo)時間依據(jù)項目實際情況而定，戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)在項目開始前 （PG8）確定相應(yīng)的項目進(jìn)度方案 （項目總體時間，里程碑交付物），并在PG8評審中匯報，由總經(jīng)理辦公會正式批準(zhǔn)。

每個里程碑的評審分為各部門自評和決策層評審。由戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)自評狀態(tài)確定里程碑正式評審時間。評審、決策分工如表1所示。

里程碑評審狀態(tài)分為紅，黃，綠三種。紅—高風(fēng)險，問題未確定，或補救方案未制定或未實施，項目暫?；蚪K止；黃—低風(fēng)險，問題原因已確定，解決方案也已制定并獲得批準(zhǔn)，項目繼續(xù)執(zhí)行；綠—無風(fēng)險，狀態(tài)良好。

財務(wù)預(yù)算：項目預(yù)研究申請報告批準(zhǔn)后釋放前期預(yù)研究預(yù)算。PG8獲得批準(zhǔn)后，批準(zhǔn)PG8～PG1的項目總預(yù)算，釋放PG8以后至PG5之前的預(yù)算。PG5獲得批準(zhǔn)后，釋放PG5以后至PG1的預(yù)算。由戰(zhàn)略規(guī)劃部發(fā)布的項目決議公告在預(yù)研究、PG8和PG5釋放項目各階段的預(yù)算。

2）關(guān)鍵控制活動

項目開始 （PG8）：評審項目預(yù)可行性報告。批準(zhǔn)項目開始。

概念設(shè)計評審 （PG7）：評審發(fā)動機概念設(shè)計方案。批準(zhǔn)技術(shù)路線和總體設(shè)計方案；批準(zhǔn)關(guān)鍵供應(yīng)商提名；批準(zhǔn)初步制造策略。

設(shè)計評審 （PG6）：評審第一臺樣機的制造和試驗情況。批準(zhǔn)設(shè)計方案和制造策略。

項目批準(zhǔn) （PG5）：對項目開發(fā)階段的所有狀態(tài)進(jìn)行評估，評審項目的質(zhì)量、經(jīng)濟性是否達(dá)到項目的設(shè)定目標(biāo)，決定是否繼續(xù)執(zhí)行項目或終止項目。批準(zhǔn)項目總投資；批準(zhǔn)生產(chǎn)模具預(yù)算；凍結(jié)項目目標(biāo) （成本、性能、產(chǎn)能、質(zhì)量）；批準(zhǔn)制造策略 （包括生產(chǎn)場地）；批準(zhǔn)所有供應(yīng)商提名。

工程凍結(jié) （PG4）：評估產(chǎn)品的可制造性，完成工程可行性確認(rèn)。批準(zhǔn)發(fā)布工程圖紙，用于批量生產(chǎn)模具的制造。

OTS評審 （PG3）：評估OTS樣機制造和試驗狀態(tài)，對工程設(shè)計進(jìn)行最終驗證，對制造工藝進(jìn)行初始驗證。

工程簽署 （PG2）：評估試生產(chǎn)準(zhǔn)備狀態(tài)和設(shè)備驗收情況。

生產(chǎn)簽署 （PG1）：評估小批生產(chǎn)狀態(tài)和PPAP批準(zhǔn)狀態(tài)。批準(zhǔn)批量生產(chǎn)時間。

經(jīng)過研發(fā)項目管理流程的再造，上柴公司已從企業(yè)內(nèi)部尋找提高效率的突破口，并使之盡量簡潔有效，并且以流程作為企業(yè)運作的核心。運用現(xiàn)代的咨詢手段和控制思路，最大限度實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu) （Function-Organization），建立全新的過程性組織結(jié)構(gòu) （Process-Oriented Organization），從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的改善，結(jié)果是把組織內(nèi)部非增值活動壓縮到最少，使全體活動都面向滿足顧客需要和市場需求。

6 企業(yè)項目化管理及其影響

企業(yè)在經(jīng)過了項目管理的實施之后，往往可以在以下幾方面得到明顯的改進(jìn)。

（1）通過項目化活動，不僅針對制造方面，而且對企業(yè)技術(shù)和管理的全面改進(jìn)，使技術(shù)進(jìn)步，管理水平提升及成本更低。

（2）項目化管理，通過與一項工作關(guān)系最為密切的人參與并負(fù)責(zé)該項目，而使員工的責(zé)任性提高，改進(jìn)的效果更好。

（3）項目化管理突破原有職能業(yè)務(wù)型組織形式，以創(chuàng)新為導(dǎo)向強調(diào)什么可以改變，而不是約束導(dǎo)向強調(diào)不能改變什么，培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新型文化。

（4）解決項目化過程中的 “一個人，兩個老板”的現(xiàn)象，是將 “兩個老板”合二為一，職能經(jīng)理與項目經(jīng)理由同一個人擔(dān)當(dāng)，并在團隊中加入業(yè)務(wù)專家，避免項目經(jīng)理人在不得不做決定的時候缺乏專業(yè)支持。

（5）形成了強調(diào)團隊合作和相互支持的企業(yè)文化，改進(jìn)了問題的處理和溝通，降低了項目的風(fēng)險。鼓勵使用WBS，CPM等技術(shù)工具，培養(yǎng)了基礎(chǔ)的項目執(zhí)行人員。

（6）在參與項目過程中，員工學(xué)會了怎樣定義一個清楚的目標(biāo)和問題，提供充分的數(shù)據(jù)，解決了以前日常工作中任務(wù)無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，改善了企業(yè)原來粗放的計劃方式，學(xué)會了評估時間和成本，使編制出的項目計劃具有相當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)和深度。

（7）企業(yè)培養(yǎng)了一種風(fēng)險管理意識，在項目進(jìn)行前就評估可能對項目產(chǎn)生影響的因素，并制定出相應(yīng)的應(yīng)急計劃，改變了以往在項目出現(xiàn)重大變化時被動的亡羊補牢的工作方式，提高了風(fēng)險管理的技能和意識。

7 項目管理的趨勢與展望

進(jìn)入21世紀(jì)，項目管理的理論和方法趨向成熟，在許多國家項目管理已成為一門多維度、多層次的綜合性交叉學(xué)科。項目管理的范疇也發(fā)展為全壽命管理，即從項目的需求論證、前期決策、實施運營，直到項目淘汰為止。在項目管理中，已廣泛應(yīng)用了工業(yè)工程、系統(tǒng)工程、決策分析、計算機技術(shù)與軟件工程理論等。項目管理向多學(xué)科介入的方向發(fā)展，將顯示出更強的科學(xué)性與綜合性。目前項目管理發(fā)展的三個趨勢是：項目管理的全球化——主要表現(xiàn)在國際間的項目合作日益增多、國際化的專業(yè)活動日益頻繁、項目管理專業(yè)信息的國際共享；項目管理的多元化——行業(yè)領(lǐng)域及項目類型的多樣性，導(dǎo)致了各種各樣的項目管理方法，從而促進(jìn)了項目管理的多元化發(fā)展；項目管理的專業(yè)化——突出表現(xiàn)在PMBOK的不斷發(fā)展和完善、學(xué)歷教育和非學(xué)歷教育競相發(fā)展、項目與項目管理學(xué)科的探索及專業(yè)項目咨詢機構(gòu)的出現(xiàn)。

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