新時(shí)期鋼貿(mào)企業(yè)尋求發(fā)展的多方位思考

王中元 曾節(jié)勝

在國際鐵礦石定價(jià)模式發(fā)生變化之后，中國的鋼鐵市場(chǎng)會(huì)怎樣發(fā)展，對(duì)國內(nèi)鋼鐵貿(mào)易商來說，思索最多的，無疑是如何從6億噸鋼鐵產(chǎn)品的大蛋糕中穩(wěn)定已有的份額。這就要求鋼貿(mào)企業(yè)在中國鋼鐵市場(chǎng)演變的進(jìn)程中，對(duì)以往的經(jīng)營模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。從單純的銷售模式轉(zhuǎn)變成通過對(duì)產(chǎn)品進(jìn)一步深加工、配送，增加產(chǎn)品附加值，降低用戶采購成本，直至從衍生品的操作中延伸其產(chǎn)業(yè)鏈的多元經(jīng)營模式，從而獲得長久的發(fā)展。

兼并重組、淘汰落后、結(jié)構(gòu)調(diào)整、成本增加、利潤擠壓、金融參與等，體現(xiàn)著中國鋼鐵業(yè)參與者的經(jīng)營方式與方法正發(fā)生著重大轉(zhuǎn)折：

中國鋼鐵業(yè)原有3個(gè)主要參與方（鋼材生產(chǎn)者、鋼貿(mào)商、鋼材使用者）已逐漸演變成5個(gè)主要參與方（原材料供應(yīng)者、鋼材生產(chǎn)者、鋼貿(mào)服務(wù)商、鋼材使用者和金融投資客）及4個(gè)環(huán)節(jié)（貨、幣、時(shí)間與機(jī)會(huì)）。在這個(gè)演變的過程中，與時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)機(jī)會(huì)的把握，決定著成功與發(fā)展的結(jié)果。鋼材貿(mào)易商要完成向經(jīng)貿(mào)服務(wù)商的轉(zhuǎn)變，就要把握好這4個(gè)環(huán)節(jié)，并確保其在其他主要參與方之間游刃有余，穩(wěn)定在鋼材流通鏈中地位。而鋼貿(mào)企業(yè)在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中，也將面對(duì)更多的挑戰(zhàn)。

一、來自鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)的沖擊

鋼貿(mào)企業(yè)面對(duì)來自生產(chǎn)環(huán)節(jié)的沖擊是全方位的，包括價(jià)格體系、銷售對(duì)象和采購渠道等。

首先，價(jià)格主導(dǎo)權(quán)的沖擊。隨著原材料價(jià)格的上漲，鋼廠因生產(chǎn)成本上升只能采取成本轉(zhuǎn)移的手段緩解其壓力，從而造成鋼材供應(yīng)鏈上下游之間圍繞價(jià)格博弈程度加大的局面。為減輕成本壓力，國內(nèi)大多數(shù)鋼廠都會(huì)按照市場(chǎng)供應(yīng)情況和價(jià)格走勢(shì)及時(shí)調(diào)高或遲后下調(diào)其出廠價(jià)格，意圖把原材料的漲價(jià)壓力轉(zhuǎn)移到流通環(huán)節(jié)。而鋼材貿(mào)易商也不甘示弱，在向鋼廠訂貨前往往采取打壓市場(chǎng)價(jià)格的策略，以迫使鋼廠出廠價(jià)格能合符自身的需要，在鋼廠出廠價(jià)格出臺(tái)后再拉升市場(chǎng)價(jià)格；除鋼廠、流通間的博弈外，鋼貿(mào)流通企業(yè)之間也通過價(jià)格進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)鋼材貿(mào)易企業(yè)在產(chǎn)品、品牌、渠道控制等方面都遜色于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，以采用低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售價(jià)格，爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率。在中國的鋼材市場(chǎng)中，鋼廠左右著市場(chǎng)價(jià)格的總趨勢(shì)。

第二，銷售渠道被擠壓的沖擊。鋼廠充分利用其在鋼材資源方面的優(yōu)勢(shì)，在鋼材需求的制造地，如汽車、家電等行業(yè)的生產(chǎn)廠家附近紛紛建設(shè)加工配送中心，直接面向終端客戶，擠壓了鋼材貿(mào)易商的經(jīng)營空間，這一狀況在近10年來得到快速發(fā)展。鋼貿(mào)商在資源上完全處于劣勢(shì)，在價(jià)格上沒有話語權(quán)，銷售渠道也越來越受到擠壓，資源需求量的確定并不能自主決定，受市場(chǎng)價(jià)格變化所左右及鋼廠間競(jìng)爭(zhēng)加劇的影響，難以獲取設(shè)想中的自主選擇。鋼貿(mào)企業(yè)夾縫之中求生存的愿望十分強(qiáng)烈。

二、來自金融投資客的挑戰(zhàn)

金融操作放大了資金運(yùn)作模式、淡漠了購銷渠道，越來越注重基本面與技術(shù)面的變化，促使中國鋼市運(yùn)行體系發(fā)生轉(zhuǎn)變。

中國巨量的鋼鐵產(chǎn)品生產(chǎn)量與消費(fèi)量，造就了鋼材貿(mào)易的龐大市場(chǎng)?，F(xiàn)貨市場(chǎng)、電子盤市場(chǎng)和鋼材期貨市場(chǎng)的參與者之多，影響面之廣，是其它眾多商品市場(chǎng)難以望其項(xiàng)背。鋼材期貨市場(chǎng)的開張運(yùn)營，引入了更多金融投資客的參與，鋼材市場(chǎng)的參與者已不僅僅只有原先的鋼材生產(chǎn)者、鋼材貿(mào)易商及終端用戶的參與。金融投資客的參與，不僅給市場(chǎng)帶來了新的資金、新的操作思路與方法，也為鋼材貿(mào)易企業(yè)增添了新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和合作伙伴。鋼材期貨市場(chǎng)的興起與發(fā)展，使鋼材貿(mào)易擺脫了僅為實(shí)物交易的范疇，也改變了貨物流的趨向和供需關(guān)系決定市場(chǎng)價(jià)格的規(guī)律。鋼材市場(chǎng)受金融市場(chǎng)波動(dòng)的影響越來越大，鋼材的金融屬性，不僅為鋼材貿(mào)易商增加了又一個(gè)交易手段，也增加了規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的渠道，從而增加了鋼材流通過程中其金融屬性環(huán)節(jié)價(jià)值鏈的一個(gè)利潤點(diǎn)。

如何有效運(yùn)用鋼材期貨市場(chǎng)這個(gè)杠桿平臺(tái)和購銷渠道，體現(xiàn)價(jià)格發(fā)現(xiàn)和套期保值功能，引進(jìn)、消化因金融投資客的參與所帶來的操作思路與方法，是鋼貿(mào)商必須面對(duì)的新課題與挑戰(zhàn)。

三、鋼材貿(mào)易企業(yè)經(jīng)營模式發(fā)展歷程的需要

中國鋼貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營模式可謂是百花齊放。有純貿(mào)易、貿(mào)易加工、加工配送、鋼材貿(mào)易分別與鋼材市場(chǎng)的結(jié)合、鋼材貿(mào)易與房地產(chǎn)的結(jié)合、鋼材貿(mào)易與鋼材生產(chǎn)的結(jié)合、鋼材貿(mào)易與下游用戶的結(jié)合的多種形式。

中國鋼貿(mào)企業(yè)的盈利方式的形式各異，有實(shí)物貿(mào)易差價(jià)盈利、加工配送服務(wù)增值、套利保值機(jī)會(huì)盈利等。其經(jīng)營模式的變化和盈利方式的提升，體現(xiàn)著鋼貿(mào)商的發(fā)展歷程的角色轉(zhuǎn)化。

昨天的始創(chuàng)階段-零打碎敲、鄉(xiāng)土情深、原始積累、鉆勁十足

始創(chuàng)階段一般采用以家族制、朋友圈、同學(xué)間的組織形式。鋼貿(mào)商一般無庫存或少量庫存，對(duì)所賣的資源價(jià)格還不確定，先跟需方確定銷售價(jià)格，再和供貨方確認(rèn)采購價(jià)格，然后再給予需方成交價(jià)格以確定合同的履行。稍有發(fā)展的鋼貿(mào)商，會(huì)從鋼廠直接采購，等待市場(chǎng)價(jià)格上漲后再行銷售。實(shí)物貿(mào)易差價(jià)銷售采取信息不對(duì)稱和時(shí)間差的方法以獲取利潤。這個(gè)階段是以實(shí)物貿(mào)易賺取差價(jià)而進(jìn)行銷售。小而全、大而全是鋼貿(mào)商追求的目標(biāo)，拼命加勤奮只為了完成原始積累，淘到第一桶金。

第一類實(shí)物貿(mào)易差價(jià)銷售價(jià)值鏈

今天的發(fā)展階段 定性有余、定量不足、困惑頗多、精力有限

今天，鋼貿(mào)企業(yè)經(jīng)過近20年的發(fā)展壯大，很多已經(jīng)具有了一定規(guī)模與經(jīng)濟(jì)實(shí)力，但再繼續(xù)發(fā)展，便碰到了許多瓶頸問題，有“卡脖子”的感覺。如采購、銷售渠道問題、資金周轉(zhuǎn)問題、客戶忠誠度及客戶管理問題等等。

為解決這些問題，鋼貿(mào)商自身不斷深化、擴(kuò)大所涉及的領(lǐng)域，如開辦鋼材市場(chǎng)、建鋼材物貿(mào)中心等，還根據(jù)客戶需求組建剪切加工廠，以期達(dá)到深化、擴(kuò)張、增加盈利點(diǎn)的目的；在采購過程中遇到困惑后，逐步學(xué)會(huì)了如何穩(wěn)定、鞏固、擴(kuò)大采購渠道，有的貿(mào)易公司還挖掘自身優(yōu)勢(shì)自辦鋼廠，向往從奴隸到將軍的轉(zhuǎn)變；為了實(shí)現(xiàn)消化庫存、順暢銷售渠道的目標(biāo)，很多貿(mào)易商自主進(jìn)軍下游行業(yè)自辦企業(yè)及投資房地產(chǎn)市場(chǎng)。這其中主打的是建剪切加工廠，延伸物流鏈，有逐步變鋼材貿(mào)易商為鋼貿(mào)服務(wù)商的欲望與動(dòng)作。

這一轉(zhuǎn)化，從形式而言，增加了新的利潤增長點(diǎn)，是發(fā)展過程中所必須的?？瓷先マZ轟烈烈，實(shí)力厚實(shí)，實(shí)質(zhì)上，在關(guān)鍵時(shí)刻卻顯露底氣不足，仍受制于人。其根本原因在于缺乏長期目標(biāo)與科學(xué)有效的合理規(guī)劃，同時(shí)缺乏個(gè)性與特性的張揚(yáng)，缺乏精細(xì)化、有效的管理，并未達(dá)到對(duì)貨物真正配送的境界。

缺乏長期性是鋼貿(mào)商在這一階段普遍存在的現(xiàn)象。作為世界工廠的中國，為適應(yīng)新的需求形勢(shì)，鋼廠、鋼鐵貿(mào)易商紛紛在鋼材的消費(fèi)地周邊就近設(shè)立了鋼材加工配送中心，成為競(jìng)相發(fā)展的向下延伸項(xiàng)目。鋼材貿(mào)易正在實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)貿(mào)易方式逐步向按用戶所需進(jìn)行直接供給、進(jìn)行深加工的領(lǐng)域的轉(zhuǎn)變過程之中。雖然帶來了新的利潤增值點(diǎn)，但真正要做細(xì)、做精、做成功，任重而道遠(yuǎn)。

第二類加工配送服務(wù)增值價(jià)值鏈

明天的做強(qiáng)階段 精細(xì)專業(yè)，多樣轉(zhuǎn)型，套期保值，收購做強(qiáng)

經(jīng)過多年的發(fā)展，有些鋼材貿(mào)易企業(yè)已經(jīng)成為鋼貿(mào)服務(wù)商，有些鋼貿(mào)企業(yè)正處在向鋼貿(mào)服務(wù)商轉(zhuǎn)變的過程之中，其業(yè)務(wù)已擴(kuò)張到多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，有些鋼材貿(mào)易公司成為集約式的集團(tuán)。名稱變了，經(jīng)營范圍擴(kuò)大了，關(guān)注點(diǎn)也增多了，更多的煩惱也緊跟出現(xiàn)了。宏觀與微觀、國際與國內(nèi)、供應(yīng)與需求、經(jīng)濟(jì)面與政策面、基本面與技術(shù)面、現(xiàn)貨市場(chǎng)與期貨市場(chǎng)等等，這些都是需要了解和做的功課。其實(shí)結(jié)果只有一個(gè)，那就是保證物流的暢通、安全與高效，達(dá)到利潤最大化。

鋼貿(mào)服務(wù)商利用其雄厚的資金實(shí)力，通過兼并、重組、參股等形式，收購一些初級(jí)產(chǎn)品的制作廠家，實(shí)現(xiàn)貨物的供應(yīng)鏈延長功能；與家電、機(jī)電、造船、汽車等需求量大的終端用戶合建配送中心，拉近與終端客戶群體的距離；與鋼廠共同參股建立加工配送中心，可確保來料，避免與鋼廠的直面競(jìng)爭(zhēng)；鋼貿(mào)服務(wù)商把服務(wù)延伸到供應(yīng)鏈的終端用戶，通過供應(yīng)鏈服務(wù)減少用戶的庫存，使用戶逐步向零庫存過渡。通過精加工、深加工、個(gè)性化加工、多品種直供化銷售、大物流大配送等形式，優(yōu)化配置資源，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化配送，從而達(dá)到降低成本、獲取利潤最大化的目的，充分發(fā)揮市場(chǎng)“蓄水池”的作用；與鋼材期貨類金融性公司，建立戰(zhàn)略合作伙伴，借助外腦，充分利用金融衍生產(chǎn)品，規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)，取得套期保值功效。

第三類套利保值機(jī)會(huì)盈利價(jià)值鏈

四、國際國內(nèi)一些成功的案例可以借鑒

1.寶鋼剪切配送中心布局情況

據(jù)筆者不完整統(tǒng)計(jì)，目前寶鋼剪切中心在中國的布局如下：

華東地區(qū)包括上海寶森（中美合資，年加工能力12萬噸）、上海申井（中日合資，年加工能力20萬噸）、上海寶鋼不銹鋼加工配送（年加工能力55萬噸）、杭州寶井（國內(nèi)合資，年加工能力10萬噸）、安徽寶鋼鋼材配送（年加工能力22萬噸）、寶鋼廈門鋼材加工中心（預(yù)計(jì)2010年年底，年加工能力10萬噸）、福州寶井（年加工能力13萬噸）、南昌寶江（年加工能力10萬噸）、南京寶鋼住商金屬制品（中日合資）、無錫寶井和上海寶鋼模具鋼加工配送有限公司；

北方地區(qū)包括天津?qū)殐?chǔ)菱（中日合資，年加工能力8萬噸），青島寶鋼（寶鋼全資，年加工能力10萬噸），沈陽寶鋼（年加工能力10萬噸）、長春一汽寶友（合資，年加工能力14.5萬噸）；

西南地區(qū)有重慶寶鋼（寶鋼全資，年加工能力10萬噸）、重慶寶鋼汽車鋼材部件（年加工能力10萬噸）、成都寶鋼汽車鋼部件（預(yù)計(jì)2010年）；

南方地區(qū)有廣東寶井昌（中日合資，年加工能力16萬噸）、佛山寶鋼不銹鋼（年加工能力30萬噸）、廣州花都寶井汽車鋼材（年加工能力9.12萬噸）、寶特模具鋼加工（年加工能力5.4萬噸）和廣州寶井；

華中地區(qū)有武漢寶鋼（年加工能力16.5萬噸）、西安寶鋼和鄭州寶鋼。

從中可見，鋼廠對(duì)產(chǎn)品鏈的延伸及貼近終端客戶的服務(wù)意識(shí)極為強(qiáng)烈，初步統(tǒng)計(jì)，寶鋼在國內(nèi)20個(gè)城市已經(jīng)建立或籌劃建立26家、加工能力在300萬噸左右的加工剪切配送中心。對(duì)于汽車、家電等高檔用鋼行業(yè)，更是采用了地毯式的直銷布局。

2.超市模式的借鑒

超市模式有多種多樣，其成功的奧秘并不是千篇一律的，同樣都獲得了成功，下列一些成功的超市模式可給予鋼貿(mào)服務(wù)商以借鑒：

⑴沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號(hào)稱“第二方物流”，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作：包括配送中心、資料輸入采購系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等；

⑵聯(lián)華在全國建起了商品采購網(wǎng)絡(luò)，以配銷、加工配送中心、采購配銷公司3種形式實(shí)現(xiàn)配送；

⑶歐尚采取“交叉持股”的方式，與國內(nèi)大型零售企業(yè)建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”的形式擴(kuò)張。合作伙伴選擇發(fā)展比較好的零售企業(yè)進(jìn)行合資，通過建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”搶占市場(chǎng)份額；

⑷麥德龍主要針對(duì)專業(yè)客戶，如中小型零售商、酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團(tuán)體等。其供應(yīng)鏈管理的特色之一就是對(duì)顧客實(shí)行不收費(fèi)的會(huì)員（會(huì)員必須是具有法人資格的企事業(yè)單位）制管理，并建立了顧客信息管理系統(tǒng)；

⑸洋家居建材超市的“一站購齊”式，從裝潢咨詢、設(shè)計(jì)、選材到施工、質(zhì)量監(jiān)理等一條龍服務(wù)；

⑹農(nóng)工商超市的“大、小、?！毕嘟Y(jié)合的業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)?！按蟆笔菢?gòu)建社區(qū)商業(yè)中心這一具有綜合服務(wù)功能的商業(yè)組織形式；“小”是好德便利“alldays”，定位符合便利店的業(yè)態(tài)；“專”是五元現(xiàn)代雜貨，所有商品都以均一的五元價(jià)格出售。

3.國外經(jīng)驗(yàn)的借鑒運(yùn)用

美國通過統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送的連動(dòng)操作，不僅解決了重復(fù)運(yùn)輸、庫存分散的矛盾，而且還降低了企業(yè)的吊裝、運(yùn)輸和整體庫存水平，從而降低了連銷企業(yè)的物流總成本，縮短補(bǔ)貨時(shí)間，并進(jìn)一步為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。美國一些成功的鋼材服務(wù)商的發(fā)展經(jīng)歷，體現(xiàn)了持續(xù)發(fā)展、機(jī)會(huì)的把握和高精尖的特點(diǎn)。

⑴麥鋼（美國）服務(wù)中心

麥鋼（美國）的發(fā)展歷程經(jīng)歷了代理銷售、銷售儲(chǔ)存、加工配送；其操作變化從純銷售到加工配送，再行精細(xì)專一的配送服務(wù)，所經(jīng)歷的是從初級(jí)積累到收購合資，再合作服務(wù)的過程，最終成長為北美10大鋼材服務(wù)中心之一。

麥鋼（美國）最初是從事代理國內(nèi)外主要廠商的鋼筋及相關(guān)產(chǎn)品的銷售，隨后在1969年進(jìn)入鋼材存儲(chǔ)領(lǐng)域。1983年和1985年分別收購了總部位于美國的兩大集團(tuán)-鋼鐵聯(lián)合集團(tuán)，美國西部的大型鋼材倉儲(chǔ)和加工公司及聯(lián)合金屬礦藏公司。通過收購，尤其是組建合資企業(yè)以及90年代收購烏斯洛的服務(wù)中心集團(tuán)EDGCOMB，增強(qiáng)了麥鋼在美國東部的實(shí)力。2002年收購了DUFERCO的BALDWIN公司，2003年完成了對(duì)CORUS旗下皇家結(jié)構(gòu)鋼專家的收購。

不斷收購增加了市場(chǎng)份額，不斷提升設(shè)備水平獲得了精細(xì)專一的保證，選擇戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)分布點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)高效運(yùn)營，對(duì)客戶的需求和要求作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，贏得穩(wěn)固的客戶群體。多樣化的網(wǎng)點(diǎn)布局，其每個(gè)點(diǎn)作為整體的一部分，獨(dú)立地向客戶提供服務(wù)。

合作是為了服務(wù)，服務(wù)是為了更好地合作。麥鋼（美國）以積極的態(tài)度尋求與跨國制造商的戰(zhàn)略合作。通過這些伙伴，加強(qiáng)客戶的國際市場(chǎng)地位，提升客戶供應(yīng)國際市場(chǎng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的能力。為滿足客戶需求，麥鋼持續(xù)通過網(wǎng)絡(luò)投資加工設(shè)備?？梢蕴峁┧囆g(shù)式的縱剪、開平、拋光、型彎、橫剪和鋸切、壓花、沖壓和造型等客戶所需。

⑵美國Worthington公司

在20世紀(jì)50、60年代，美國Worthington公司主要以增加加工能力來擴(kuò)大生產(chǎn)，1971年收購1家制桶廠，20世紀(jì)90年代兼并1家金屬廠，通過擴(kuò)張、收購、兼并獲得了多元化金屬加工業(yè)的能力。其3大主業(yè)是鋼鐵加工、金屬框架及壓力容器。

鋼鐵加工中心的功能主要服務(wù)于汽車、園藝、五金、辦公家具、電氣控制等行業(yè)所需用鋼的初級(jí)加工、配送；

金屬框架制作是Worthington工業(yè)中重要的組成部分，主要用于民用建筑、商用建筑、賓館及輔助居住設(shè)施的鋼結(jié)構(gòu)制作；

壓力容器制造主要服務(wù)于液化石油氣、冷凍劑、工業(yè)特制品、消費(fèi)特制品等。

Worthington旗下?lián)碛辛虽撔拓浖?、鋼材服?wù)中心、鍍鋅涂覆廠、焊接廠、懸式屋頂結(jié)構(gòu)生產(chǎn)和酸洗廠等鋼制品的一體化流程。

五、結(jié)論

市場(chǎng)瞬息萬變，發(fā)展是硬道理；借鑒國際國內(nèi)一些成功的案例，制定長期發(fā)展規(guī)劃，把握機(jī)會(huì)、運(yùn)作轉(zhuǎn)型；充分利用一切可以利用的資源，做高、做精、做尖、做專一；專業(yè)的事讓專業(yè)人士干，專業(yè)的活由專業(yè)企業(yè)做，贏得市場(chǎng)，贏得明天。