淺議民營企業(yè)內部控制中存在的主要問題和完善對策

吳家輝

隨著經(jīng)濟改革的不斷深化與社會主義市場經(jīng)濟模式的初步形成，我國民營企業(yè)的經(jīng)營體制正發(fā)生著翻天覆地地變化，這給建立和完善內部控制帶來了一系列挑戰(zhàn)，尤其是通過市場改革而轉制成立的大型民營企業(yè)，問題更加突出。但遺憾的是，目前，民營企業(yè)的內部控制并沒有得到有效解決，還存在一定問題，有些問題還比較突出。本文為此在“國退民進”的大環(huán)境下，基于內部控制的基本原理，提出的民營企業(yè)內部控制在產(chǎn)權、治理結構、財務管理、風險控制等方面的問題，并在此基礎上更好地指導其內部控制的不斷優(yōu)化改進。

一、當前我國民營企業(yè)內部控制中存在的主要問題

1.最高管理層對內部控制認識不足

有章不循和無章可循的現(xiàn)象較突出。民營企業(yè)管理層對內部控制認識不充分、不確切、不完整。忽視了內部控制是一種業(yè)務運行過程中環(huán)環(huán)相扣的監(jiān)督制約的動態(tài)機制；在經(jīng)濟業(yè)務具體處理過程中，強調靈活性而不按規(guī)定的程序辦理，內部控制制度成了“寫在紙上、貼在墻上”的一種形式，失去了應有的嚴肅性。

2.民營企業(yè)治理結構不完善

當前我國民營企業(yè)治理存在的缺陷妨礙了內部控制的有效運行。比如很多民營企業(yè)內控制度更多地維系在經(jīng)理層的覺悟上，而不是建立在制度安排基礎上。同時我國民營企業(yè)董事會在很大程度上掌握在內部人手中，缺乏分工，沒有按國際慣例分設專門委員會，結果對內部控制至關重要的內外部審計、薪酬激勵機制、投融資決策沒有專門董事監(jiān)督。內部人或控股股東集控制權、執(zhí)行權和監(jiān)督權于一身，自覺不自覺地凌駕于內部控制之上。

3.內外部監(jiān)督不力

要確保內部控制制度被切實地執(zhí)行且執(zhí)行的效果良好，必須有良好的監(jiān)督約束機制，內部審計機構發(fā)揮著重要內部監(jiān)督作用。為此，審計署頒布了《關于內部審計工作的規(guī)定》，批準公布了《內部審計準則》，以加強內部審計在內控中的監(jiān)督作用。由于內部審計機構的獨立性及監(jiān)督能力受到管理體制、外部干預等多種因素的影響，所能發(fā)揮的監(jiān)督作用有限。

4.民營企業(yè)文化建設薄弱

民營企業(yè)文化再造是推動民營企業(yè)前進的源動力，民營企業(yè)文化是核心競爭力，是一種最難模仿的能力。COSO報告特別強調文化在內部控制中的作用，認為管理的最高境界是“無為而治”，把民營企業(yè)文化納入控制環(huán)境的范疇。目前我國民營企業(yè)文化存在庸俗化、缺乏統(tǒng)一的理念指導、沒有形成完善的運行機制、不能成為全體員工的共同價值觀，尚處于較低層次。

5.忽視風險控制

在市場經(jīng)濟環(huán)境下民營企業(yè)面臨的多種風險包括：不恰當?shù)男袆泳V領和發(fā)展規(guī)劃導致的戰(zhàn)略風險；不適宜的經(jīng)營手段導致的經(jīng)營風險；不合理的債務導致的財務風險：不相關、不真實信息報告導致的信息風險；環(huán)境驟變和政策不明朗導致的環(huán)境與法律風險；自然災害等人為不可抗拒的因素造成的災害風險。形成風險的因素既有外部原因，也有民營企業(yè)自身原因。由于長期以來民營企業(yè)受到國家的保護，風險意識不強，缺乏風險控制手段和防范措施。

二、改進我國民營企業(yè)內部控制措施的建議

1.建立良好的控制環(huán)境機制

加快現(xiàn)代民營企業(yè)產(chǎn)權制度改革，真正實現(xiàn)產(chǎn)權明晰、權責清楚、籬理科學、政企分開的現(xiàn)代民營企業(yè)制度；明確民營企業(yè)內四種控制主體，即股東、經(jīng)營者、管理者和普通員工各自的控制目標；推行職務不相容機制，杜絕高層管理人員交叉任職；確立董事會在內部控制框架構建中的核心地位；全面行使董事會的職權，履行董事會的職責，明確董事會內部分工，設立審計委員會、預算管理委員會等專門委員會，指派專門董事負責這些委員會的工作，使其在內部審計、預算編制和控制等一系列對內部會計控制至關重要的活動中發(fā)揮監(jiān)控作用。

2.改善董事會的決策治理結構

引入獨立董事及各領域的專家董事以行使對經(jīng)營者的約束；建立重大決策集體審批制度，杜絕管理者獨斷專行，隨意決策，并配備配套的決策制約責任追究制度；在關鍵崗位實行輪崗和定期稽查，以杜絕高層管理人員以權謀私串通作弊的可能；完善內控職位授權制度，對一些需要授權的事項和批準的權限做出具體規(guī)定，使任何組織和個人都不得超越授權做出風險性決定。

3.充分認識加強內部控制的重要性

提高自覺控制意識，接受內控制度的制約，從而保證民營企業(yè)內部控制工作的不斷推進；推動管理者總結管理控制的運行經(jīng)驗，進行管理創(chuàng)新，采用科學、合理、務實的現(xiàn)代經(jīng)營管理方式，有助于調查偏差原因，并予糾正。使經(jīng)營管理成本與所獲效益相適應、經(jīng)營計劃與實際業(yè)績相匹配；結合民營企業(yè)實際，充分有效地使用有限的資源，為科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新創(chuàng)造環(huán)境；利用暢通的資訊渠道，及時掌握民營企業(yè)的經(jīng)營狀況，了解業(yè)務發(fā)展；對市場變化可能帶來的后果采取預防性措施，面向未來，做到事前預防和事中控制；在國資委領導下，使民營企業(yè)由上而下、由下而上的共同執(zhí)行內部控制制度。

4.將風險管理提升到民營企業(yè)戰(zhàn)略管理層次

基于COSO《民營企業(yè)風險管理——綜合框架》，要求董事會與管理層特別重視可能產(chǎn)生重大風險的環(huán)節(jié)，且將風險管理作為內控的最主要內容。由此確立了內控向民營企業(yè)風險管理發(fā)展的合理性，使內部控制在民營企業(yè)治理中的作用上升到一個全新高度。當前，民營企業(yè)公司管理層要發(fā)揮董事會各專業(yè)委員會的作用，及早進行風險評價，確定風險領域；董事會各專業(yè)委員會要按民營企業(yè)既定的經(jīng)營戰(zhàn)略為起點，找出可能導致工作目標不能如期實現(xiàn)的關鍵控制點，通過對其風險程度的評估，積極引導民營企業(yè)將風險管理方式從被動的風險應對轉變?yōu)榉e極的風險防范，不斷提升民營企業(yè)的風險管理水平。要實施重大風險預警制度，對重大風險進行持續(xù)不斷的監(jiān)測，及時發(fā)布預警信息，制定應急預案，并根據(jù)情況變化，調整控制措施。要建立資產(chǎn)風險、經(jīng)營活動風險、內外環(huán)境風險等一系列經(jīng)營風險的防范，對突出矛盾和傾向性問題，提出整改措施，及時考慮轉嫁風險的可能，如購買保險等。

5.強化對財務管理和資金運動的過程控制

對采購循環(huán)、銷售循環(huán)、庫存循環(huán)等民營企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個關鍵點加強控制；建立內控批準制度，對內控所涉及的重要事項，明確規(guī)定批準的程序、條件、范圍和額度、必備文件以及有權批準的部門和人員及其相應責任；建立內控責任制度，按照權利、義務和責任相統(tǒng)一的原則，對員工實行工作輪換，克服“重程式化監(jiān)督，輕對內部人監(jiān)督”傾向；完善內控報告和財產(chǎn)清查盤點程式化操作。

同時建議實施財務總監(jiān)委派制，明確下屬子民營企業(yè)財務總監(jiān)的職權與責任，將其人事管理權收歸民營企業(yè)，并在民營企業(yè)各子民營企業(yè)間進行輪崗，使之不受子民營企業(yè)管理層制約，從而能真實正確地反映子民營企業(yè)經(jīng)營全過程，最大程度地杜絕子民營企業(yè)高層管理的非正常支出、虛報利潤等問題；建立資金結算中心，奉行“收支兩條線”，集中、調配子民營企業(yè)資金；完善民營企業(yè)的信用管理制度將內部員工信用評定納入人才使用的考核范圍。