企業(yè)組織規(guī)模膨脹與國(guó)際化

○胡辛欣

（武漢科技學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 湖北 武漢 430072）

一、引言

二、文獻(xiàn)回顧

1、企業(yè)的組織規(guī)模

傳統(tǒng)的制造企業(yè)規(guī)模表示勞動(dòng)力、生產(chǎn)資料和產(chǎn)品在企業(yè)中的集中程度，有4個(gè)維度：企業(yè)產(chǎn)能、固定資產(chǎn)價(jià)值、員工人數(shù)、年銷售收入。大規(guī)模的組織對(duì)于參與全球競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)是必要的，因?yàn)槿蚧?jìng)爭(zhēng)需要大量的資源和規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的效益。但是我們發(fā)現(xiàn)，大規(guī)模的組織往往會(huì)帶來(lái)官僚體制，從而造成企業(yè)效率的下降。而小規(guī)模的組織具有較好的靈活性，能夠迅速的對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)。因此，盡管近年來(lái)由行業(yè)合并產(chǎn)生了不少超巨型的公司，但組織的平均規(guī)模正在縮小。人員和產(chǎn)能的減少只意味著有形規(guī)模的下降，而組織的無(wú)形規(guī)模即影響力包括品牌市場(chǎng)影響、企業(yè)市場(chǎng)影響、組織效率（內(nèi)部影響）卻在遞增。因此，我們把企業(yè)組織規(guī)模定義為：組織擁有的人員、組織擁有的產(chǎn)能（固頂資產(chǎn)）、組織擁有的影響力和組織的年銷售收入（業(yè)績(jī)）。

2、組織規(guī)模膨脹與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系

Gibrat法則認(rèn)為，總體上，規(guī)模對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)有正面影響。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，意味著固定資本、人力資本、資金等資源的增加。同時(shí)，內(nèi)、外部影響力的提升意味企業(yè)擁有更強(qiáng)的市場(chǎng)滲透力，這些都讓企業(yè)獲得更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促使企業(yè)更好更快地發(fā)展。我們可以說(shuō)企業(yè)成長(zhǎng)與企業(yè)規(guī)模膨脹是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程，即企業(yè)的成長(zhǎng)推動(dòng)規(guī)模膨脹，而規(guī)模擴(kuò)張又使企業(yè)加速發(fā)展。

3、企業(yè)國(guó)際化理論回顧

企業(yè)的國(guó)際化是上世紀(jì)70年代以來(lái)國(guó)際商務(wù)學(xué)研究的重要課題，產(chǎn)生了大量研究成果。最早是由Johanson和Vahlne于1977年提出的UPPSALA模型，該模型認(rèn)為國(guó)外市場(chǎng)知識(shí)的缺乏是阻礙企業(yè)國(guó)際化的主要因素。而國(guó)際化則是一個(gè)不斷獲取知識(shí)、降低風(fēng)險(xiǎn)、增加投入的循環(huán)過(guò)程。1977年，Bilkey和Tesar在對(duì)423家制造企業(yè)的出口活動(dòng)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，國(guó)際化可以劃分為六個(gè)階段。1980年，Cavusigil根據(jù)管理者在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)出口的連續(xù)決策行為，把企業(yè)出口活動(dòng)劃分為產(chǎn)品國(guó)內(nèi)銷售、前出口、獲得出口經(jīng)驗(yàn)、積極從事出口活動(dòng)和開(kāi)始從事各種直接投資活動(dòng)等五個(gè)階段。

4、國(guó)際化是制造業(yè)企業(yè)規(guī)模膨脹的必然結(jié)果

縱觀世界著名規(guī)模以上公司，都經(jīng)歷了從小到大、由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展的過(guò)程。中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。而楊一塵和余穎則采取定量的方法從2007年上市公司年報(bào)中抽取截面數(shù)據(jù)進(jìn)行研究，他們選擇國(guó)內(nèi)制造業(yè)上市公司共計(jì)329家，剔除ST和數(shù)據(jù)不全者，發(fā)現(xiàn)有效樣本（300家企業(yè)）中有274家產(chǎn)生了出口行為，192家有合資聯(lián)盟行為，47家有直接投資行為。上市公司是規(guī)模型企業(yè)的代表，無(wú)論其產(chǎn)能、固定資產(chǎn)、收入、人力資源和影響力都具有強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)。即規(guī)模型制造業(yè)公司與國(guó)際化行為的發(fā)生是高度正相關(guān)的。

也就是說(shuō)，“人工智能+教育”需要完善的教育管理運(yùn)營(yíng)體系，方能保障其最終的教學(xué)成效，而并非線上線下教學(xué)的簡(jiǎn)單疊加。因此，除課程設(shè)置、教育資源、教育模式、技術(shù)平臺(tái)、學(xué)習(xí)機(jī)制、教學(xué)評(píng)價(jià)變革外，尚需建立線上線下同步管理的相應(yīng)運(yùn)行機(jī)制，對(duì)教育資源協(xié)作和教與學(xué)的各過(guò)程環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的監(jiān)督管理。

三、模型構(gòu)建與假設(shè)提出

1、模型構(gòu)建

本文采取“環(huán)境—戰(zhàn)略—績(jī)效”這個(gè)戰(zhàn)略管理的基本框架，作為構(gòu)建國(guó)內(nèi)企業(yè)組織膨脹與國(guó)際化框架的主要思路。首先對(duì)影響企業(yè)國(guó)際化的環(huán)境因素進(jìn)行歸類。傳統(tǒng)企業(yè)國(guó)際化理論在研究中，都涉及到一些變量，國(guó)內(nèi)一些學(xué)者對(duì)這些變量進(jìn)行整理和歸納后，發(fā)現(xiàn)他們可以被提煉為國(guó)際化需要、國(guó)際化愿望和國(guó)際化能力三個(gè)方面。其中，國(guó)際化愿望是指企業(yè)以及企業(yè)管理者的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)取向，即要以國(guó)際市場(chǎng)為目標(biāo)從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)；國(guó)際化能力是指企業(yè)所具有的營(yíng)銷、管理、品牌或技術(shù)等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；國(guó)際化需要包括外部環(huán)境變化對(duì)企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化的要求（分環(huán)境對(duì)企業(yè)國(guó)際化的“推力”和“引力”）和企業(yè)自身要求進(jìn)行國(guó)際化的必要性（分企業(yè)產(chǎn)品、研發(fā)等方面的特點(diǎn)對(duì)企業(yè)國(guó)際化施加的“壓力”和企業(yè)欲通過(guò)國(guó)際化提高效率和拓展市場(chǎng)等國(guó)際化“動(dòng)力”）。在三個(gè)變量中，只要具備了其中任何一個(gè)或兩個(gè)變量都會(huì)促使企業(yè)步入國(guó)際化軌道。不過(guò)，要取得國(guó)際化戰(zhàn)略成功，必須同時(shí)具備三個(gè)要素。而warting教授則把國(guó)際化動(dòng)因歸結(jié)于三類：環(huán)境壓迫、機(jī)遇推動(dòng)和計(jì)劃進(jìn)程。環(huán)境壓迫指企業(yè)的外部生存環(huán)境惡化如金融危機(jī)，國(guó)內(nèi)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈或飽和；機(jī)遇推動(dòng)則相反，指發(fā)生對(duì)企業(yè)有利的事件，并導(dǎo)致公司據(jù)此采取行動(dòng)；計(jì)劃推動(dòng)表示企業(yè)按原定進(jìn)程來(lái)發(fā)展。

我們?cè)诖司C合國(guó)內(nèi)外兩種觀點(diǎn)，將環(huán)境壓迫和機(jī)遇推動(dòng)合并（二者分別是環(huán)境對(duì)企業(yè)的推力和引力），因?yàn)闄C(jī)遇推動(dòng)和外部威脅都可以歸入環(huán)境的影響，故將他們定義為環(huán)境推動(dòng)。

2、假設(shè)提出

驅(qū)動(dòng)因素將作用于資源、制度與學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力這三個(gè)推動(dòng)組織發(fā)展的內(nèi)生變量。它們決定了企業(yè)國(guó)際化的能力并推動(dòng)組織膨脹及產(chǎn)生國(guó)際化戰(zhàn)略行為。無(wú)論采取哪種進(jìn)入模式，企業(yè)的組織規(guī)模都會(huì)膨脹，尤其是在采取海外并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)，會(huì)發(fā)生高速膨脹。相關(guān)研究表明，國(guó)際化在短期內(nèi)對(duì)企業(yè)績(jī)效存在負(fù)面影響，其本質(zhì)是短期內(nèi)企業(yè)無(wú)法獲得錐型收益中的成本與網(wǎng)絡(luò)利益。即便如此，企業(yè)仍通過(guò)經(jīng)驗(yàn)的交流與總結(jié)收縮了難以駕馭的那部分規(guī)模。這就是經(jīng)典模型中規(guī)模先升后降呈倒U曲線的原因。隨后是組織規(guī)模的波動(dòng)期，當(dāng)所有學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)值都得到消化推廣后，曲線就運(yùn)動(dòng)到了組織變革與整合的階段性低點(diǎn)。此時(shí)企業(yè)初步建立了完整的國(guó)際組織，產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、人員、文化、競(jìng)爭(zhēng)力等要素全部流向國(guó)際，進(jìn)而影響企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生變量，從而開(kāi)始新一輪的膨脹過(guò)程。即企業(yè)控制的資源發(fā)生顯著變化，將顯著影響國(guó)際化進(jìn)程。因而提出以下3個(gè)假設(shè)。

假設(shè)1：在國(guó)內(nèi)的組織規(guī)模膨脹到一定階段后，環(huán)境推動(dòng)希望獲取錐型收益和計(jì)劃進(jìn)程將促成企業(yè)的國(guó)際化。假設(shè)2：在進(jìn)行海外并購(gòu)后，企業(yè)規(guī)模會(huì)迅速擴(kuò)張，但由于地域文化市場(chǎng)差異以及管理失調(diào)，在并購(gòu)發(fā)生后的一段時(shí)間內(nèi)業(yè)績(jī)會(huì)下降并導(dǎo)致規(guī)?？s減。假設(shè)3：隨著學(xué)習(xí)效益的逐漸產(chǎn)生，企業(yè)的國(guó)外組織開(kāi)始調(diào)整，并傳導(dǎo)至國(guó)內(nèi)組織，企業(yè)的國(guó)內(nèi)組織開(kāi)始在結(jié)構(gòu)、資源、學(xué)習(xí)能力等方面發(fā)生變革進(jìn)而演進(jìn)，組織規(guī)模將觸底回升（見(jiàn)圖1）。

圖1 組織規(guī)模結(jié)構(gòu)圖

四、案例研究

1、研究方法

由于中國(guó)企業(yè)國(guó)際化時(shí)間較短，缺乏定量研究所必需的資料與數(shù)據(jù)，所以我們采用案例分析方法進(jìn)行研究。出于以下四點(diǎn)考慮，我們鎖定了TCL。第一，TCL集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品為彩電，同時(shí)很早就進(jìn)行了橫向多元化的發(fā)展，涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，產(chǎn)品線豐富，如家電制造業(yè)與通訊產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革較充分，且市場(chǎng)化程度高，在全球范圍具備較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。第二，TCL的國(guó)際化進(jìn)入模式很全面，既有間接出口與合資聯(lián)盟，也有直接投資與收購(gòu)兼并。而且TCL在1998年就進(jìn)行第一筆海外并購(gòu)，是國(guó)際化的先鋒企業(yè)。第三，TCL的國(guó)際化成果很突出，現(xiàn)已在美國(guó)、俄羅斯、新加坡等國(guó)建立銷售機(jī)構(gòu)，在德國(guó)與波蘭建立生產(chǎn)基地，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全球60多個(gè)國(guó)家，成績(jī)斐然。

案例資料的主要來(lái)源：TCL年度會(huì)計(jì)報(bào)表、《TCL通訊》和《TCL新聞》，暨南大學(xué)李暉民工商管理碩士論文：《案例：TCL王牌彩電——競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析》，《中國(guó)工商時(shí)報(bào)》與《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》等報(bào)紙雜志對(duì)TCL總裁李東生及其他相關(guān)人士的采訪資料。雖然案例分析以二手資料為主，但這些二手資料卻有多個(gè)來(lái)源，它們相互印證，增加了資料的可信性和可靠度。

2、案例分析：TCL的國(guó)際化

（1）TCL的國(guó)際化歷程。TCL集團(tuán)是我國(guó)最早的12家中外合資企業(yè)之一。可以說(shuō)，TCL在成立之初就是一個(gè)以出口為導(dǎo)向的外向型企業(yè)。TCL國(guó)際化過(guò)程經(jīng)歷了多個(gè)階段。第一，以貼牌出口為主階段：該階段并未發(fā)生組織的國(guó)際化擴(kuò)張，并未發(fā)生嚴(yán)格意義上的國(guó)際化。長(zhǎng)期以來(lái)，TCL的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)主要依賴出口，而且出口主要以O(shè)EM的形式進(jìn)行。1985年，TTK和香港一家外資公司共同出資成立TCL通訊設(shè)備有限公司，借助于港商的資金和技術(shù)，TCL研制出國(guó)內(nèi)最早的按鍵式電話。1989年，TCL電話機(jī)占領(lǐng)國(guó)內(nèi)60%的市場(chǎng)，并出口30多個(gè)國(guó)家。1993年，TCL和香港長(zhǎng)城電子集團(tuán)合作進(jìn)入彩電業(yè)，利用港資的海外銷售網(wǎng)絡(luò)，將50%的產(chǎn)品出口到國(guó)際市場(chǎng)。

第二，以品牌出口為主與對(duì)外直接投資結(jié)合階段：1998年，受亞洲金融危機(jī)的影響，TCL集團(tuán)定單大量流失，迫使集團(tuán)下決心開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，用總裁李東生的話說(shuō)，就是“東南亞金融風(fēng)暴逼出了TCL的國(guó)際化”。首先，憑借其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)多年建設(shè)與運(yùn)作銷售渠道的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)自建與合作相結(jié)合的方式，先后在美國(guó)、俄羅斯、新加坡、越南、印度和香港等地建立了公司或商務(wù)機(jī)構(gòu)。其次，進(jìn)行對(duì)外直接投資，建立生產(chǎn)基地，生產(chǎn)和銷售TCL以及其他品牌產(chǎn)品。1998年，TCL通過(guò)收購(gòu)越南的港資彩電企業(yè)DONACO，進(jìn)入越南市場(chǎng)，隨后成功進(jìn)入越南彩電市場(chǎng)三甲之列；2000年8月，進(jìn)軍印度市場(chǎng)，目前已躋身印度家電市場(chǎng)十強(qiáng)行列；2002年10月，收購(gòu)德國(guó)施耐德電子有限公司，并以此為突破口，打開(kāi)了歐盟市場(chǎng)；2004年1月，與法國(guó)湯姆遜公司合資成立了全球最大的彩電制造企業(yè)——TCL—湯姆遜電子有限公司。

第三，國(guó)際化瓶頸階段：僅湯姆遜和阿爾卡特的并購(gòu)行動(dòng)，就使得TCL成為全球第一大彩電生產(chǎn)廠商和第七大手機(jī)生產(chǎn)廠商。然而，簡(jiǎn)單的大卻并不意味著強(qiáng)。TCL在并購(gòu)之后，新合資公司一直處于虧損狀態(tài)，而且TCL集團(tuán)收購(gòu)的德國(guó)施耐德電視機(jī)公司，從2005年開(kāi)始放棄電視機(jī)生產(chǎn)并大幅度裁員。隨后，TCL總部統(tǒng)一調(diào)整國(guó)外公司的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售體系。但因經(jīng)營(yíng)理念與文化上的差異導(dǎo)致困難重重。施特勞斯海姆國(guó)際咨詢公司的總裁唐納德·施特勞斯海姆先生認(rèn)為中國(guó)的大型企業(yè)帶有官僚習(xí)性，在自由市場(chǎng)的環(huán)境中自然會(huì)受到損失，即使雇傭西方人作地區(qū)經(jīng)理也不能完全避免。對(duì)于TCL在國(guó)際化中的困境，李東生的解釋是：我們?cè)趪?guó)際并購(gòu)后雖然遇到了很大困難，但我們也得到了不少在國(guó)內(nèi)多少年都無(wú)法得到的東西，比如說(shuō)我們的專利。同時(shí)我們的地位也提高了很多，很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和合作伙伴都將我們看成是世界上最有潛力的跨國(guó)企業(yè)，日本索尼、東芝的高層領(lǐng)導(dǎo)都與我們的拜訪團(tuán)隊(duì)直接會(huì)面，而沃爾瑪現(xiàn)在從我們集團(tuán)的采購(gòu)額超過(guò)3億美元，其全球副總裁最近也拜訪了TCL集團(tuán)，這在以前都是無(wú)法想象的。

第四，重組調(diào)整階段：2005年5月17日，TCL從阿爾卡特全資子AlcatelParticipations（Ap公司）手中收購(gòu)阿爾卡特。2005年7月，TCL通訊對(duì)旗下手機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略重組，橫向打通TCL移動(dòng)和TA原來(lái)相互獨(dú)立的兩條線。憑借阿爾卡特品牌良好的信譽(yù)和產(chǎn)品質(zhì)量，在海外市場(chǎng)主打Alcatel品牌，增長(zhǎng)迅速。2008年TCL集團(tuán)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)5.01億元，同比增長(zhǎng)26.60%，每股收益為0.1938元，同比增長(zhǎng)26.67%。TCL集團(tuán)表示，2008年公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)持續(xù)改善主要得益于公司的業(yè)務(wù)重組，集團(tuán)總部職能由經(jīng)營(yíng)管理型向戰(zhàn)略管理和風(fēng)險(xiǎn)控制轉(zhuǎn)變，新模式強(qiáng)化了管理效率。同時(shí)，公司實(shí)施聚焦主業(yè)和貼近市場(chǎng)的策略，通過(guò)全球供應(yīng)鏈關(guān)鍵流程再造等一系列精細(xì)化管理措施提升主營(yíng)業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）結(jié)論分析。通過(guò)上述案例發(fā)現(xiàn)，假設(shè)一與假設(shè)三都得到證明。TCL的國(guó)際化發(fā)展歷程詳實(shí)的展現(xiàn)了制造業(yè)企業(yè)在規(guī)模高速膨脹后即開(kāi)始海外擴(kuò)張，同時(shí)由于區(qū)域文化的差異使企業(yè)蒙受戰(zhàn)術(shù)性損失，但隨著學(xué)習(xí)效益的擴(kuò)大，戰(zhàn)略與成本優(yōu)勢(shì)的顯現(xiàn)在進(jìn)行戰(zhàn)略重組和股權(quán)分置等一系列組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革后，TCL逐漸扭虧為贏并實(shí)現(xiàn)向全球性組織的進(jìn)一步擴(kuò)張。

五、結(jié)論

通過(guò)對(duì)TCL國(guó)際化案例的分析與討論，我們發(fā)現(xiàn)，TCL國(guó)際化的案例能夠很好地嵌入我們所提出的中國(guó)制造企業(yè)國(guó)際化分析框架之中，提供了支持相關(guān)假設(shè)的證據(jù)。

本文探討的啟示：第一，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮和不斷放松的管制，對(duì)任何一個(gè)處于規(guī)模膨脹的國(guó)內(nèi)制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)際化是一個(gè)自然的過(guò)程。所以百舸爭(zhēng)流，奮起者先，國(guó)內(nèi)大型企業(yè)的高管就應(yīng)該從思想上開(kāi)始準(zhǔn)備，從戰(zhàn)略上開(kāi)始規(guī)劃，創(chuàng)建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)與儲(chǔ)備海外經(jīng)營(yíng)人才。第二，在國(guó)際化進(jìn)程啟動(dòng)后，會(huì)面對(duì)諸多的問(wèn)題，特別是海外并購(gòu)發(fā)生時(shí)，制度文化的差異、管理的落后等諸多因素都會(huì)產(chǎn)生一個(gè)業(yè)績(jī)下滑期并導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模的縮減。所以在收購(gòu)行為發(fā)生時(shí)只關(guān)注交易的成功是相當(dāng)危險(xiǎn)的，國(guó)際化的機(jī)遇絕不等于能駕馭的機(jī)遇。第三，在遭遇到初期的失利后，不能斷然停止國(guó)際化進(jìn)程。因?yàn)槠髽I(yè)不可能同時(shí)獲得錐形收益的全部，但至少獲得了學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，要想獲得國(guó)際化收益需要長(zhǎng)期理性的堅(jiān)持與不斷調(diào)整。第四，企業(yè)國(guó)外組織的學(xué)習(xí)效益必將傳導(dǎo)至國(guó)內(nèi)組織，從而推動(dòng)組織整體的變革與演進(jìn)，這才是國(guó)際化的本質(zhì)，真正意義上的國(guó)際化不僅僅是爭(zhēng)奪海外市場(chǎng)，而應(yīng)該著眼于培養(yǎng)研發(fā)、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈等綜合的全球性資源配置能力。唯有全球化組織的最終建立，才能最終獲得市場(chǎng)與利潤(rùn)。

[1]李暉民：TCL王牌彩電——競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析[J].暨南大學(xué)學(xué)報(bào)，2004.

[2]聯(lián)合國(guó)跨國(guó)公司與管理公司：發(fā)展中的跨國(guó)公司[A].儲(chǔ)祥銀編：跨國(guó)公司與中國(guó)——北京94跨國(guó)公司與世界經(jīng)濟(jì)一體化國(guó)際研討會(huì)論文集[C].北京：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，1995.

[3]魯桐：WTO與中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)[M].北京：中央黨校出版社，2000.