淺析國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題及對(duì)策

姚坤珍

摘要：文章結(jié)合該單位的實(shí)際情況，提出了國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題，分析了問(wèn)題產(chǎn)生的原因。研究了解決問(wèn)題的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；績(jī)效考核；問(wèn)題及時(shí)策

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1000-8136(2009)35-0074-02

績(jī)效考核是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，是企業(yè)人事管理的重點(diǎn)內(nèi)容，更是企業(yè)強(qiáng)有力的手段之一。其最大的特點(diǎn)，就是能將個(gè)體的績(jī)效與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，將企業(yè)的戰(zhàn)略體系落實(shí)到每個(gè)人頭上，眾多管理者將其作為解決國(guó)企問(wèn)題的重要手段之一。

1績(jī)效考核在國(guó)企的實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中取得的效果并不明顯

筆者所在的單位是國(guó)有大型電力建設(shè)企業(yè)，公司現(xiàn)有員工3 400人。其中項(xiàng)目部10個(gè)，專(zhuān)業(yè)工程處22個(gè)，機(jī)關(guān)部室20個(gè)。由于企業(yè)不景氣、收人低，用人機(jī)制和考核激勵(lì)乏力，致使企業(yè)人才流失嚴(yán)重，加之國(guó)企之通?。?jiǎn)T工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)矛盾較為突出。員工總量多。專(zhuān)業(yè)人才少，一些管理、服務(wù)崗位大幅超員。大部分艱苦地區(qū)和生產(chǎn)一線崗位缺員，種種現(xiàn)象致使部分職工工作任意淡薄，責(zé)任心不強(qiáng)，工作標(biāo)準(zhǔn)不高，工作主動(dòng)性不夠，企業(yè)的收益、安全、質(zhì)量得不到保障。隨著電力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)得到工程利潤(rùn)大大降低，企業(yè)的生存面臨著巨大的挑戰(zhàn)。在這種情況下，公司引入績(jī)效考核，初步建立了以目標(biāo)管理為核心，以即時(shí)考核為手段的績(jī)效考核體系，使績(jī)效管理工作基礎(chǔ)目標(biāo)加強(qiáng)，建立了績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果與員工收入掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。建立了責(zé)任傳遞機(jī)制，基本形成企業(yè)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核與全員績(jī)效管理緊密結(jié)合的制度體系，通過(guò)該體系的實(shí)施貫徹，促進(jìn)了各項(xiàng)管理工作，施工工作的正常運(yùn)行，初步使公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)分解到各部室、項(xiàng)目部和專(zhuān)業(yè)工程處。公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)初步得到提升等，并積累了績(jī)效管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

2績(jī)效考核存在的問(wèn)題

2.1宣傳動(dòng)員不到位

開(kāi)展績(jī)效考核管理，理念導(dǎo)人和觀念轉(zhuǎn)變?yōu)榍疤?，?guó)有企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，對(duì)績(jī)效管理的重要性認(rèn)識(shí)還比較膚淺，認(rèn)為績(jī)效管理只是企業(yè)用來(lái)管理員工的工具。其目的是為了進(jìn)行薪酬分配，因此只重視趕時(shí)間、趕進(jìn)度，照抄照搬辦法、制度和實(shí)施，忽視了考核方案的宣傳發(fā)動(dòng)，沒(méi)有把這項(xiàng)工作的目的和意義傳達(dá)到廣大職工，使職工認(rèn)為此項(xiàng)工作是企業(yè)對(duì)員工揮舞的大棒，導(dǎo)致出現(xiàn)了一些誤解，甚至抵觸情緒。

2.2考核體系不完整、不統(tǒng)一

由于國(guó)有企業(yè)管理部門(mén)人員復(fù)雜，分公司多、項(xiàng)目部多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程不盡相同，各自制定各自的考核辦法，更有甚者照抄照搬其他企業(yè)的考核模式，根本沒(méi)有和自身的實(shí)際相結(jié)合，沒(méi)有統(tǒng)一的尺度，使考核系統(tǒng)被肢解，難以整合，且?guī)?lái)諸多弊端。首先。部門(mén)的不同帶來(lái)考核尺度的差異，影響了考核系統(tǒng)的統(tǒng)一性。其次，管理部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)粗，過(guò)于泛化與工作者所從事的具體工作之間關(guān)聯(lián)性不大。再次，專(zhuān)業(yè)工程處、項(xiàng)目部盲目追求量化·只考核量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)被當(dāng)成不重要的指標(biāo)被刪除。

2.3考核辦法不靈活，缺乏及時(shí)性

在考核方法上比較單一，考勤指紋打卡制、分管領(lǐng)導(dǎo)季度檢查制是績(jī)效考核的主要方法，難以對(duì)員工在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程進(jìn)行全面的考察，出現(xiàn)有的二級(jí)單位以應(yīng)付上級(jí)檢查為目的，沒(méi)有真正建立起收入與業(yè)績(jī)相一致的激勵(lì)機(jī)制，出勤不出力現(xiàn)象比比皆是，導(dǎo)致考核失真。

2.4考核結(jié)果缺乏應(yīng)有的激勵(lì)性

該單位的績(jī)效考核體系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核結(jié)果分為A、B、C、D、E 5個(gè)等級(jí)；等級(jí)比例數(shù)是員工所在單位總?cè)藬?shù)的10％、30％、40％、10％、10％；考核標(biāo)準(zhǔn)為1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在“不是因?yàn)槟悴慌?，而是因?yàn)閯e人比你更努力”的溫和口號(hào)下進(jìn)行的，導(dǎo)致結(jié)果：首先是助長(zhǎng)了無(wú)原則的“和稀泥”式的好人主義，人人滿(mǎn)分或輪流坐莊，使績(jī)效考核流于形式，打擊了高績(jī)員工的積極性，助長(zhǎng)了低績(jī)員工不求上進(jìn)的惡習(xí)，其次是容易造成部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個(gè)人好惡來(lái)對(duì)下屬進(jìn)行考核。使干群關(guān)系緊張，考核有失“公正、公平”的嫌疑。由此，產(chǎn)生了“打破舊的大鍋飯，樹(shù)起新的飯大鍋，干好干壞一個(gè)樣。領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算”等消極情緒。

3提高績(jī)效考核效果的對(duì)策

3.1提高員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)

國(guó)企的員工對(duì)以往長(zhǎng)期形成的管理觀念有著深刻的懷念，一種新的管理理念的引入需要有一個(gè)較長(zhǎng)適應(yīng)的過(guò)程，因此，國(guó)企要利用思想政治工作和宣傳資源強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，做好員工觀念的轉(zhuǎn)變。績(jī)效考核的定義：績(jī)效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定組織員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作業(yè)績(jī)的一種有效的管理辦法。具體講，就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作分解到各業(yè)務(wù)單位，分解到每個(gè)崗位，層層落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、專(zhuān)業(yè)人員的責(zé)任，確保績(jī)效管理工作層層負(fù)責(zé)，不出空擋。是將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工工資收入和崗位調(diào)整掛鉤。徹底解決在崗、不在崗的平均主義和大鍋飯的不合理分配，解決干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的現(xiàn)象，讓工作績(jī)效優(yōu)秀的員工從企業(yè)獲得更多的回報(bào)和激勵(lì)，將考核結(jié)果與績(jī)效工資分配向關(guān)鍵崗位、承擔(dān)責(zé)任大、做出貢獻(xiàn)多的人員傾斜，與員工職業(yè)生涯發(fā)展通道等多個(gè)方面掛鉤。形成一個(gè)人人關(guān)心績(jī)效、人人重視績(jī)效的良好考核環(huán)境，使企業(yè)員工雙贏和諧發(fā)展。

3.2完善績(jī)效考核體系

考核體系是客觀地、實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)、評(píng)價(jià)每位員工工作的長(zhǎng)處和短處，以達(dá)到揚(yáng)長(zhǎng)避短、持續(xù)改進(jìn)和提高績(jī)效的目的。最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。因此必須理清公司部室、專(zhuān)業(yè)工程處、項(xiàng)目部各種考核制度并存的局面，建立統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)和完善的指標(biāo)體系。首先，要結(jié)合電力系統(tǒng)，定編、定員、定崗的工作要求，從機(jī)構(gòu)編制、定員、規(guī)范崗位、編制崗位職責(zé)和工作目標(biāo)開(kāi)始，從新梳理績(jī)效考核的每一個(gè)環(huán)節(jié)。夯實(shí)工作基礎(chǔ)。其次，公司要明確績(jī)效考核工作的歸口管理部門(mén)，將各部室、專(zhuān)業(yè)工程處、項(xiàng)目部分別制定的績(jī)效考核辦法統(tǒng)一到人力資源部門(mén)，利用過(guò)去職工代表大會(huì)的形式充分聽(tīng)取廣大職工的意見(jiàn)和建議，消除不同單位之間不同尺度、不同標(biāo)準(zhǔn)的差異，對(duì)原有的指標(biāo)體系進(jìn)行進(jìn)一步強(qiáng)化和完善。同時(shí)考核體系的完善和建立要緊密結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是績(jī)效管理的有效載體，脫離單位的中心工作，績(jī)效管理就成為無(wú)源之水、無(wú)本之木，要抓住該單位的重點(diǎn)工作指標(biāo)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，量化、細(xì)化到每一位員工的績(jī)效考核中，明確區(qū)分考核指標(biāo)問(wèn)的權(quán)重對(duì)比，同時(shí)應(yīng)簡(jiǎn)潔明了、易于操作，減輕考核組織者的工作量。

3.3采用靈活多樣的考核方式。暢通結(jié)果溝通機(jī)制

績(jī)效考核要采取考核與溝通、評(píng)價(jià)與反饋相結(jié)合的考核方式。因此，要依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)實(shí)際情況，選擇不同的方式進(jìn)行

考核，改變以往按季度、年中的集中考核。由公司考核委員會(huì)與人力資源部門(mén)牽頭，不定期的進(jìn)行檢查，同時(shí)要建立跟蹤考核機(jī)制，監(jiān)督考核是否符合公開(kāi)、公正、公平的原則。在鑒別員工行為差異方面是否存在主觀習(xí)慣性因素，以確保對(duì)員工的評(píng)價(jià)有客觀性、真實(shí)性。完善的績(jī)效考核體系，應(yīng)建立與其相適應(yīng)的評(píng)價(jià)成果溝通機(jī)制。企業(yè)要高度重視績(jī)效溝通，定期將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工本人，使員工及時(shí)了解自己工作的成效和不足，考核者應(yīng)幫助員工分析原因，研究改進(jìn)措施，不斷提升員工工作業(yè)績(jī)，使員工在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的同時(shí)得到成長(zhǎng)?？己梭w系得到完善。

3.4正確使用考核結(jié)果

考核結(jié)果應(yīng)與人才使用相結(jié)合，通過(guò)信息化手段。建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績(jī)效考核結(jié)果在績(jī)效工資分配、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)評(píng)定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動(dòng)、評(píng)選評(píng)模、職務(wù)變動(dòng)方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績(jī)并重的用人向?qū)А？己私Y(jié)果的應(yīng)用是人力資源管理中的重要一環(huán)。首先。用績(jī)效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績(jī)和工作技能的提高，通過(guò)發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過(guò)程中的困難和工作技能上的差距，制定有針對(duì)性的、合理的員工培訓(xùn)計(jì)劃。其次，在重點(diǎn)關(guān)注員工“業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度”三方面的綜合考評(píng)結(jié)果，客觀、公正的反映出員工對(duì)公司做出貢獻(xiàn)的大小，以此為據(jù)，將員工的業(yè)績(jī)成果與績(jī)效薪酬掛鉤，合理分配。同時(shí)要注重績(jī)效考核的薪酬量向崗位艱苦的生產(chǎn)一線傾斜，引導(dǎo)員工合理流動(dòng)，解決國(guó)企員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)性矛盾，為防止國(guó)有企業(yè)人才流失的問(wèn)題打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

3.5建立健全考核申訴制度

由于該企業(yè)的績(jī)效考核的范圍大、人員多，員工的整體素質(zhì)也不盡相同，績(jī)效考核機(jī)制也處在長(zhǎng)期的、持續(xù)的改進(jìn)中，因此，在考核過(guò)程中難免存在有一定的問(wèn)題。影響了職工的切身利益。所以企業(yè)應(yīng)建立考核申述制度，解決職工對(duì)考核結(jié)果不滿(mǎn)意，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用不當(dāng)?shù)葐?wèn)題。國(guó)企除承擔(dān)著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任外，還承擔(dān)著社會(huì)責(zé)任，有維護(hù)穩(wěn)定發(fā)展的義務(wù)。因此，國(guó)企必須高度重視申訴制度的建立。以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)，妥善解決職工所申訴的問(wèn)題。使企業(yè)的績(jī)效考核和員工的成長(zhǎng)同發(fā)展、同改進(jìn)。

總之，國(guó)企績(jī)效考核是一項(xiàng)涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、環(huán)節(jié)繁瑣的系統(tǒng)工程，是一項(xiàng)長(zhǎng)期而細(xì)致的工作，出現(xiàn)不同的問(wèn)題在所難免，只有結(jié)合自身企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，針對(duì)性地完善好其制度，充分發(fā)揮績(jī)效考核在國(guó)企提高核心競(jìng)爭(zhēng)的巨大作用，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)和諧發(fā)展。