我們?nèi)绾螞Q策：三位高管反思戰(zhàn)略決策中的反饋、偏見和時(shí)效性

Kleiner Perkins Caufield & Byers（KPCB）公司合伙人Randy Komisar、施樂公司董事長(zhǎng)、前首席執(zhí)行官Anne Mulcahy和WPP集團(tuán)首席執(zhí)行官M(fèi)artin Sorrell爵士在他們的職業(yè)生涯中，已經(jīng)做過各種形式和規(guī)模的許多戰(zhàn)略決策。他們將在各自的論述中與企業(yè)高管們分享自己的經(jīng)驗(yàn)。這些經(jīng)驗(yàn)凸顯出一個(gè)至關(guān)重要的挑戰(zhàn)：一方面是周密的、無偏見的決策流程，另一方面則是及時(shí)采取行動(dòng)，必須在這二者之間達(dá)成適當(dāng)?shù)钠胶?。盡管并沒有一種“萬應(yīng)靈藥”，但是，通過采取切實(shí)的措施，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)批評(píng)家，維護(hù)思想的多樣性，澄清不同觀點(diǎn)所依據(jù)的基本假設(shè)，以及推動(dòng)在業(yè)務(wù)的輕重緩急之間做出艱難抉擇，都可以為企業(yè)提供幫助。

Kleiner Perkins公司的Randy Komisar：“平衡偏見”

甚至在行為經(jīng)濟(jì)學(xué)正式命名之前，它就徹底改變了Randy Komisar的職業(yè)生涯。他在打算獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位時(shí)，開始逐漸了解這一當(dāng)時(shí)的新興學(xué)科領(lǐng)域，結(jié)果，對(duì)這門令人沮喪的學(xué)科失去了信心。Komisar最終改變了專業(yè)方向，成為一名律師，后來又進(jìn)入商界發(fā)展事業(yè)。他與別人共同創(chuàng)辦了Claris公司1，曾擔(dān)任LucasArts娛樂公司和Crystal Dynamics工作室的首席執(zhí)行官，并擔(dān)任過許多公司（如WebTV2和TiVo公司）的“虛擬首席執(zhí)行官”，從2005年以來，他一直是硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資基金Kleiner Perkins Caufield & Byers公司的合伙人。他在其職業(yè)生涯中，對(duì)如何創(chuàng)建有利于正確決策的管理團(tuán)隊(duì)和文化氛圍形成了獨(dú)到見解。在麥肯錫的Olivier Sibony和Allen Webb最近對(duì)他的采訪中，Komisar對(duì)希望能在這個(gè)無法避免偏見的世界上做出正確決策的企業(yè)高管提供了實(shí)用的建議。

利用偏見

我的關(guān)注重點(diǎn)并不是試圖忽略偏見，而是要在有效的決策中承認(rèn)、鼓勵(lì)和平衡偏見。當(dāng)我開始自己的職業(yè)生涯時(shí)，就得出了這個(gè)結(jié)論。當(dāng)時(shí)，我有機(jī)會(huì)與Bill Campbell一起工作，他作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人和教練，非常知名，尤其是在硅谷。Bill當(dāng)時(shí)是Intuit公司的首席執(zhí)行官（現(xiàn)在他是該公司董事長(zhǎng)），他現(xiàn)在還是蘋果公司董事會(huì)成員和谷歌公司的顧問3。

當(dāng)時(shí)，我注意到，Bill有這種令人吃驚的能力，能把一個(gè)由特別有才華的人組成的龐雜團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)在一起。他們有些人曾為成功的企業(yè)工作過，有些則沒有。有些人是高級(jí)經(jīng)理，有些人則是個(gè)人貢獻(xiàn)者。每個(gè)人都把源于自己所在領(lǐng)域和自我經(jīng)驗(yàn)的偏見帶到會(huì)議桌上。在心理層面上，這些基于經(jīng)驗(yàn)的偏見與如今經(jīng)濟(jì)學(xué)家所關(guān)注的行為偏見或許并沒有多大不同。