案例 基于負(fù)激勵機(jī)制的民主管理

□ 文/劉存柱 艾南 陳德智 武惠芳

趙國財/供圖

2000年，華北石化公司在集團(tuán)公司重組改制中劃歸股份公司管理。公司適應(yīng)體制變革的需要，堅(jiān)持走群眾路線，以企業(yè)文化建設(shè)為載體，創(chuàng)新管理模式，積極探索負(fù)激勵機(jī)制下的民主管理，充分調(diào)動員工工作積極性，增強(qiáng)凝聚力，提高戰(zhàn)斗力。形成了公司改革、發(fā)展、穩(wěn)定的良好局面，促進(jìn)了公司持續(xù)有效和諧發(fā)展。

以負(fù)激勵機(jī)制為主線，創(chuàng)新管理模式

傳統(tǒng)的激勵機(jī)制在企業(yè)發(fā)展中起到了積極作用，但也顯現(xiàn)出一些問題。華北石化公司開始時遵循正激勵管理思路，結(jié)果人浮于事、在其位不負(fù)其責(zé)的現(xiàn)象屢屢發(fā)生。1993年發(fā)生了“6.30”事故，使公司領(lǐng)導(dǎo)深刻地認(rèn)識到，管理上的松、軟、散是對職工的不負(fù)責(zé)任，只會使企業(yè)喪失發(fā)展機(jī)遇，甚至葬送一個企業(yè)。因此，公司從嚴(yán)格管理入手，提出“安全擺首位，嚴(yán)字貫全年”的管理方針，從制度、措施上加大了嚴(yán)格管理的力度。

公司從中華傳統(tǒng)文化中汲取營養(yǎng)，繼承黨的優(yōu)良傳統(tǒng)，發(fā)揚(yáng)大慶精神、鐵人精神，借鑒西方先進(jìn)管理理念，推動公司管理創(chuàng)新，積極探索、實(shí)踐適合我公司管理特點(diǎn)的管理模式，形成了公司“以負(fù)激勵為主、正激勵為輔”的管理機(jī)制。

負(fù)激勵理念的核心內(nèi)容是：完成本職工作是員工的最低道德底線，完不成工作就應(yīng)該受到處罰，只有創(chuàng)新工作才能得到獎勵。根據(jù)這一準(zhǔn)則，公司首先在用工、分配、培訓(xùn)上進(jìn)行了改革。

用工從行政調(diào)配到競聘上崗、動態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)員工崗位能上能下

1999年，公司取消了組織、人事部門的行政調(diào)配權(quán)，推行競聘上崗，同時成立轉(zhuǎn)崗服務(wù)中心，負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)崗員工的培訓(xùn)、教育工作。競聘上崗首先在操作層中全面展開，各單位以公司《轉(zhuǎn)崗分流暫行管理辦法》、《職工招聘管理辦法》等為政策依據(jù)，結(jié)合各自特點(diǎn)，在公司招聘領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)下，進(jìn)行了“公開、公平、公正”的招聘；2000年，公司又對管理與專業(yè)技術(shù)人員崗位進(jìn)行了公開競聘。全公司有1500多名員工參加了競聘，占員工總數(shù)的89.3%；基層干部參加競聘的有93人，占員工總數(shù)的0.9%。培訓(xùn)中心接受了286名轉(zhuǎn)崗人員，有133人參加了公司組織的新的一輪競聘，并重新上崗。

2000年，對員工實(shí)行“三崗制”動態(tài)管理。公司首先對生產(chǎn)車間崗位定員和運(yùn)行方式進(jìn)行了改革，將崗位定員調(diào)整為系統(tǒng)定員，倒班班次由原來的五班三倒改為四班兩倒，大大減少了崗位用工，為新裝置投產(chǎn)做好了人員儲備。車間內(nèi)部所有員工實(shí)行上崗、試崗、待崗三崗制，易崗易薪，動態(tài)管理，對基層單位實(shí)行有效定員、儲備定員、富余人員和3%末位用工機(jī)制。單位對員工每季度進(jìn)行一次考核，根據(jù)理論、實(shí)際考試和工作質(zhì)量、工作態(tài)度等綜合測評，按權(quán)重計(jì)算得分后排列名次，確定有效、儲備、富余和3%末位。2006年，公司運(yùn)用電子業(yè)績檔案進(jìn)行綜合排名。隨著電子業(yè)績檔案排名的科學(xué)化、系統(tǒng)化和員工素質(zhì)的大幅提高，公司不再執(zhí)行末位3%轉(zhuǎn)崗辦法，而是按排名決定收入差距，使動態(tài)管理制度更加合理，得到了員工的充分肯定。

公司干部管理經(jīng)歷了三個階段：即從“三干法”聘任制到干部公開競聘，從干部公開競聘到干部任命票決制。2000年，公司出臺了《華北石化公司選拔任用干部制度》，對干部聘任、推薦、考察、任前公示、任用決策、任期試用、用人失誤責(zé)任追究等7項(xiàng)責(zé)任制度加以規(guī)范，并實(shí)行全體專業(yè)技術(shù)人員競聘上崗，2003年中層干部副職公開競聘。競聘條件公布后在全公司范圍內(nèi)報名，組織干部部門對報名人員進(jìn)行考核、考察和民主測評，領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考察情況研究決定競聘人選，評委在競聘前30分鐘由黨政主要領(lǐng)導(dǎo)從評委專家?guī)熘须S機(jī)抽?。ㄓ萌藛挝辉u委所占人數(shù)不能超過半數(shù)），具備資格的競聘人員現(xiàn)場發(fā)表競聘演講，評委現(xiàn)場投票，組織部門現(xiàn)場公布擬聘人選，經(jīng)公示無異議后行文聘任。2008年，實(shí)行干部任免票決制。當(dāng)一個崗位有多人報名時，在通過資格審查、考核程序后，提交公司黨委會（黨政聯(lián)席會）進(jìn)行信任投票，信任投票超過70%的列為競聘人選；當(dāng)只有1人報名時，采取無記名投票方式表決，得票超過公司黨政領(lǐng)導(dǎo)半數(shù)以上的形成決定，經(jīng)公示無異議后予以聘任。2000年以來，公司因公開競聘、年度考核和安全事故隱患等問題被免職、降職的干部，累計(jì)已達(dá)26人次。

薪酬從以崗定薪到體現(xiàn)能力、考核業(yè)績，實(shí)現(xiàn)員工收入能高能低

傳統(tǒng)的薪酬分配形式是同工同酬，工作上只要沒有失誤、不出現(xiàn)問題就能拿全工資，因此“干與不干一個樣”，干工作靠覺悟。

公司負(fù)激勵機(jī)制改變了這一傳統(tǒng)分配形式，取消了人人都有獎金和設(shè)置單項(xiàng)獎勵的做法。員工的所有收入均納入到工資進(jìn)行管理，雖然也是同工同酬，但其中30%作為固定收入，承認(rèn)傳統(tǒng)的技能工資形式，70%則作為績效工資，根據(jù)個人能力、工作態(tài)度、考試成績、工作業(yè)績進(jìn)行綜合排名并與薪酬掛鉤。雖然干一樣的工作，但依據(jù)排名先后拉開了薪酬差距。

公司逐步建立以社會工資體系為導(dǎo)向的薪酬分配政策。薪酬向技術(shù)水平高，急、難、險、重程度大的重要管理、技術(shù)崗位和關(guān)鍵操作崗位傾斜，對簡單勞動在高于社會工資水平的基礎(chǔ)上，拉開收入差距，鼓勵員工學(xué)知識、學(xué)技能，增長才干。分配系數(shù)由機(jī)關(guān)和基層雙向民主投票決定，這種形式充分體現(xiàn)了群眾參與的優(yōu)勢，要求各處室既要完成職能，又要樹立優(yōu)質(zhì)服務(wù)思想，也解決了管理處室由于職能沒有可比性，不好橫向評價的問題。目前在華北石化，即使同一行政級別的收入級差也較大，同是副處級崗位，最高與最低工資相差1823元；同是正科級崗位，最高與最低工資相差2095元；同是副科級崗位，最高與最低工資相差1810元；同是操作崗位，最高與最低工資相差1900元。

隨著員工技能水平的提高，公司2004年開始實(shí)行特崗特薪、評聘崗位明星、評聘高級責(zé)任工程師、責(zé)任工程師等激勵政策。高級責(zé)任工程師、責(zé)任工程師分別加月薪360、270元，“崗位明星”每季度評選一次，每人獎勵1000元。聘任的技師加薪，并給予一定的待遇獎勵。

培訓(xùn)從傳統(tǒng)模式到展示自我，各顯其能，實(shí)現(xiàn)了員工素質(zhì)提高

通過改革人事制度，建立新的分配機(jī)制，使員工認(rèn)識到，企業(yè)生存來源于員工的勤奮工作，企業(yè)發(fā)展來源于員工的素質(zhì)提高，提高素質(zhì)就必須不斷學(xué)習(xí)。

與時俱進(jìn)，不斷提高對員工的素質(zhì)要求。公司結(jié)合發(fā)展需要，每年都要提高對培訓(xùn)工作的要求標(biāo)準(zhǔn)，使員工的素質(zhì)與公司的發(fā)展一樣，年年上臺階。1999年，公司開始實(shí)行全員崗位培訓(xùn)；2000年，實(shí)行操作崗位資格培訓(xùn)，取證上崗；2002年，實(shí)施“112”培訓(xùn)工程和機(jī)關(guān)管理人員“1A2B3C”資格認(rèn)證制度，“112”培訓(xùn)工程即以車間為單位，每月一次理論考試、一次實(shí)際操作考試，全年自行組織培訓(xùn)時間不少于200課時；“1A2B3C”即機(jī)關(guān)管理人員要掌握本部門的業(yè)務(wù)技能、2個相關(guān)部門、3個其他部門的業(yè)務(wù)技能。2003年，公司開始強(qiáng)化安全培訓(xùn)，每月增加一項(xiàng)對員工的安全考試內(nèi)容，考試不合格或違反安全規(guī)定的直接下崗。公司教育員工加強(qiáng)安全培訓(xùn)的目的，是不給員工犯不安全錯誤的機(jī)會，這樣做既是對公司安全生產(chǎn)負(fù)責(zé)，也是對員工自身負(fù)責(zé)，增強(qiáng)了員工的自覺安全意識。

重點(diǎn)培養(yǎng)，不斷提高人才素質(zhì)。2002年，公司開始有重點(diǎn)地培養(yǎng)高層次管理、專業(yè)技術(shù)人才，與天津大學(xué)合作開辦了工業(yè)工程碩士研究生班，有40人參加學(xué)習(xí)，另有11名專業(yè)技術(shù)骨干通過了軟件工程碩士研究生的入學(xué)考試； 2003年，公司還與清大燕園管理研究院聯(lián)合創(chuàng)辦了“華北石化企業(yè)商學(xué)院”。企業(yè)商學(xué)院根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營模式，整合了國內(nèi)外精粹課程資源，同時根據(jù)華北石化特點(diǎn)，配套行業(yè)課程，逐步改變傳統(tǒng)培訓(xùn)管理模式，建立起厚載企業(yè)人力資本的知識平臺?！叭A北石化企業(yè)商學(xué)院”采取網(wǎng)上學(xué)習(xí)方式，既克服了工、學(xué)之間的矛盾，也為全方位培養(yǎng)各類人才創(chuàng)造了條件。

夯實(shí)基礎(chǔ)，全面做好培訓(xùn)服務(wù)工作。公司成立了培訓(xùn)工作委員會，安排、指導(dǎo)、監(jiān)督、考核培訓(xùn)工作；建立公司、處室、工區(qū)三級培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，公司每月一次專業(yè)技術(shù)課，機(jī)關(guān)每周一次公開課，基層單位員工利用副班，每周一次技能培訓(xùn)課，做到了有安排、有落實(shí)、有效果考核；公司專門組織力量編寫教材，目前已編寫了14套裝置、496萬字的培訓(xùn)教材，編寫出了19個工種的初、中、高級3個級別的習(xí)題集；對機(jī)關(guān)的培訓(xùn)，公司由各部門自行編寫教材，共13類、83萬字，建立題庫130套。公司舍得投入，肯花氣力，建成了催化、聚丙烯兩套仿真系統(tǒng)；為各基層單位修建了培訓(xùn)教室，配置了電化教學(xué)設(shè)備；為專業(yè)技術(shù)人員配備了計(jì)算機(jī)；投資開辦了研究生班，建立了商學(xué)院系統(tǒng)學(xué)習(xí)平臺，保證了培訓(xùn)工作的需要。

以走群眾路線為根本，全員參與管理

公司所有改革都是以走群眾路線為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。對難以定量的企業(yè)重大決策，如單位定員、崗位競聘，分配政策、困難補(bǔ)助、勞模評選、考核仲裁等，公司堅(jiān)持走群眾路線，實(shí)行民主決策，體現(xiàn)了公平公正，避免了暗箱操作，減少了單位、領(lǐng)導(dǎo)與員工之間矛盾。

崗位競聘以群眾擁護(hù)不擁護(hù)為主導(dǎo)。崗位競聘吸收職工代表、勞動模范、優(yōu)秀黨員等先進(jìn)人物作為評委，特別是在干部競聘中，對競聘報名人選要通過本單位員工民主測評方可具有競聘資格，公司領(lǐng)導(dǎo)則由“伯樂”變?yōu)椤安门小?，?fù)責(zé)資格預(yù)審和根據(jù)群眾信任率及考察情況決定參加競聘人選。每次競聘，評委均是在競聘前30分鐘確定，現(xiàn)場打分、現(xiàn)場宣布擬聘人選，經(jīng)公示后行文任職。

崗位定員、分配系數(shù)充分發(fā)揚(yáng)民主。機(jī)關(guān)分配系數(shù)由基層單位領(lǐng)導(dǎo)和職工代表投票，基層分配系數(shù)由機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人和職工代表投票。這種投票形式使機(jī)關(guān)、基層都感到了壓力，只有完成好本職、提高工作效率、工作質(zhì)量才能獲得高分。特別是對機(jī)關(guān)觸動更大，不但要完成好分管職責(zé)，更要提高服務(wù)質(zhì)量，機(jī)關(guān)作風(fēng)得到明顯改進(jìn)。

困難幫扶以民主管理形式進(jìn)行。2005年，公司出臺《困難家庭幫扶救助實(shí)施辦法》，由職工代表、工會主席在調(diào)研的基礎(chǔ)上，民主投票決定困難補(bǔ)助幫助救助對象。

勞動模范等先進(jìn)人物經(jīng)職工代表民主投票產(chǎn)生。職工代表根據(jù)勞模候選人的日常表現(xiàn)和突出事跡，由全體職工代表進(jìn)行民主投票選出；對共產(chǎn)黨員典型的評選，也不是單由黨員評選產(chǎn)生，而是黨員、群眾共同投票選出，既評聘了表現(xiàn)突出的黨員典型，也得到了員工的普遍認(rèn)可。

2007年，公司石化新村建設(shè)，從方案設(shè)計(jì)到施工準(zhǔn)備、材料選用、大宗物資采購全部交給員工討論，公開征求意見。為確保住宅建設(shè)各項(xiàng)工作的公平公正，員工投票選舉成立了石化新村業(yè)主委員會，所有重大事項(xiàng)均民主投票決定，符合了全體員工的利益。

2009年公司活動中心投用后，公司沒有派出一名員工管理，而是公司提供活動場所、設(shè)施，活動的組織則由員工各項(xiàng)運(yùn)動項(xiàng)目愛好者協(xié)會完成，

推行民主管理，充分發(fā)揮了員工在公司管理中的作用，調(diào)動了員工熱愛公司、關(guān)心企業(yè)的積極性。為做好參政議政工作，員工主動學(xué)習(xí)政策，了解民意，反映民情，積極為公司發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，保證了公司平穩(wěn)安全、和諧健康發(fā)展。

以信息化為手段，公正公平執(zhí)行制度

隨著管理的日趨完善，定量化管理制度越來越多，員工對公平公正執(zhí)行制度的要求越來越高，但傳統(tǒng)的人情、親情現(xiàn)象還無法擺脫。于是，公司引進(jìn)、自主開發(fā)了30多套先進(jìn)管理軟件系統(tǒng)，靠“機(jī)制”培養(yǎng)干部員工遵章守紀(jì)的習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)了信息化與日常工作的有機(jī)結(jié)合。

2006年7月，員工電子業(yè)績檔案系統(tǒng)試運(yùn)行。該系統(tǒng)將員工上崗后的表現(xiàn)按一定分值予以量化，客觀公正、系統(tǒng)全面記錄員工獎懲情況。加分事項(xiàng)，包括出色完成年度重點(diǎn)工作、急難險重任務(wù)，發(fā)現(xiàn)安全隱患、提出合理化建議，找出操作規(guī)程漏洞、增加操作規(guī)程步驟，五小成果、獲得獎勵、發(fā)表論文等；減分事項(xiàng)，主要是完成任務(wù)不到位，違規(guī)違紀(jì)，影響公司形象等。動態(tài)排名情況，成為員工技能升級、職務(wù)晉升、職稱評定、勞模評選等的依據(jù)。

同年9月，行政辦公系統(tǒng)上線試運(yùn)行。這一綜合辦公系統(tǒng)，包括公務(wù)用餐、公務(wù)用車、出差、會議室、公章使用等日常業(yè)務(wù)申請到審批的整個流程，接到手機(jī)短信提醒，用鼠標(biāo)輕輕一點(diǎn)即可完成，實(shí)現(xiàn)了日常辦公的網(wǎng)絡(luò)化、自動化，簡化了繁瑣工作，提高了工作效率。

2007年1月，安全隱患排查信息系統(tǒng)建立。各生產(chǎn)工區(qū)、主要裝置將發(fā)現(xiàn)的隱患及時錄入到系統(tǒng)中，明確責(zé)任人，限定整改時間。逾期得不到治理，不論任何理由都通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動累計(jì)按天進(jìn)行處罰，直至隱患消除為止。對發(fā)現(xiàn)隱患的員工，予以加分獎勵，錄入業(yè)績檔案系統(tǒng)；對不履行監(jiān)督職責(zé)的，與相關(guān)責(zé)任人實(shí)行“連坐”處罰。2008年排查隱患3141項(xiàng)，治理隱患3121項(xiàng)，隱患治理率達(dá)99.36%。這樣，轉(zhuǎn)變了干部員工“事不關(guān)己，高高掛起”的落后理念，確保了安全隱患的及時整改。

2008年1月，重點(diǎn)工作督查系統(tǒng)、項(xiàng)目督查系統(tǒng)相繼上線。將分管領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任人、完成時間錄入系統(tǒng)，通過工作流程提醒、工作過程監(jiān)管、工作效率測評、工作效果督查、系統(tǒng)自動考核等手段，督促重點(diǎn)工作任務(wù)的完成。

2008年3月，員工電子考勤系統(tǒng)上線。員工進(jìn)出廠門刷卡，信息系統(tǒng)自動考勤，人事部門根據(jù)員工出勤情況計(jì)算員工工資收入。

2008年4月，公司ERP項(xiàng)目正式啟動。11月，作為股份公司33家試點(diǎn)單位之一，公司的ERP、MES信息系統(tǒng)率先上線，為全面推進(jìn)公司管理創(chuàng)新和整體提升企業(yè)生產(chǎn)效率奠定了基礎(chǔ)。

2009年，公司又陸續(xù)開發(fā)出會議簽到系統(tǒng)、巡檢數(shù)據(jù)現(xiàn)場錄入系統(tǒng)，生產(chǎn)平穩(wěn)率、用餐時間、工作量自動考核系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全員、多角度、多方面管理。

信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使公司在不增加人的前提下，完成了增加若干倍的工作量，保證了考核工作的嚴(yán)格定量、公平公正。尤其是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的不留情面和廣泛公示，最大限度地解決了以往不能解決的“人治”問題，使公司向“法治”管理邁進(jìn)。

實(shí)行負(fù)激勵機(jī)制，帶來根本性的變化

員工思想發(fā)生了根本性的變化

華北石化公司實(shí)行末位淘汰、動態(tài)管理以來，干部們普遍反映：員工自覺了，隊(duì)伍好帶了。公司上下不用揚(yáng)鞭自奮蹄，“完成本職工作是員工最低道德底線”的理念已經(jīng)深入人心。

這種管理模式更具人性化，更能體現(xiàn)對員工的尊重。特別是通過員工電子業(yè)績檔案排隊(duì)，使員工認(rèn)識到，等、靠、要，拉關(guān)系、走后門已經(jīng)沒有市場，只有靠自己勤奮工作增長才干，才能被認(rèn)可，才能在評先選優(yōu)晉級中脫穎而出。所以自覺學(xué)技術(shù)、學(xué)技能、長才干在公司已經(jīng)形成風(fēng)氣，通過電子排名，已經(jīng)有30余名員工得到了3%的獎勵晉級，10余人被評為勞動模范。在華北石化公司，工作就像賽跑，過去模式下有跑的有不跑的，而現(xiàn)在是有跑得快的有跑得慢的。對跑得慢的，公司就依靠培訓(xùn)等措施提高其能力；對工作勤奮、但能力實(shí)在達(dá)不到要求的，公司根據(jù)員工個人實(shí)際，安排其力所能及的工作。

制度建設(shè)更具約束力、公信力

制度產(chǎn)生過程不再是少數(shù)人炮制，而是充分發(fā)揚(yáng)民主，員工廣泛參與。

管理制度合同化。公司改變以往規(guī)章制度制定模式，按照契約化的管理模式，由服務(wù)雙方協(xié)商制度和簽署規(guī)章制度，被服務(wù)方不簽合同就無效。在制度中明確管理（服務(wù)）和被管理（被服務(wù)）雙方形成合同式的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，保證服務(wù)雙方權(quán)責(zé)對等。公司成立了督察辦公室，對制度的執(zhí)行與落實(shí)督察、督辦，保證各項(xiàng)制度落實(shí)到位。

管理制度定量化。公司堅(jiān)持能定量的制度一律定量，嚴(yán)禁模糊語言，不用霸王條款，保證制度執(zhí)行的可操作性。對不能量化或沒有制度約束的，公司實(shí)行仲裁制，由仲裁委員會進(jìn)行裁決

制度面前人人平等。不管是公司總經(jīng)理、黨委書記，還是普通員工，都在制度約束范圍之內(nèi)。每年公司總經(jīng)理、黨委書記也要被考核。