對企業(yè)外派人員回任失敗的思考

● 熊斌 葛玉輝

對企業(yè)外派人員回任失敗的思考

● 熊斌 葛玉輝

為破解“外派人員回任失敗”難題，本文從分析回任失敗的成因入手，通過借鑒國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)外派員工成功回任的經(jīng)驗，提出了若干解決的思路和辦法。

外派人員 回任管理 回任失敗 離職

在當(dāng)今全球化和國際化的市場環(huán)境下，越來越多的本土優(yōu)秀企業(yè)走上了跨國經(jīng)營的道路，也使得外派成了企業(yè)人力資源管理的重要工作環(huán)節(jié)。外派人員具有廣闊的全球性視野、豐富的海外市場經(jīng)驗和知識，是企業(yè)重要的人力資本，但其價值卻似乎還未能被企業(yè)充分理解。據(jù)2005年Global Relocation Trends Report的調(diào)查顯示，有23%的回任者在回任當(dāng)年隨即離職、20%的回任者在回任后的一到兩年內(nèi)離開母公司。因此，破解“外派人員回任失敗”的問題需要引起企業(yè)人力資源管理者的高度關(guān)注。

一、外派人員的回任緣何失敗

回任是指外派人員完成海外派遣任務(wù)，返回母國的程序（Dowling&Schuler，1990）。學(xué)者Welch、Adams、Betchely、Howard(1992)把回任過程分為四個相關(guān)的狀況：準(zhǔn)備、工作地點(diǎn)的再定位、轉(zhuǎn)移和再適應(yīng)。在回任過程中因種種原因?qū)е峦馀扇藛T離職的行為都視為回任失敗。外派人員回任失敗不僅有外派人員自身的原因，還與組織及社會文化環(huán)境等因素相關(guān)聯(lián)。綜合起來，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.外派薪酬設(shè)計有失公允

企業(yè)在設(shè)計外派人員的薪酬模式時，一般會從如何兼顧外派成本效益、吸引力等角度來考量，但對如何有效促進(jìn)員工成功回任這個取向有所忽視。在外派前，企業(yè)為了提高外派人員接受海外派遣的意愿，通常以加薪等較優(yōu)厚的薪酬水平作為激勵條件，而外派人員一旦回國，一些待遇也隨之取消，工資收入相對減少已成不爭的事實。所以，回任人員面臨著一個重新調(diào)整自己收人與生活安排的問題，而很少有人在習(xí)慣了高收入生活以后還能夠適應(yīng)低收入生活。當(dāng)外派人員已經(jīng)適應(yīng)了海外較優(yōu)厚的薪酬水平時，人力資源部門同外派回國人員的工資協(xié)商將變得十分艱難，外派期間優(yōu)厚的薪酬水平可能成為回任后薪資調(diào)整的障礙。當(dāng)今許多企業(yè)為便于回任人員和母公司同事的薪酬水平對接，普遍傾向采取降低歸國人員薪酬的做法，這勢必增加了外派人員的不滿，激發(fā)了離職的念頭，倘若這時再碰到業(yè)界挖角，自然很快就會離職。外派人員歸后的許多不適都可以通過溝通和引導(dǎo)逐步解決，但薪酬福利的降低對許多人來說卻是一個繞不過去的坎。

2.遭遇“逆文化沖擊”而不適應(yīng)

如果視外派為一種“文化沖擊”過程，那么回任則可能成為一種“逆文化沖擊”過程。外派人員及家屬可能因長年駐外而融入東道國的文化環(huán)境中，對當(dāng)?shù)氐纳罘绞胶托袨槟Ｊ搅?xí)以為常，卻對母國的狀況逐漸生疏。隨著外派時間的延長，這種生疏感會更加強(qiáng)烈。當(dāng)外派人員回到母國后，難免會發(fā)現(xiàn)母國當(dāng)前的生活環(huán)境和文化狀況已與其離開時發(fā)生了一定變化。如果此時企業(yè)沒有提供回任前的指導(dǎo)和培訓(xùn)，那么外派人員對母國文化的不適應(yīng)很可能會導(dǎo)致其經(jīng)歷一系列的“逆文化沖擊”，進(jìn)而成為他們離職的一大誘因。

3.歸國安置不盡如人意

促進(jìn)職業(yè)發(fā)展是外派員工接受外派的基本動因。Forster(1994)指出，有63%的回任人員認(rèn)為前程發(fā)展乃是其最在意的事項。外派者大多認(rèn)為外派經(jīng)歷有助于其職涯發(fā)展，即使企業(yè)在派前未作承諾或預(yù)示，但外派者卻認(rèn)為其回任后必將受組織所重用。然而，大部分的企業(yè)并未對回任人員的安置明確設(shè)有規(guī)定。一項針對回國員工的調(diào)查顯示，60%的人認(rèn)為其單位對他們回國后的新角色和將來在公司內(nèi)的發(fā)展持曖昧態(tài)度。有些企業(yè)的回任人員難以得到晉升，甚至因原職位被占而處于待崗狀態(tài)，還有的回任員工因被安排在昔日的部下而遭遇到職場的“倫理困境”。顯然，一旦回任者感覺到自己的國際任職經(jīng)驗沒有得到公司應(yīng)有的重視和肯定時，挫敗感和離職心頓時萌生。

4.缺乏回任中的組織支持

企業(yè)對外派人員的組織支持應(yīng)貫穿外派工作的全過程，包括外派前、外派期間和回任階段。如果企業(yè)針對回任員工的困難（如逆文化沖擊、生涯路徑規(guī)劃、壓力管理及社會網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)等）沒能提供一定的組織幫助，那么也會傷害他們對企業(yè)的忠誠之心。一些企業(yè)的人力資源管理者往往可能在外派人員的回任問題上存在認(rèn)識偏差，認(rèn)為外派人員對母國的文化及工作環(huán)境的熟悉是自然的，回任無需提供幫助。尤其當(dāng)人力資源管理者沒有海外任職經(jīng)歷時，這種認(rèn)識偏差會更加明顯。

5.知識管理未成為外派的戰(zhàn)略目標(biāo)

在海外工作期間，外派人員會積累與派駐國相關(guān)的各種知識和經(jīng)驗。將依附在外派人才身上的知識和經(jīng)驗進(jìn)行跨國轉(zhuǎn)移、有效地促進(jìn)其在組織內(nèi)流動并藉由提高企業(yè)的國際競爭力應(yīng)是跨國企業(yè)外派的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。然而長期以來，跨國企業(yè)未能對這一目標(biāo)給予足夠的重視，以至于這些知識和經(jīng)驗被閑置和浪費(fèi)，外派人員也因沒有用武之地而選擇離開。知識的溢出是企業(yè)的最大損失，特別是當(dāng)外派人員加盟到競爭對手那里時，這種損失難以估量。

二、國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)外派員工成功回任的經(jīng)驗

在外派人員流失率居高不下的背景下，有一些企業(yè)在留任外派人員方面作出了不少有益的嘗試。這些做法無疑將為當(dāng)前面臨人員回任難題的企業(yè)提供了很寶貴的經(jīng)驗，可謂業(yè)界的標(biāo)桿企業(yè)。

中遠(yuǎn)構(gòu)建補(bǔ)償機(jī)制消減外派員工歸國前后的薪酬差異。針對外派員工歸國前后的薪酬變化，中遠(yuǎn)薪酬委員會推出了補(bǔ)償機(jī)制來消減這種差異：（1）提供安置遷移津貼。根據(jù)家庭遷移至母國的基本成本，公司在外派任務(wù)結(jié)束時提供一筆相當(dāng)于一個月薪水的安置遷移費(fèi)用。（2）母國公司對歸國人員的職業(yè)發(fā)展給予投資。歸國員工職業(yè)投資計劃彰顯了母國公司對歸國人員的重視，歸國人員也會把這項投資視為一種補(bǔ)償而增強(qiáng)對企業(yè)的歸屬感。此外，中遠(yuǎn)2003年就實行了外派高層管理人員認(rèn)購股權(quán)制度。對這部份回任人員來說，公司良好的業(yè)績帶來的股票增值也是回任后的一種補(bǔ)償。

Unock公司珍視員工歸國后的逆文化適應(yīng)集訓(xùn)。Unock公司規(guī)定外派人員歸國后需參加為期一周的逆文化適應(yīng)集訓(xùn)，以幫助外派人員及其家庭克服逆文化沖擊的影響，從而提高其留任的意愿。集訓(xùn)內(nèi)容涵蓋敏感性培訓(xùn)、角色扮演技術(shù)、社會關(guān)系的重構(gòu)以及處理歸國適應(yīng)的方式等，在集訓(xùn)期間還設(shè)立專門咨詢師，開展員工輔助計劃，就回任人員歸國后遇到的種種不適和困難進(jìn)行心理疏導(dǎo)，使其重新適應(yīng)母公司的工作環(huán)境、組織文化以及國內(nèi)基本的生活環(huán)境和文化體系。專業(yè)咨詢師對于回任員工的傾聽勝于自我訴說，因為大多回任人員的問題都源自逆文化沖擊導(dǎo)致的心理不適。

華為公司妥善安置外派歸國人員。華為公司可以堪稱第一批走出國門的企業(yè)。外派人員回國后，公司人力資源部和相關(guān)部門會對其派外績效進(jìn)行評估，并結(jié)合他們的歸國崗位意愿，盡可能安排到與他們的知識和能力相匹配的崗位上。即使公司暫時無法安排其合適的崗位，也會珍視他們的派外經(jīng)驗而暫時設(shè)置“緩沖地帶”，安排他們擔(dān)任顧問抑或作為未來外派員工的培訓(xùn)師，給企業(yè)及即將外派的員工就海外派遣提供指導(dǎo)或建議。這種做法的優(yōu)勢在于向外派回國人員傳遞一個信息，那就是公司是重視他們的，只不過暫時還沒有合適的職位，一旦有合適的崗位一定會重新安排他們。

花旗銀行建立“導(dǎo)師制”全程支援外派者?；ㄆ煦y行在整個外派階段安排了一名國內(nèi)資深的同仁作為外派者的導(dǎo)師來協(xié)助外派者。外派前，導(dǎo)師會參與外派員工計劃的制定；外派期間，導(dǎo)師經(jīng)常以電話、郵件，甚至出差造訪等方式與員工保持密切聯(lián)系，及時告知外派者關(guān)于母公司最新的發(fā)展?fàn)顩r或人事異動與缺額情況，同時也匯報母國公司關(guān)于外派者在海外的工作與回任想法；回任階段，導(dǎo)師會調(diào)和母國公司與員工雙方對回任的期待與認(rèn)知差距，在員工返國前，事先協(xié)調(diào)安排他回國的職務(wù)，回國后繼續(xù)給予歸國適應(yīng)支援，并協(xié)助提供機(jī)會把其在外派期間獲得的知識和經(jīng)驗運(yùn)用到母公司的經(jīng)營和管理中去。這種支援從外派前開始一直延伸到外派員工回任半年后，使外派員工沒有被遺忘的感覺，為他們繼續(xù)留任作了鋪墊。

通用電氣公司看重外派歸國人員的派外知識和經(jīng)驗。通用電氣公司每年都要外派一些員工到海外任職接受歷練。這些員工被外派的目的之一，就是要獲取國際經(jīng)營的知識和管理經(jīng)驗。在公司看來，外派歸國人員擁有國際知識、經(jīng)驗和技能，是企業(yè)重要的人力資本。所以，當(dāng)外派員工回到母國后，母國公司一般要求外派員工將自己派外積累的知識和經(jīng)驗撰文上交，母國公司人力資源部將其改寫成教材，供通用電氣公司的各級領(lǐng)導(dǎo)人在經(jīng)理人會議上討論、切磋和交流，從中汲取適合通用電氣公司使用的經(jīng)營思想和管理方法。這種珍視外派人員的派外經(jīng)驗的做法昭示了外派人員“被企業(yè)重視”，使其形成了良好的職業(yè)發(fā)展預(yù)期，增強(qiáng)了留任意愿。

三、企業(yè)破解外派人員回任失敗難題的思路

1.合理縮小外派人員回任前后的薪酬差別

駐外人員回國后失去了各種與駐外相關(guān)的津貼和獎金，個人總收入自然降低了很多，離職的誘因也隨之增加，因此，如何合理縮小外派人員回任前后薪酬的差別就顯得非常重要。企業(yè)可從以下兩方面著眼：

第一，重新確定歸國員工的總薪點(diǎn)。企業(yè)在確定員工總薪點(diǎn)構(gòu)成時，可把特定崗位工作年限設(shè)定為一個薪點(diǎn)加以計算在內(nèi)。如NJ公司依每位員工職務(wù)、學(xué)歷、職稱、公司工作年限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點(diǎn)數(shù)，該員工的總薪點(diǎn)為以上各項薪點(diǎn)之和。外派崗位也是一種特定崗位，所以外派員工歸國后其對應(yīng)薪酬的總薪點(diǎn)應(yīng)該有所上調(diào)，即企業(yè)可把外派工作年限設(shè)定為歸國員工薪酬的一個薪點(diǎn)從而增加員工的總薪點(diǎn)。雖然增加的薪酬部份所占整個薪酬的百分比很小，但員工回任后服務(wù)的年限越長，累加起來也是一筆可觀的數(shù)目，這不失為對歸國員工總收入減少的一種補(bǔ)償。

第二，根據(jù)外派績效考核結(jié)果，給予歸國員工一定數(shù)額的股權(quán)獎勵，并根據(jù)歸國后的服務(wù)年限分期兌現(xiàn)。股權(quán)獎勵既是對外派員工業(yè)績的一種肯定，又是作為一種補(bǔ)償機(jī)制來平衡外派人員回任前后的薪酬差別。此外，企業(yè)還應(yīng)發(fā)放一定數(shù)額的安家費(fèi)及補(bǔ)貼，如安置遷移費(fèi)用、住房補(bǔ)貼等。

2.加強(qiáng)外派歸國人員逆文化適應(yīng)培訓(xùn)

外派前的跨文化培訓(xùn)能夠有效幫助外派人員適應(yīng)異質(zhì)文化，順利完成派外工作。同樣，歸國逆文化適應(yīng)培訓(xùn)也很重要。外派人員回國后，面對的是與派前不同的工作和生活環(huán)境，必然遭遇重構(gòu)同事、上下級等人際關(guān)系的壓力。外派人員惟有接受再適應(yīng)培訓(xùn)，才能克服由于其在東道國工作時間過長所產(chǎn)生的文化定勢影響，從而盡快適應(yīng)回國后的新環(huán)境。為此，企業(yè)人力資源部和外派員工回任部門需密切配合，共同制定周密的逆文化培訓(xùn)方案并認(rèn)真實施，方案內(nèi)容涵蓋培訓(xùn)步驟、培訓(xùn)方式(如課堂培訓(xùn)、在線培訓(xùn)、評估和咨詢式的培訓(xùn)等)以及培訓(xùn)實施方案的經(jīng)費(fèi)支出等。Linda(1998)還特別指出，歸國逆文化培訓(xùn)的對象并非只針對外派人員或其配偶進(jìn)行，還應(yīng)當(dāng)讓歸國人員的母國同事參與到培訓(xùn)中來，讓他們知曉并理解外派人員歸國后可能出現(xiàn)的各種表征，協(xié)助其盡快適應(yīng)母國文化和工作環(huán)境，并由此建立融洽的人際關(guān)系。

3.合理配置外派歸國人員

失當(dāng)?shù)臍w國工作安排是外派歸國人員離職的一個主要誘因。合理配置外派歸國人員涉及其職位類別認(rèn)定、與回任部門工作銜接及作用發(fā)揮等一系列難點(diǎn)，人力資源部可從以下四個方面開展工作：

第一，績效考評與人力測評并舉匹配歸國人員職級。外派人員歸國后，企業(yè)應(yīng)對其外派績效進(jìn)行考評，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合其歸國志愿并通過人力測評最終決定其擔(dān)任職位的層級。

第二，盡可能提供與外派工作類型相同或相近的職位。企業(yè)外派員工的目標(biāo)不僅著眼于搶占海外市場的需要，還有出于藉以外派增加外派人員的國際知識和經(jīng)驗并能在回任崗位上獲得收益的考量。而這些知識和經(jīng)驗?zāi)芊裨诨厝魏笈缮嫌脠觯c外派員工回國后流向的崗位類別密切相關(guān)。所以，在外派員工回國后，企業(yè)應(yīng)盡可能把其配置在與外派工作類型相同或相近的職位上，以確保他們的職業(yè)路徑得到順延，從而有效發(fā)揮其派外期間積累的跨國知識和經(jīng)驗。對于歸國人員來說，最有破壞性的環(huán)境之一是將其放在與海外工作相關(guān)性低的狀態(tài)(哈維，1989)。而一項調(diào)查指出，61%的外派人員覺得，他們歸國后沒有機(jī)會運(yùn)用他們的國際經(jīng)驗（John B.Cullen，K.Praveen Parboteeah，2004）。

第三，做好外派歸國員工與回任部門工作銜接?；厝尾块T在歸國員工正式上任前就要告知其所將從事工作的性質(zhì)、特點(diǎn)、職責(zé)等，使其對回任工作有心理準(zhǔn)備，在此基礎(chǔ)上，回任部門還須做好歸國員工的上崗培訓(xùn)，幫助他們完成工作角色轉(zhuǎn)換。

第四，最大限度地發(fā)揮外派歸國人員的作用。外派歸國人員除了在本職工作崗位上發(fā)揮作用外，企業(yè)還可以安排他們擔(dān)任其他外派員工的導(dǎo)師、作歸國經(jīng)驗交流報告、與海外分公司互動、協(xié)調(diào)來自外派國客戶等職責(zé)，使外派歸國人員的作用得到最大顯現(xiàn)。

4.建立工作導(dǎo)師項目，開展外派員工支持計劃

外派人員即使走出國門后，一般對母國文化和母公司保持依戀和認(rèn)可。持久的心靈溝通是所有短暫的集訓(xùn)項目無法做到的，而工作導(dǎo)師項目的建立可以彌補(bǔ)這一不足。建立工作導(dǎo)師項目，開展外派員工輔助計劃，主要是構(gòu)建一種長效的心靈對話機(jī)制，為外派員工排憂解難，避免因外派使外派人員和母公司之間產(chǎn)生“離久則情疏”的感覺。

工作導(dǎo)師一般由母國總部的直接主管或高層管理人員擔(dān)任，其對外派人員的整個外派過程負(fù)責(zé)。工作導(dǎo)師職責(zé)包括外派人員派前職業(yè)計劃；外派期間與外派人員頻繁的溝通和互動，確保外派人員能夠及時了解母國發(fā)展的資訊；回任過程則調(diào)節(jié)外派人員和母公司可能存在的各種矛盾，為歸國人員提供心理輔導(dǎo)并協(xié)助他們找到合適的職位。當(dāng)外派人員感知自己從工作導(dǎo)師那里獲得了許多支持時，會強(qiáng)化對組織的承諾，也就更愿意歸國后繼續(xù)留在公司工作。

5.實施知識管理的外派戰(zhàn)略

面對日趨激烈的國際市場競爭，跨國企業(yè)應(yīng)把外派人員作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略資產(chǎn)進(jìn)行管理，注重收集和獲取外派人員積累的各種知識，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行轉(zhuǎn)移、配置、整合和創(chuàng)新，使知識可以在跨國企業(yè)內(nèi)部迅速產(chǎn)生倍數(shù)效應(yīng)。企業(yè)實施知識管理的外派戰(zhàn)略，可從以下兩個方面考慮：

第一，將知識管理提升到外派戰(zhàn)略地位的高度?？鐕緫?yīng)把外派人員的知識管理作為公司戰(zhàn)略的一部分，以制度化方式推行知識管理戰(zhàn)略計劃。這樣，外派人員能明確感知外派期間積累的全球性知識對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性并對留任寄予厚望。

第二，重視外派人員歸國后的知識管理實踐。企業(yè)應(yīng)在員工歸國后采取特別的激勵手段吸引和鼓勵外派人員進(jìn)行知識價值增值活動，使外派人員的知識資源在企業(yè)知識鏈上形成暢通無阻的知識流，實現(xiàn)知識的識別、獲取、開發(fā)、分解、儲存、傳遞與共享，讓每一個外派員工都能為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的知識和經(jīng)驗感到自豪和欣慰，藉以提高他們的成就感和歸屬感，從而降低離職率。如惠普公司通過各種激勵手段鼓勵外派員工積極將個人知識轉(zhuǎn)化成企業(yè)共有知識，使隱性知識顯性化，并將這種貢獻(xiàn)放入到個人業(yè)績評價，形成惠普公司內(nèi)部濃郁的知識共享氛圍，惠普公司也因此受益匪淺。

當(dāng)然，要想將外派人員的知識和經(jīng)驗在組織體系內(nèi)進(jìn)行高效的轉(zhuǎn)移和共享、最大限度地凸顯外派人員的知識價值，必須構(gòu)建一個有效的企業(yè)知識管理平臺，以解決知識共享的空間和時間問題。

1.Dow ling,P.J.&Schuler，R.S：International Dimensions of Human Resource Management.Boston，MA:PWA-Kent Publishing，1990.

2.Joseph J.Martocchio著,劉小剛、童佳譯:《戰(zhàn)略薪酬管理》,中國人民大學(xué)出版社,2005年版。

3.李向民、邱立成、王自鋒：《企業(yè)外派員工的回任調(diào)整研究》，載《中國人力資源開發(fā)》，2008年第1期。

4.楊林：《跨國公司如何克服人員外派失敗》，載《中國人力資源開發(fā)》,2004年第5期。

5.王憲亮、顧曉敏:《中國企業(yè)如何培養(yǎng)外派人才》，載《上海國資》,2009年第5期。

6.劉欣:《TNT的成功外派》載《中國人力資源開發(fā)》,2000年第5期。

7.李平祎、張萍：《企業(yè)外派歸國人才的管理》，載《人才資源開發(fā)》,2008年第1期。

8.邢亞軻、駱梁遠(yuǎn)：《外派管理:從跨文化管理到知識轉(zhuǎn)移》，載《企業(yè)活力》,2007年第10期。

（作者單位：上海理工大學(xué)）

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