平衡計分卡在醫(yī)院管理中應用的研究綜述

■ 邢 明 易利華

隨著社會和經(jīng)濟的不斷進步，衛(wèi)生體制改革的不斷深入，以及醫(yī)學模式的轉(zhuǎn)變，新時期醫(yī)院的發(fā)展將面臨著知識經(jīng)濟、市場變革、科技革命等巨大挑戰(zhàn)，需要從發(fā)展的戰(zhàn)略需求出發(fā)，明確重點領域，優(yōu)選戰(zhàn)略方向，在激烈的競爭中提升自身的競爭力和優(yōu)勢。醫(yī)院管理需要尋求全新的管理方式，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理上的突破。平衡計分卡的出現(xiàn)，為如何整體推動績效管理提供了一個很好的解決方案，它可以協(xié)助醫(yī)院制定一套完整的近期目標與活動，從而獲得長期的顧客與組織的核心價值［1］。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具，對現(xiàn)代醫(yī)院管理將起到巨大的推動作用。

1 平衡計分卡簡介

平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）是一種組織戰(zhàn)略管理和績效管理的新方法，于20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓（David Norton）提出來的。平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法，在財務指標的基礎上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學習成長。從這四個層面出發(fā)，結(jié)合組織的愿景和戰(zhàn)略，通過關(guān)鍵因素和關(guān)鍵績效指標（KPI）的確定，將組織的戰(zhàn)略目標具體化、現(xiàn)實化，使其更易操作和控制，從而幫助組織更有效地進行戰(zhàn)略管理，成功實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。

平衡計分卡理論自提出以來，經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，其形式、內(nèi)涵和功能都發(fā)生了很大的變化。確定目標的方法由原來對特定問題進行思考的方式轉(zhuǎn)化為直接根據(jù)戰(zhàn)略來構(gòu)造；因果關(guān)系由原來只存在各角度之間的一種粗略關(guān)系演化成貫穿各個角度并連接各戰(zhàn)略目標的一種明確的關(guān)系；功能則超越了原來業(yè)績測評系統(tǒng)的局限成為一體化的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的核心［2］。

2 平衡計分卡在醫(yī)院管理中的應用

平衡計分卡起初是為企業(yè)的績效評估量身定制的，但其具有廣泛的適用性?？ㄆ仗m在接受采訪時說過平衡計分卡對任何組織都會起到一定作用。目前平衡計分卡已經(jīng)被廣泛應用于醫(yī)療組織的績效評估和管理中。

2.1 平衡計分卡對于醫(yī)院管理的意義

2.1.1 加強醫(yī)院的公益性。醫(yī)院作為一種保護人類健康的機構(gòu)，其本身具有很強的特殊性。首先醫(yī)院的社會屬性賦予了它極強的公益性，這就要求它必須以公眾的利益為根本出發(fā)點，履行好其捍衛(wèi)人民健康的職責。然而隨著社會和經(jīng)濟體制的不斷發(fā)展，以及人們健康觀念的改變，當今的醫(yī)院在管理和經(jīng)營上面臨著公益性和經(jīng)營性所帶來的巨大挑戰(zhàn)。這就要求醫(yī)院管理者們必須做好戰(zhàn)略定位，明確醫(yī)院使命、價值觀和愿景。另一方面，對于醫(yī)院的管理階層而言，績效評量的標準一直是一個難題，每個部門性質(zhì)與功能不同，如何透過一個共通的衡量標準作為溝通的工具，是管理階層亟需思索的問題。任何一家醫(yī)院在執(zhí)行策略的時候，橫向的溝通是不太容易的，平衡計分卡可以連接平面的，平行的部門，實現(xiàn)溝通。它作為一種戰(zhàn)略性績效考核工具和戰(zhàn)略管理工具導入醫(yī)院的管理中，不論對醫(yī)院的未來戰(zhàn)略目標的構(gòu)建亦或建立公平合理的績效薪酬系統(tǒng)都會起到實質(zhì)性的作用?？梢允贯t(yī)院從單純追求利益最大化，開始過渡到兼顧其他利益相關(guān)者的利益，特別是社會公益［3］。成功設計與應用BSC進行醫(yī)院績效管理，將對醫(yī)院在未來激烈的市場競爭中有重要的促進作用。

2.1.2 對醫(yī)院目標管理體系的補充。目前我國很多醫(yī)院都實行的是目標管理，將醫(yī)院的任務轉(zhuǎn)化為目標，管理人員通過這些目標進行領導，并且以此來保證總目標的實現(xiàn)。實施目標管理，組織中的每個部門在制定自己部門的目標時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)。如果沒有方向一致的分目標來指導每個人的工作，則組織的規(guī)模越大、人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。目標管理的總體目標不是出自戰(zhàn)略目標的角度，細分目標并沒有與組織需要結(jié)合起來，所以很可能會脫離總體目標，甚至違背組織目標。因而醫(yī)院在實施目標管理時，往往會出現(xiàn)由于目標與戰(zhàn)略脫節(jié)，績效考核體系的設計過于片面，或者是拿不出量化考核的依據(jù)，從而造成了目標管理體系的實施流于形式。平衡計分卡是對目標管理的一種深化，將組織的戰(zhàn)略愿景與目標制定有機結(jié)合，較全面地考慮了各個方面的因素，健全了績效考核體系，促進員工的成長，調(diào)動員工的積極性。平衡計分卡給出了目標、指標制定大致標準，使得各個分目標靠近總體目標成為可能，成為目標管理理論后臺支持，指導其實施。

2.2 國外的應用

早在1994年就有第一篇關(guān)于醫(yī)療領域平衡計分卡的學術(shù)論文發(fā)表，隨后大量的有關(guān)文章出現(xiàn)在醫(yī)療服務和管理文獻中。美國衛(wèi)生保健組織從1996年就開始運用這種方法進行戰(zhàn)略管理。美國密西根州的醫(yī)療機構(gòu)也開發(fā)了用于醫(yī)療機構(gòu)的平衡計分卡，包含病人滿意度、臨床結(jié)果，衛(wèi)生財政狀況、成本，內(nèi)部成長、員工滿意度，系統(tǒng)整合、低成本等層面。杜克兒童醫(yī)院是第一個成功應用平衡計分卡的，從1996年開始應用平衡計分卡到2000年，連續(xù)四年實現(xiàn)了醫(yī)院的扭虧為盈，病人滿意度、護理單位的工作效率、員工滿意度均得到了很大程度的改善。加拿大安大略皮奧紀念醫(yī)院在1996年實施平衡計分卡之后，病人滿意水平從89％上升到95％，員工滿意調(diào)查的參與程度從33％上升到75％。在英國、荷蘭、瑞典、新西蘭、新加坡、馬來西亞等國家，平衡計分卡也紛紛被引進應用于衛(wèi)生行政機構(gòu)和醫(yī)療機構(gòu)［4］。

2.3 國內(nèi)的應用和研究

在國內(nèi)平衡計分卡應用于醫(yī)療機構(gòu)起步比較晚，剛剛處于探索實踐階段，尚未有成功實施的報道。自2000年起，國內(nèi)開始出現(xiàn)關(guān)于醫(yī)療領域應用平衡計分卡的文章，隨后在這方面的理論研究越來越多。有人提出了實施平衡計分卡構(gòu)建醫(yī)院績效管理評價體系的基本程序：繪制戰(zhàn)略地圖→設計BSC指標體系→確定BSC評價標準→梳理基于BSC的戰(zhàn)略管理流程［5］。譚醒朝［6］認為實施平衡計分卡，通常包括這樣一些步驟：確認組織使命與愿景；評估醫(yī)院現(xiàn)況（SWOT分析，五力分析，標竿管理等工具進行現(xiàn)況評估）；發(fā)展組織策略（運用波士頓矩陣，價值鏈分析，關(guān)鍵目標等工具）；評估目前績效衡量系統(tǒng)；設計策略性議題；設計策略性目標；連結(jié)因果關(guān)系形成策略圖；制定策略性目標的衡量指標；建立各指標的目標值；進行策略性行動方案設計。唐月紅［7］等構(gòu)建了一套科學、實用的公立綜合醫(yī)院平衡計分卡績效評價指標體系，該體系包括患者維度、流程維度、創(chuàng)新及學習維度和財務維度4個一級指標，13個二級指標，48個三級指標。翟樹悅，吳鍵等［8］人根據(jù)國外9所醫(yī)療機構(gòu)應用BSC調(diào)查結(jié)果及美國大學進行的調(diào)查，表明了BSC是醫(yī)療機構(gòu)在激烈的醫(yī)療市場競爭環(huán)境中有價值的管理工具。同時，總結(jié)了BSC的設計、開發(fā)和應用過程及可能遇到的障礙，闡述了使用BSC的收益，并建立了成功使用BSC的指南。皮星［9］結(jié)合醫(yī)院實踐過程，提出從醫(yī)院、科室、員工三個層面構(gòu)建三級指標體系，以使醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略與短期目標、整體發(fā)展與員工發(fā)展、業(yè)務拓展與科研進步相結(jié)合，從而實現(xiàn)醫(yī)院全面持續(xù)協(xié)調(diào)的發(fā)展。

臺灣地區(qū)是我國較早在醫(yī)療領域引進并實行平衡計分卡體系的地區(qū)。2000年左右，臺灣的榮民總醫(yī)院、長庚醫(yī)院和臺大醫(yī)院就相繼實施平衡計分卡體系。馬偕醫(yī)院在臺灣最早將平衡計分卡用于醫(yī)院整體組織管理［10］。該院從2002年起導入平衡計分卡做為評量工具，2004年則要求諸如信息室等A級以上部門導入平衡計分卡。他們在導入平衡計分卡做為管理工具時，首先確認部門的使命、愿景與核心價值，再針對短、中、長期擬定策略目標。

內(nèi)陸淤積軟土依據(jù)其形成機制不同分為湖相沉積軟土與河流相沉積軟土。湖相沉積軟土多分布于大面積湖泊周圍。湖相沉積軟土具有有機質(zhì)含量高，顆粒級配均勻，淤泥質(zhì)土層深厚等特點。典型河流相軟土中間粒徑在0.005～0.05mm范圍內(nèi)。砂礫及有機物質(zhì)含量較少。偶爾會含有稀薄的砂礫夾層。

我院自2002年起開始嘗試實施平衡計分卡，開展“四步循環(huán)法”醫(yī)院績效管理新模式。該系統(tǒng)是一個動態(tài)的、完整的系統(tǒng)，一個周而復始的循環(huán)過程，實際由績效計劃、績效實施、績效考核及績效反饋四個維度組成［11］。績效計劃的制定采用平衡計分卡體系，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所必要的行動方案，并與醫(yī)院的薪酬系統(tǒng)相連接。在財務指標中設置工作量、成本控制、參保管理等重點指標，內(nèi)部運作與管理指標中設置醫(yī)療質(zhì)量安全、護理質(zhì)量管理、科室管理，顧客滿意重點指標設置滿意度、服務態(tài)度和質(zhì)量、規(guī)范醫(yī)療行為等，學習與創(chuàng)新中重點考核論文完成、科技創(chuàng)新、科研項目等?？己酥兄笜说乃膫€維度和個個指標都加入了權(quán)重衡量，個個維度的考核周期均分為季度考核和年度考核。最后醫(yī)院根據(jù)績效考核的結(jié)果將績效工資分配至部門，部門根據(jù)對員工的個人考核結(jié)果再發(fā)放至個人。

上海市某醫(yī)院為有效提升醫(yī)院的整體競爭力，2003年7月開始籌劃推行院科兩級平衡計分卡，首先對高管培訓平衡計分卡的基本理論，討論確定實施步驟。2003年9月開始對院部及部分科室實行試點。醫(yī)院的業(yè)務收入、住院率明顯上升，部分學科（骨科、心血管內(nèi)科）業(yè)務明顯增長［12］。

深圳市某醫(yī)院2003年1月正式在手術(shù)室獎金分配中導入平衡計分卡理論，首先進行非量化因素的確定（綜合因素考核）及量化考核標準的制定，然后確立積分原則，根據(jù)個人總得分來分配獎金，即個人所得獎金=總分值（單位）×每分值平均貨幣（元）［13］。

云南省某醫(yī)院2004年起采用平衡記分卡以降低剖宮產(chǎn)率，從4個方面入手制訂了干預措施，把重點放在醫(yī)務人員培訓方面進行干預。通過其他3方面的配合，從而達到降低剖宮產(chǎn)率的目的［14］。

深圳市另外一家醫(yī)院急診科2006年1月起采用平衡記分卡綜合評價思路對急診科護理人員進行多維評估，并應用于獎金分配制度的改革中，使獎金分配真正成為調(diào)動護理人員工作積極性的杠桿之一，收到很好的效果［15］。

廣西某醫(yī)院護理部2006年引用平衡記分卡，從顧客滿意度、工作流程、員工成長、成本效益、激勵項目等方面入手，對護理人員進行綜合考評，并將平衡記分卡應用于護理績效管理的改革中，獲得了較好的效果［16］。

北京市某醫(yī)院從平衡計分卡的四個維度出發(fā)，在應用過程中并將醫(yī)院內(nèi)部業(yè)務流程按其內(nèi)部價值鏈劃分為三個過程：醫(yī)療質(zhì)量改進、醫(yī)院服務經(jīng)營、醫(yī)療服務隨訪，將醫(yī)院的學習與成長規(guī)劃歸納為三個方面：醫(yī)務人員能力、信息系統(tǒng)的能力和激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性［17］。

總之平衡記分卡為醫(yī)院進行綜合的績效評價，提供了一個分析問題和解決問題的基本框架。但對于不同醫(yī)院來說，必須針對醫(yī)院的市場地位、技術(shù)力量、人員水平等因素等現(xiàn)實狀況，進行具體的研究，設置平衡記分卡四個方面的具體評價指標，從而實現(xiàn)指標的科學性、可行性與可操作性。

醫(yī)院在將平衡計分卡理論導入實際的管理及運營中會遇到各種困難和挑戰(zhàn)。按其性質(zhì)可以將其歸納為兩方面：一是由于平衡計分卡自身存在的不足造成的；二是醫(yī)院自身缺陷和管理者的因素造成的。

就平衡計分卡理論自身而言，它需要大量的精力和時間分解到部門，找尋合適的指標。而指標的確立以及部分指標的量化工作極具挑戰(zhàn)性。除此之外，平衡計分卡要求在指標衡量體系中充分考慮權(quán)重的因素，從而使其中的主觀成分大為增加。

卡普蘭在談到我國企業(yè)在實施平衡計分卡過程會遇到何種困難時提到了四個主要方面：戰(zhàn)略本身不明確，指標難以分解，數(shù)據(jù)收集不到，內(nèi)部溝通不夠充分。這四個方面對醫(yī)院來說同樣適用。而朱孔東［18］等總結(jié)出了五個方面的問題：醫(yī)院缺少引領其前進的愿景，績效測評與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，組織績效、團隊績效、個人績效之間存在差異，醫(yī)療機構(gòu)信息化程度的制約，醫(yī)療機構(gòu)管理機制的限制，測評人員本身所限，測評中的偏差。

平衡計分卡的實施首先是由上而下進行戰(zhàn)略規(guī)劃、遠景目標確定，而后由下而上進行戰(zhàn)略執(zhí)行。前提要以價值鏈為導向，建立相關(guān)的戰(zhàn)略性組織結(jié)構(gòu)，如果醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是職能型的，權(quán)力管理是按等級劃分的，那么即使采用所謂的“平衡計分卡”，也不會起作用［4］。所以在實施平衡計分卡之前，要仔細分析與設計醫(yī)院的流程，然后重組醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)。這些改革不可避免會波及到醫(yī)院某些即得利益階層，導致強烈的抵觸情緒，這就需要院長、高級管理人員的全力支持、協(xié)調(diào)。

3 小結(jié)

平衡計分卡起初是為公司企業(yè)設計的，雖然經(jīng)歷了一系列的發(fā)展，成為較全面、適用性很強的理論體系，但其面向的主體還是公司企業(yè)，與醫(yī)院還是存在著很大的差異性。所以醫(yī)療機構(gòu)在實施平衡計分卡時，不應受其理論框架的限制，對于具體測量指標的選擇應根據(jù)組織對這些指標進行管理的能力而進行合適地調(diào)整。并且在實施平衡計分卡之前，要仔細分析與設計醫(yī)院的流程，然后重組醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)。

創(chuàng)新與發(fā)展永遠是醫(yī)院管理的主題，把握機遇、不斷創(chuàng)新，引進先進的管理理念和方法是實現(xiàn)醫(yī)院宏偉目標的有力保障。平衡計分法的實施與以平衡計分法為基礎的績效管理體系的建立必將為醫(yī)院帶來全面、飛躍式的發(fā)展！

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易利華：無錫市第二人民醫(yī)院院長兼黨委副書記，教授，碩士研究生導師。

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