中國品牌國際新定位研究＊

王海忠,陳增祥

中國品牌國際新定位研究＊

王海忠,陳增祥

加快培育中國自己的國際知名品牌已作為重大戰(zhàn)略列入中央“十一五”規(guī)劃和十七大報告。然而,全球市場已被歐美的國際知名品牌占據(jù),中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌并非易事。為此,推動少數(shù)具備條件的中國領(lǐng)先企業(yè)(如華為、海爾、萬向、聯(lián)想等)率先爭創(chuàng)國際知名品牌,可藉此提升整個中國品牌和“中國制造”的形象。中國領(lǐng)先企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌的前提是實現(xiàn)品牌再定位,即從傳統(tǒng)的“價廉物美”定位,提升為“質(zhì)優(yōu)價高”定位。論文在對多個后發(fā)國家的國際知名品牌的經(jīng)驗分析基礎(chǔ)上,提出中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌的營銷戰(zhàn)略策略。營銷戰(zhàn)略包括:開辟新細分市場;通過國際品牌并購,提升資源配置能力;“兩個市場”戰(zhàn)略等。營銷策略包括:開發(fā)聲譽品牌;洞察消費者需求,打造品牌形象;建立直接營銷隊伍等。

中國領(lǐng)先企業(yè);國際知名品牌;品牌再定位;國際營銷戰(zhàn)略與策略

2005年,《中共中央關(guān)于制定“十一五”規(guī)劃的建議》指出,“十一五”期間中國要形成一批擁有自主品牌、國際競爭力較強的優(yōu)勢企業(yè)。2007年,中國共產(chǎn)黨十七大報告進一步指出,中國需要加快培育自己的跨國公司和國際知名品牌。可見,如何加快培育國際知名品牌已經(jīng)成為中國企業(yè)和政府的最重要戰(zhàn)略之一。但全球市場已經(jīng)被歐、美、日等國際知名品牌占據(jù),中國企業(yè)爭創(chuàng)國際知名品牌異常艱難。

本文在界定國際知名品牌內(nèi)涵及其對中國企業(yè)的歷史意義基礎(chǔ)上,提出中國企業(yè)爭創(chuàng)國際知名品牌的前提是提升品牌定位,即從傳統(tǒng)的“價廉物美”提升為“質(zhì)優(yōu)價高”。通過總結(jié)不同歷史時期后發(fā)國家創(chuàng)國際知名品牌的經(jīng)驗,歸納提出中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌的系列營銷戰(zhàn)略與策略。

一、國際知名品牌內(nèi)涵及其對于中國企業(yè)的意義

(一)國際知名品牌的內(nèi)涵

準確理解國際知名品牌的內(nèi)涵,有助于中國企業(yè)把握創(chuàng)國際知名品牌的方向。雖然學術(shù)界在品牌領(lǐng)域取得了豐富成果,但迄今尚未對國際知名品牌給出統(tǒng)一界定。國際品牌權(quán)威凱勒(Keller,2008)提出“全球強勢品牌”(Global strong brand)概念,從消費者心理視角指出“全球強勢品牌”是在消費者心中具有高知名度(Awareness)和美譽度( Image),并能引起消費者購買和情感共鳴的品牌。阿克和喬治米思哈勒(Aaker和Joachimsthaler,2000)提出“全球品牌領(lǐng)袖”(Global brand leadership)概念,從管理視角提出“全球品牌領(lǐng)袖”的特征有:統(tǒng)一的品牌規(guī)劃、管理上的跨國協(xié)作與經(jīng)驗分享等。中國目前提出的“國際知名品牌”應(yīng)與這兩個概念、內(nèi)涵近似。

本文認為“國際知名品牌”應(yīng)具有以下特征。其一,它不等于“出口品牌”。國際知名品牌有別于簡單的加工貿(mào)易,而是以自主品牌在全球市場從事研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等系列活動。按此標準,中國目前真正意義的國際品牌主要是華為、聯(lián)想、萬向、海爾等極少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)。其二,國際知名品牌不僅要有國際知名度,還要有國際美譽度,能在消費者和合作伙伴心目中建立正面、積極的形象。而這一點,正是中國品牌急需努力的方向。其三,國際知名品牌在國際商品市場上表現(xiàn)為高市場占有率和溢價,在國際金融市場表現(xiàn)為高盈利率和股價。其四,國際知名品牌還具有相應(yīng)的管理內(nèi)涵,如國際品牌規(guī)劃、品牌組織架構(gòu)、國際經(jīng)驗分享等。這一點涉及中國品牌能否具有持續(xù)的成長能力和持久的競爭優(yōu)勢。這四點準確界定了國際知名品牌的內(nèi)涵,比國內(nèi)近年來廣泛使用的概念如“自主品牌”、“中國馳名商標”、“中國名牌”等具有更深的理論依據(jù)和管理內(nèi)涵。國際知名品牌是中國少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)(如華為、萬向、聯(lián)想、海爾等)努力的目標,如果它們能成為國際知名品牌,將帶動整個中國品牌或中國制造,其結(jié)果是提升中國經(jīng)濟的全球競爭力。

(二)中國領(lǐng)先企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌的意義

培育國際知名品牌對于中國這種后發(fā)國家具有特殊意義。后發(fā)國家是指相對于先發(fā)國家的追趕型國家(Abramoitz,1986;Brezis和Rugman,1993)。來自后發(fā)國家的企業(yè)可稱為后發(fā)企業(yè)(Late mover),先發(fā)國家的企業(yè)則屬于老牌巨頭(Established giant)。后發(fā)企業(yè)和老牌巨頭在創(chuàng)國際知名品牌的外部環(huán)境和內(nèi)在動力方面,均存在明顯差異。后發(fā)企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌意味著要從老牌企業(yè)盤據(jù)的市場,搶得市場份額,因而要取得成功異常艱難。但后發(fā)企業(yè)創(chuàng)知名品牌往往不只是企業(yè)自身的經(jīng)濟行為,也帶有政府的政治動機,甚至承載著全體國民的民族寄托,因而其動力更強,壓力也更大。正是受這種強大動力的支配,雖然外部環(huán)境不利,后發(fā)企業(yè)只要戰(zhàn)略得當,往往比老牌企業(yè)可用更短的時間,創(chuàng)造出與之匹敵的國際知名品牌。日本索尼、松下,韓國的三星、現(xiàn)代等是這方面的典型。

毫無疑問,中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌,帶有強大的國家政治動力。中國希望藉少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)爭創(chuàng)國際知名品牌,來提升整個中國品牌和“中國制造”的國際形象。中國企業(yè)數(shù)量龐大,在國際產(chǎn)業(yè)價值鏈中的地位參差不齊,創(chuàng)國際知名品牌需要寄希望于少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)。中國海爾、華為、聯(lián)想、萬向等已具有一定的國際知名度,在國際產(chǎn)業(yè)價值鏈的中端細分市場已建立起了較強國際競爭力。它們的下一步目標應(yīng)該向產(chǎn)業(yè)價值鏈的高端細分市場攀升,以品牌等無形資產(chǎn)和技術(shù)專利為企業(yè)創(chuàng)造更大附加值。如果它們成功創(chuàng)建國際知名品牌,將對廣大的處于國際產(chǎn)業(yè)價值鏈低端的中國企業(yè)具有積極的示范效應(yīng),將成為整個中國品牌和“中國制造”的亮點。正如1970年代和1980年代的日本索尼、豐田、NEC等,它們成長為國際知名品牌,對于改變整個日本制造的質(zhì)次價廉形象,起到了很好的示范效應(yīng)。

二、提升品牌定位是中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌的前提

中國領(lǐng)先企業(yè)邁向國際知名品牌的前提是提升品牌定位,即從傳統(tǒng)的“價廉物美”、“低質(zhì)低價”,調(diào)整、提升為“質(zhì)優(yōu)價高”。傳統(tǒng)上,中國企業(yè)、政府、理論界普遍認為,中國品牌的優(yōu)勢是“價廉物美”。這種定位給企業(yè)自身帶來了巨大的來料加工訂單和出口貿(mào)易,推動中國迅速成長為世界第一出口大國。然而,長期的“價廉物美”定位最終給中國品牌形成刻板的“低質(zhì)低價”形象。提升中國品牌的整體形象,需藉少數(shù)領(lǐng)先的中國企業(yè)實施品牌再定位。

(一)“價廉”定位制約研發(fā)投入,阻礙向產(chǎn)業(yè)價值鏈高端攀升

價值曲線表明,產(chǎn)業(yè)價值鏈高端往往是盈利更高的細分市場。而要在這一細分市場參與競爭,對企業(yè)的能力(尤其是研發(fā)、營銷能力等)要求更高。要培養(yǎng)這種能力,需大量投入(尤其是研發(fā)和營銷投入)。如果一味低價競爭,就無法保證有足夠的利潤來支持研發(fā)和營銷,也就無法向市場傳遞高品質(zhì)的產(chǎn)品,無法向產(chǎn)業(yè)價值鏈高端轉(zhuǎn)型。當韓國三星提出“把三星品牌創(chuàng)建成一種成熟的標志”目標之后,就大膽丟棄低端產(chǎn)品,除了在硬技術(shù)(發(fā)明專利等)上的投入外,三星還在品牌設(shè)計方面大膽投入,設(shè)計人員從150名擴充到450名。三星手機在產(chǎn)品功能、外形、顏色、觸摸感、聲音等方面的卓越表現(xiàn)讓三星成為“每個人都渴望擁有的品牌”,成功攀登到國際高端地位。中國華為在創(chuàng)國際知名品牌過程中,非常注重研發(fā)投入?！度A為基本法》第26條規(guī)定,“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)費用,有必要且可能時,還將加大撥付的比例”。因此,要加大研發(fā)和營銷投入,成功創(chuàng)建國際知名品牌,中國企業(yè)就必須將品牌重新定位為“質(zhì)優(yōu)價高”的形象。

(二)“價廉”定位對國際市場的目標顧客缺少吸引力

中國企業(yè)存在一個認識誤區(qū),以為所有顧客都一味追求“低價”。大量事實表明,真正對國際品牌表現(xiàn)出濃厚興趣的目標消費群往往具有幾個特征。其一,年輕。他們心態(tài)開放,愿意接納新事物和外國產(chǎn)品。其二,收入高。傾向于購買、消費高價高質(zhì)的高端產(chǎn)品。其三,具有豐富的海外閱歷。他們或任職于跨國公司與國際機構(gòu),或具有豐富的海外學習或工作閱歷。對這些目標消費群而言,“價廉”并不是具備吸引力的品牌訴求。相反,具有吸引力的品牌訴求是:時尚、流行、高檔。為此,要打造成為國際知名品牌,就必須著力提高品牌的體驗性、象征性等價值,避免純粹的功能或廉價定位?？梢?就有效瞄準國際市場的目標顧客而言,中國品牌也不能定位于“低廉”,而要通過高價向顧客提供產(chǎn)品功能之外的其他附加值。

(三)“價廉”定位帶給整個中國品牌的負面后果

中國品牌長期實施“價廉”定位,最終會給市場留下“低質(zhì)”的印象。這種定位還會誘導(dǎo)企業(yè)熱衷于降價競爭,而不是改進產(chǎn)品品質(zhì)。這會給中國品牌帶來傷害。大量心理學研究發(fā)現(xiàn),消費者往往無法準確估計產(chǎn)品的客觀質(zhì)量,他們多通過產(chǎn)品的外在線索來感知產(chǎn)品質(zhì)量。而價格是消費者最常采用的質(zhì)量線索之一,他們往往認為價格與質(zhì)量之間存在對等關(guān)系(Miyazaki et al.,2005;Kardes et al.,2004)。此外,即使在高價和低價產(chǎn)品的客觀功能一樣的情況下,消費者對產(chǎn)品功能的主觀感知仍然是前者優(yōu)于后者(Shiv和Ariley,2005)。從這些研究不難推理,即使中國品牌的產(chǎn)品質(zhì)量并不輸于外國品牌,但中國品牌的“低價”仍然會給消費者傳遞“低質(zhì)”信號。中國品牌“價廉”定位并不能達到“物美”的結(jié)果;相反,“價廉物美”最終等同于“價低質(zhì)劣”。

“價廉物美”的定位還會誘導(dǎo)中國企業(yè)隨意采用降價作為競爭手段,從而難免犧牲產(chǎn)品質(zhì)量,這既是單個企業(yè)也是整個中國品牌的致命傷。很多事例表明,中國企業(yè)的價格戰(zhàn)已經(jīng)呈現(xiàn)出負面效果。2001年左右中國摩托車品牌在越南市場的占有率最高時接近80%。但隨后,中國企業(yè)為爭奪客戶競相降價,造成整個中國摩托車品牌的價格直線下降。價格戰(zhàn)的直接后果是犧牲產(chǎn)品質(zhì)量,以次充好,售后服務(wù)無法保證。最終,中國品牌在價格戰(zhàn)中失去了顧客和市場份額。反之,日本摩托車企業(yè)在越南市場一直堅持高質(zhì)高價形象,雖然其市場份額一度被中國摩托車搶走,但最終以其優(yōu)異質(zhì)量和良好品牌形象奪回市場份額。今天,中國摩托車品牌在越南市場成為低價劣質(zhì)的代名詞,本田(Honda)則成為高品質(zhì)摩托車的代名詞。價格戰(zhàn)帶給整個中國品牌在國際市場的負面后果,則是引發(fā)西方國家對中國產(chǎn)品質(zhì)量的普遍質(zhì)疑。這種質(zhì)疑在2007年成為西方媒體的關(guān)注熱點,2008年發(fā)生的三鹿奶粉事件將這種質(zhì)疑推向頂峰。從這個意義上講,少數(shù)領(lǐng)先的中國品牌若能成功再定位于“質(zhì)優(yōu)價高”,不僅能提高企業(yè)自身在國際競爭中的位置,也能慢慢扭轉(zhuǎn)中國品牌的負面形象。

三、中國領(lǐng)先企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌的營銷戰(zhàn)略

(一)開辟新的細分市場

雖然國際市場已有歐、美、日等強勢品牌,但總是存在尚未被占領(lǐng)的有價值的細分市場。中國企業(yè)需要運用現(xiàn)代市場研究方法,洞察到有價值的新細分市場。只有開辟新細分市場,中國企業(yè)才有機會在這個細分市場成為主導(dǎo)品牌。大量消費心理研究證實了這一點。研究發(fā)現(xiàn),能夠進入消費者考慮集(Consideration set)的品牌不會超過5個。而消費者對先入品牌(Pioneer brand)又具有偏愛(Kardes和Kalyanarm,1992)。因此,中國品牌如果在已被歐美品牌占據(jù)的市場競爭,作為后進入者和非主導(dǎo)品牌很難進入消費者考慮集。其結(jié)果,非但不能從先入品牌搶得市場份額,還會強化主導(dǎo)品牌在消費者心理的地位(Lehmann和Pan,1994)?？梢?中國品牌應(yīng)避免與現(xiàn)有跨國巨頭的正面對抗,而應(yīng)該開發(fā)新細分市場,做新細分市場的先入者,并成為新細分市場的代表(Herr,Farquhar和Fazio,1996)。

大量案例表明,對于從新興國家成長起來的國際市場的新成員,開辟新細分市場尤其重要。在世界民用飛機市場已經(jīng)有波音、空中客車兩大巨頭占據(jù)的背景下,從巴西成長起來的飛機制造商安博威(Embraer)開發(fā)出支線民用飛機,在這一市場獲得世界第一品牌的地位。它沒有將自己定位于為波音、空客生產(chǎn)供應(yīng)飛機零部件,或為他們提供生產(chǎn)外包。相反,安博威公司改變了發(fā)展中國家的公司接受外包生產(chǎn)的傳統(tǒng)邏輯,它成了發(fā)包方(Outsourcer)而非承包方(Outsourcee)。美國、歐洲、俄羅斯和日本的高質(zhì)量飛機制造商成為安博威的轉(zhuǎn)包商或生產(chǎn)合作伙伴。安博威成功創(chuàng)建國際知名品牌的關(guān)鍵在于尋找到了一個特定的支線飛機市場,堅持從零開始進行自主創(chuàng)新,設(shè)計出兩代精巧的小型噴氣式飛機。最終,安博威成為支線飛機市場最受歡迎的品牌。它的競爭對手仙童-多尼爾飛機制造公司(Fairchild-Dornier)和福克飛機制造公司(Fokker)都走到瀕臨破產(chǎn)的邊緣,加拿大的龐巴克飛機制造公司(Bombardier)也度日艱難(阿格塔米爾,2007)。

少數(shù)領(lǐng)先的中國品牌應(yīng)該認識到,不論什么行業(yè),不論已有多少個國際知名品牌在參與競爭,市場上總還存在尚未被發(fā)現(xiàn)的細分市場。通過對市場與客戶需求的敏銳洞察,就能找準這一細分市場。然后,從終端顧客那里獲取創(chuàng)新的產(chǎn)品理念,通過技術(shù)上的“整合性創(chuàng)新”,提高品質(zhì),樹立高端形象,提升品牌定位。海爾是這方面的典型,在美國市場成功的迷你型冰箱和國內(nèi)市場成功的小小神童洗衣機,其中的每一樣?xùn)|西都不是海爾獨創(chuàng)的,但把它們聯(lián)合在一起的方法是海爾獨創(chuàng)的。海爾通過集成過去的創(chuàng)新能力,整合全球的設(shè)計與研發(fā),最終形成了產(chǎn)品創(chuàng)新(曾鳴,2008)。

(二)并購國際品牌,提升全球資源配置能力

打造國際知名品牌需要花費很多時間、資源。因此,很多中國企業(yè)認為,并購歐美老字號品牌是一條捷徑。有的中國企業(yè)已把世界知名品牌并購過來(如聯(lián)想、萬向等),有的嘗試并購但沒有成功(如海爾)。然而,并購國際品牌本身只是手段而不是目的,通過國際品牌并購提升企業(yè)對資源的整合能力才是目的。在中國企業(yè)并購國際品牌的眾多案例中,萬向集團是最為成功的。萬向的國際品牌并購為中國企業(yè)提供了很多有價值的經(jīng)驗。

中國萬向1994年獲得自營進出口權(quán)之后的第一件重要工作,是在美國建立自己的營銷隊伍。這支隊伍在美國市場直接開發(fā)、管理客戶,理順經(jīng)銷商或代理商網(wǎng)絡(luò),在當?shù)亟⑼暾氖袌鲶w系。其結(jié)果,萬向在美國掌握了全面的用戶信息,促進了與客戶的關(guān)系。這種市場營銷的核心能力,使萬向在接下來的品牌并購之路中始終處于有利的議價地位。例如,由于萬向建立了和用戶的直接關(guān)系,當?shù)亟?jīng)銷商為了取得發(fā)展,在與萬向的合作中就要遵從萬向的品牌宗旨,不會隨意降價或打價格戰(zhàn)。在隨后的收購中,萬向沒有花一分錢就取得了這些經(jīng)銷商51%或60%的股權(quán)(商業(yè)評論,2004)。

富有競爭力的市場網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成萬向在美國品牌并購的砝碼。而這些收購又成為萬向整合全球資源,構(gòu)建全球競爭力的重要組成部分。例如,2000年萬向收購了它創(chuàng)建公司以來的第一個海外客戶美國舍勒公司,這家公司1984年委托萬向第一筆海外訂單。在舍勒因陷入經(jīng)營困境要出售時,萬向只收購了“舍勒”品牌,而另一家美國公司LSB則收購了工人和廠房。萬向獲得“舍勒”品牌后,把舍勒產(chǎn)品全部放到中國生產(chǎn),每年在美國市場至少為萬向集團增加500萬美元的銷售額。萬向通過這一收購,成功獲得了在世界市場有號召力的品牌(商業(yè)評論,2004)。

又如,當萬向進入剎車系統(tǒng)時,如果一切從頭開始,要發(fā)展到全球第一,可能要費很長時間。為此,萬向收購了上市公司UA I,取得其“自主品牌”UBP以及相應(yīng)的涵蓋美國所有大型汽車零部件連鎖店和采購集團的客戶網(wǎng)絡(luò)。收購UA I后,萬向把中國的產(chǎn)品直接帶進來,建立起與UA I接口的全球物流體系,替UA I在中國找工廠,統(tǒng)籌物流,從而創(chuàng)造了增值。萬向還收購了具有110多年歷史的翼形萬向節(jié)傳動軸發(fā)明者和整車一級供應(yīng)商洛克福特33.5%的股權(quán),成為其第一大股東,彌補自身在傳輸系統(tǒng)的設(shè)計、開發(fā)和認證方面的缺陷(商業(yè)評論,2004)。

萬向的品牌并購邏輯值得后來者借鑒。首先,品牌并購的重要砝碼是先建立起某項核心能力。這種能力可以是技術(shù)的,也可以是營銷或其他方面的。其次,并購之后要把對方的能力內(nèi)在化。能力是無法并購的,必須內(nèi)在化。最后,也是最重要的,并購要有利于自身在全球范圍整合價值鏈,獲取增值能力,提升競爭力。萬向在美國的系列收購,都很好地與其全球價值鏈對接。從而萬向建立起以技術(shù)增值為核心、以后道加工與裝配為基礎(chǔ)、以客戶服務(wù)為根本目的的價值增值體系。萬向通過成功并購,建立起在全球市場的競爭力。例如,萬向把中國產(chǎn)品拿到美國的洛克福特基地來組裝,再打入中東市場,產(chǎn)品價格能上升到200元/件;如果在中國制造,賣到中東,只賣100元/件。這就突破了中國原產(chǎn)國負面形象的限制。同樣,由于受政治因素影響,美國制造的產(chǎn)品不能直接賣到伊朗,而伊朗又認為中國產(chǎn)品和他們自己的水平差不多,不愿意出高價,這時萬向就在歐洲組裝產(chǎn)品,然后再賣到伊朗(商業(yè)評論,2004)。中國企業(yè)必須認識到,如果自身沒有某項核心能力,很難在并購中處于有利地位;即使并購過來,也無法將并購方的能力內(nèi)在化;并購是為了實現(xiàn)資源配置,否則不能創(chuàng)造增值。

(三)兼顧“兩個市場”戰(zhàn)略

中國企業(yè)應(yīng)該到發(fā)達市場還是到發(fā)展中市場去創(chuàng)建國際知名品牌?這個問題長期爭論不休。國際營銷漸進觀認為,企業(yè)的海外市場知識影響其市場選擇;跨國營銷時,應(yīng)該選擇與母國地理上相鄰,文化上相近的地區(qū)投資,可以縮短心理距離,有利于現(xiàn)有經(jīng)驗的傳遞(Andersen,1993;Johanson和Vahlne 1990,1977)。宏基遵循這一邏輯,總結(jié)出“農(nóng)村包圍城市”的國際知名品牌道路,即先進入經(jīng)濟發(fā)展水平較低的市場,積累力量之后,再開拓發(fā)達國家市場。但是,中國海爾提出了“先難后易”戰(zhàn)略,認為應(yīng)該先在技術(shù)成熟、競爭激烈的發(fā)達國家尤其是美國占據(jù)一席之地,再進入發(fā)展中市場。

眾多從新興市場崛起的國際知名品牌的經(jīng)驗告訴我們,應(yīng)該堅持“兩個市場”戰(zhàn)略,即兼顧發(fā)達市場和發(fā)展中市場。但進駐兩個市場的動機不同。后起跨國企業(yè)進入發(fā)達國家市場的動機是及時獲取前沿技術(shù),把握前沿市場信息,樹立品牌的國際高端形象。一句話,重在表明企業(yè)自身屬于國際知名品牌俱樂部的一員。本文將這種戰(zhàn)略總結(jié)為“爭名”戰(zhàn)略,即到發(fā)達國家市場是為了獲得名聲、名分。而開拓發(fā)展中市場的用意則是為了獲取市場份額和銷售額。本文將之總結(jié)為“獲利”戰(zhàn)略,即為了贏得銷售額、市場份額、利潤。兼顧發(fā)達和發(fā)展中市場的戰(zhàn)略,可以簡稱為“名利雙收”戰(zhàn)略。

韓國現(xiàn)代在美國這個世界上競爭最激烈的汽車市場投入巨資創(chuàng)建品牌。現(xiàn)代汽車投資近3000萬美元在加州歐文市建起占地9萬平方英尺的現(xiàn)代-起亞汽車設(shè)計和技術(shù)中心?，F(xiàn)代汽車認為,在加州長大的設(shè)計人員更能洞察美國消費者的汽車偏好,設(shè)計出的汽車更能贏得美國公眾的喜歡?，F(xiàn)代汽車還在美國汽車的心臟密西根州(Michigan)的安娜堡(Ann Arbor)成立了一家美國技術(shù)中心,負責監(jiān)督美國地區(qū)的工程活動。它還在阿拉巴馬州建有世界上自動化水平最高的汽車制造廠?，F(xiàn)代汽車在美國市場的這些經(jīng)營活動,目的是捕捉這個競爭最激烈市場的消費偏好。在美國的技術(shù)中心、設(shè)計中心成為其公司全球品牌戰(zhàn)略的思想源泉。但是,在美國,現(xiàn)代汽車并不把自己定位為“經(jīng)濟型轎車”,而是把自己直接置身于與歐洲、日本、美國等成熟的汽車品牌競爭之中。

如果就此認為現(xiàn)代汽車輕視發(fā)展中市場,那就錯了。相反,現(xiàn)代汽車尤其重視中國、印度等新興市場。其一,它知道發(fā)展中市場存在巨大的潛在需求。而美國、歐洲、日本的汽車市場已顯萎縮?，F(xiàn)代汽車把中國置于最重要的海外市場。因為獲得規(guī)模經(jīng)濟效益是至關(guān)重要的,而中國有助于它實現(xiàn)其雄心勃勃的全球市場目標。在印度,現(xiàn)代汽車品牌占據(jù)18%的市場份額,在外國品牌中僅次于日本豐田汽車。其二,作為國際市場的后起品牌,現(xiàn)代汽車認為在發(fā)展中市場更有機會塑造“卓越”聲譽?，F(xiàn)代汽車在美國市場存在揮之不去的質(zhì)量問題,但在中國市場這些問題不會成為“地雷”(阿格塔米爾,2007)。

印度南星制藥(Ranbaxy)是從發(fā)展中國家崛起的少數(shù)幾個國際知名品牌之一。南星從1975年開始從事出口業(yè)務(wù),但此后18年都局限于銷售原材料和中間產(chǎn)品,毛利率非常薄。1993年珀溫德·辛格(Parvinder Singh)擔任CEO之后,致力于把南星建成“一個國際化的研究型制藥公司”。南星自此投入巨資進行研發(fā),它下力氣開發(fā)美國和歐洲市場。因為這些市場具有苛刻的競爭規(guī)則,南星在這些市場的經(jīng)營活動,大大豐富了其國際營銷知識。但是,南星并沒有忽視新興市場,正相反,它首先提出“金磚四國”戰(zhàn)略。所謂“金磚四國”是指擁有龐大消費潛力的4個新興市場:中國、印度、巴西、俄羅斯。南星把自主品牌重點銷售到這4個大國。即使它在美國的銷售額非常高,但它在發(fā)展中市場更有機會成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。這是新興市場崛起的跨國公司創(chuàng)國際知名品牌的特殊途徑(Bartlett and Ghoshal,2000)。

中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌時需要采用兼顧“兩個市場”的“名利雙收”戰(zhàn)略。中國企業(yè)應(yīng)該到發(fā)達國家市場建立研發(fā)中心、設(shè)計中心、營銷中心等。這表明了你能否進入國際主流市場。但是,這些市場相對成熟、飽和,增長潛力遠遜于發(fā)展中市場。中國企業(yè)應(yīng)該到發(fā)展中市場做大銷售額和市場占有率;并樹立品牌聲譽。從發(fā)展中市場獲得的銷售額和利潤,可用于研發(fā)投入,推動產(chǎn)品質(zhì)量提高?？梢?中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌的地區(qū)選擇問題不必在“先難后易”和“先易后難”中作非此即彼的選擇,而應(yīng)同時重視發(fā)達市場和發(fā)展中市場,并各司其職,各負其責。

(四)先掌握國際標準,再創(chuàng)新

在技術(shù)相當成熟,并已被歐美跨國公司占據(jù)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,中國企業(yè)如何成長為國際知名品牌?這需要在技術(shù)標準上先向現(xiàn)有國際標準看齊,再創(chuàng)新。這種戰(zhàn)略可總結(jié)為“學習——消化——成長——超越”。

快餐業(yè)是成熟產(chǎn)業(yè),已被麥當勞、肯德基、Subway等國際品牌占據(jù)。但從新興市場照樣涌現(xiàn)出“后起之秀”。從菲律賓成長的快餐連鎖店快樂蜂(Jollibee)的經(jīng)驗引起國際營銷學者的關(guān)注。在面臨美國快餐巨頭麥當勞、肯德基的強大競爭背景下,快樂蜂先向這些國際快餐巨頭學習,掌握快餐業(yè)國際標準,在此基礎(chǔ)上,實現(xiàn)創(chuàng)新。1981年麥當勞進入菲律賓時,快樂蜂只有11家小連鎖店。很多人認為,快樂蜂不能在與麥當勞的競爭中生存下來。然而,快樂蜂的管理團隊,決定先向麥當勞看齊,向麥當勞學習質(zhì)量控制、成本控制和店堂標準服務(wù)等運營系統(tǒng)。而這一點,正是后起的快餐連鎖企業(yè)發(fā)展的瓶頸?？鞓贩渫ㄟ^在本土市場近距離向麥當勞學習,完善了其運營系統(tǒng),掌握了國際快餐業(yè)的游戲規(guī)則,進而在本土市場建立起超過麥當勞連鎖店數(shù)量的連鎖網(wǎng)絡(luò)。迄今,快樂蜂在菲律賓共建有508家店,是麥當勞250家店的兩倍。快樂蜂對快餐業(yè)國際標準深入掌握之后,認識到美國式的標準化生產(chǎn)和以美國為主導(dǎo)的決策流程很難滿足當?shù)乜谖镀?于是,它對麥當勞的某些運作系統(tǒng)作了改進,開發(fā)出適合當?shù)叵M者口味的系列菜單。到1986年,快樂蜂走出國門,到周邊國家開拓國際市場。到20世紀90年代,快樂蜂已成功在10多個國家(大部分在東南亞和中東)建立起海外連鎖店,并成功打進了美國這個快餐業(yè)競爭最激烈的市場(Bartlett and Ghoshal,2000)。

相當多中國企業(yè)在很成熟的產(chǎn)業(yè)上與國際老牌公司展開競爭。中國企業(yè)需要先掌握行業(yè)國際標準,但又不能停留在此,因為標準是歐美企業(yè)制定的,跟在后面決定永遠難以超越。要超越,中國企業(yè)就需在現(xiàn)有標準基礎(chǔ)上創(chuàng)新,制定新的國際標準,顛覆現(xiàn)有標準,這才能成為國際知名品牌。這是“師夷長技以制夷”的戰(zhàn)略。

四、中國領(lǐng)先企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌的營銷策略

(一)開發(fā)聲譽品牌

聲譽品牌(Prestige brand)是指公司多個品牌中的高端品牌。它們的使命是幫助公司建立高品質(zhì)的、尊貴的形象(Aaker,2004)。中國企業(yè)要創(chuàng)國際知名品牌,必須把開發(fā)聲譽品牌作為重要的營銷組合策略。這將有助于扭轉(zhuǎn)中國企業(yè)長期形成的經(jīng)濟、廉價、低質(zhì)形象。理論上講,消費者存在“光環(huán)效應(yīng)”的心理。所謂“光環(huán)效應(yīng)”是指某人或某物因其在某一品性上的突出表現(xiàn),而影響人們對該人、該物的其他品性的推斷與評價?！肮猸h(huán)效應(yīng)”現(xiàn)象廣泛存在于消費者品牌評價與購買行為之中,它對中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌意義重大。當中國政府鼓勵海爾、華為、聯(lián)想、萬向等企業(yè)爭創(chuàng)國際知名品牌時,這些企業(yè)并不能將其所有產(chǎn)品線重新定位于高端市場,實行“優(yōu)質(zhì)高價”。但這些企業(yè)可以下大力氣先培育一個高端品牌,以此提升整個企業(yè)的形象;甚至繼而提高整個中國品牌的形象。這些個別的高端品牌就是聲譽品牌。這種以聲譽品牌帶動整個公司形象提升,進而提高中國品牌或“中國制造”形象的策略,可以概之為“星星之火,可以燎原”的邏輯。

日本豐田的雷克薩斯就是一個成功的“聲譽品牌”。雖然,日本汽車工業(yè)在1970年代不斷挑戰(zhàn)歐美汽車,但日本汽車仍然被認為是廉價低檔車。豐田的雷克薩斯充當了這顆“星星之火”,它不只是提升了豐田公司的形象,也照亮了整個日本汽車業(yè)。1983年8月,豐田汽車會長豐田英二召集日本汽車業(yè)界的代表開會。豐田英二提出了“創(chuàng)造出足以傲視當今車壇的頂級轎車”的想法。但是,豐田旗下的眾多品牌如花冠、皇冠、佳美等在消費者心目中已形成根深蒂固的“低檔、省油、廉價”形象。如何提升豐田的品牌形象?為占領(lǐng)高檔車市場,豐田專門推出全新品牌雷克薩斯。雷克薩斯車上故意隱去豐田名稱和標志,不讓消費者將豐田固有的“低檔、省油、廉價”形象與雷克薩斯產(chǎn)生聯(lián)想。為了讓品牌名傳遞高檔形象,豐田聘請美國一家品牌命名公司作顧問?！袄卓怂_斯”(Lexus)的英文發(fā)音有“豪華”、“奢侈”(Lexu)之意,能讓人產(chǎn)生“豪華轎車”的聯(lián)想。同樣,本田也推出聲譽品牌“謳歌”(Acura)來提升公司形象。雷克薩斯、謳歌分別扭轉(zhuǎn)了豐田、本田不能生產(chǎn)豪華車的傳統(tǒng)印象。更重要的是,這些聲譽品牌如同星星之火,照亮了日本汽車業(yè),提升了“日本汽車”的形象。

中國企業(yè)在向國際市場推廣“聲譽品牌”時,應(yīng)該采取“刻意回避”戰(zhàn)略,即弱化“聲譽品牌”與母公司之間的聯(lián)系,避免公司固有的負面形象影響“聲譽品牌”。具體的作法包括開發(fā)新的品牌名和獨特的品牌識別系統(tǒng)、建立相對獨立的研發(fā)、品質(zhì)和營銷渠道體系。研究表明,聲譽品牌失敗的原因在于沒有割斷公司原有形象與聲譽品牌之間的聯(lián)系,母公司固有的負面形象會轉(zhuǎn)移到聲譽品牌上來,阻止了市場對其的接受度和認可度,即產(chǎn)生了“負面溢出效應(yīng)”(王海忠等,2008)。

(二)洞察消費者需求,塑造品牌形象

原器件加工(即Original EquipmentManufacturing,簡稱OEM)與自主品牌的最大區(qū)別在于,前者重點關(guān)注外包商(Outsourcer)的需求,后者重點關(guān)注消費者的需求。而消費者需求更加多樣、多變和復(fù)雜,因此,建設(shè)自主品牌更具有挑戰(zhàn)性。創(chuàng)建國際知名品牌則要洞察國際消費者的需求。而要打動國際消費者,中國企業(yè)當務(wù)之急是塑造品牌形象。品牌形象向市場傳遞著“第一印象”,當品牌“硬質(zhì)量”與競爭者相當之后,“軟形象”成為中國企業(yè)邁向國際知名品牌的助推器。

從發(fā)展中國家崛起的企業(yè)照樣可以鑄就富有魅力的品牌?？屏_娜(Corona)是從墨西哥崛起的世界一流啤酒品牌,其制造商是位于墨西哥城的莫德羅(Modelo)集團。科羅娜啤酒現(xiàn)銷往世界150多個國家和地區(qū),名列全球啤酒銷售排行榜第4位。自1995年以來,世界最重要的酒業(yè)分析雜志 ImpactMagazine連續(xù)6年給科羅娜的特級啤酒(Corona Extra)頒發(fā)最特別獎項“Hot Brand”(全球最發(fā)燒品牌)。至1995年,科羅娜啤酒已連續(xù)5年成為全球銷量增長最快的啤酒。1997年以來,Corona Extra一直占據(jù)美國進口啤酒銷量第1名,也一直是美國人最喜愛的進口啤酒。

科羅娜的成功,與其品牌形象密不可分。墨西哥自然地理所孕育的優(yōu)質(zhì)大麥和純凈清泉,以及科羅娜古老精湛的100%天然原料釀制工藝,確保了科羅娜的優(yōu)良品質(zhì)。但其成為國際知名品牌,得益于公司偶然發(fā)現(xiàn)其極富價值的品牌形象。那是在1970年代初,科羅娜在國內(nèi)太平洋沿岸的一位分銷商有一次發(fā)現(xiàn)回收的啤酒瓶子中少了很多科羅娜啤酒的空瓶子。對零售點的調(diào)查發(fā)現(xiàn),來墨西哥沙灘旅游的年輕美國沖浪者非常喜歡科羅娜啤酒的酒瓶,他們把空啤酒瓶子帶回國作為紀念。原來,科羅娜啤酒與眾不同的長頸曲線的透明玻璃瓶,體現(xiàn)著時尚和浪漫,與當時清一色的琥珀色玻璃瓶極為不同,深受美國年輕消費者的喜歡。這一發(fā)現(xiàn)大大提升了公司對科羅娜品牌形象價值的認識。從那以后,公司就不遺余力地在品牌形象上下功夫。科羅娜品牌傳遞了濃郁的拉美文化,讓人們聯(lián)想到?jīng)_浪、陽光、沙灘等自然景觀;其品牌口號是“給你更多自由”;其廣告語是“啤酒無國界”。后來,科羅娜獨創(chuàng)了瓶口插檸檬的飲法,將其至尊品質(zhì)揉進激情與幻想,大大地提升了品牌受人崇拜的地位。但僅停留于此是不夠的。為了保持科羅娜的高品質(zhì)、至尊和時尚,公司還實施了相匹配的營銷策略。第一,它至今堅持不在外國建釀酒廠。這是為了保持其一致的品質(zhì)和時尚而高貴的拉丁血統(tǒng)。它認為,如果消費者發(fā)現(xiàn)科羅娜是在當?shù)刂圃斓?就會失去品牌魅力。第二,科羅娜的主要零售點為酒吧(在中國包括歌廳、KTV等)。這樣更能塑造其品牌的神秘感和高貴品質(zhì)。第三,它在海外市場堅持獨家代理。這樣可以小心翼翼地維護其品質(zhì)和聲譽?？屏_娜啤酒和瑞士斯沃琪、德國大眾甲殼蟲一樣,通過流行的設(shè)計和適當?shù)亩▋r,觸動了國際市場上標新立異和追求時尚的年輕消費者的神經(jīng),成為世界最時尚品牌之一(阿格塔米爾,2007)。

2009年,全球品牌價值評估機構(gòu)Interebrand報告表明,三星品牌價值居全球第19位,在消費電子領(lǐng)域,僅次于諾基亞。品牌形象建設(shè)大大提升了三星品牌價值。今天,世界各國的大學校園,三星和蘋果iPod MP3、iPhone等成為流行文化的代表。但僅在20年前,三星在國際市場還存在嚴重的負面形象。三星品牌形象建設(shè)始于三星前董事長李健熙1990年代初的美國之行。當時三星雖然在產(chǎn)品技術(shù)上與競爭對手相差無幾,但海外消費者卻對三星存在嚴重的負面印象。李健熙帶領(lǐng)100多位高級經(jīng)理在美國零售商店看到三星產(chǎn)品被擺放在貨架最不起眼的位置(商店最顯眼的位置擺放著索尼;之后是飛利浦、松下、東芝、日立等),三星電視機、錄像機與大甩賣的滯銷品堆放在一起,積滿灰塵。這次考察讓三星痛下決心,把提升品牌的國際知名度和美譽度擺上了議事日程。從此,三星開始了轟轟烈烈的提升品牌形象行動。即使在1997年亞洲金融危機爆發(fā)后,李健熙仍明確提出三星要“創(chuàng)建一種品牌,而不是生產(chǎn)一種產(chǎn)品”(阿格塔米爾,2007)。在品牌形象建設(shè)上,三星的營銷策略是獨到的。例如,三星翻蓋手機突破一般從視覺層次打造品牌形象的做法,上升到從音質(zhì)、觸感等深層次來打動消費者。為提升品牌形象,三星在1997年亞洲金融危機爆發(fā)后的嚴峻財務(wù)形勢下,與國際奧委會首次簽訂TOP贊助合同。此后,三星就一直是奧委會無線通訊領(lǐng)域的TOP贊助商。贊助世界頂級體育盛會,大大提升了三星品牌的國際知名度和美譽度。

(三)建立與海外顧客直接接觸的營銷體系

創(chuàng)建知名品牌的基本原則是要建立與顧客直接接觸的營銷體系。這樣公司就能通過自已的營銷隊伍向用戶傳遞公司的品牌宗旨與理念。這更有利于塑造品牌形象,贏得顧客喜愛和忠誠。中國企業(yè)在創(chuàng)建國際知名品牌時,必須在當?shù)厥袌鰟?chuàng)建一支直接接觸顧客的營銷隊伍。純粹依賴中間商或經(jīng)銷商的作法,是創(chuàng)建知名品牌的大忌。這也是中國雖為世界貿(mào)易大國,卻不是品牌大國的根源之一。中國企業(yè)長期依賴國際貿(mào)易中間商從事產(chǎn)品出口,而不是通過創(chuàng)建自己的營銷隊伍,從事品牌經(jīng)營。相反,美國不是出口大國但卻是品牌強國。因為國際貿(mào)易中間商關(guān)注的是短期銷售與盈利,不會關(guān)注品牌創(chuàng)建和維護。

中國萬向集團成功創(chuàng)建國際知名品牌的第一步是重塑美國市場的渠道網(wǎng)絡(luò),建立自己的直接營銷隊伍。在1994年之前,萬向沒有自營進出口權(quán),只能把在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品通過外貿(mào)公司出口到美國。為了搶到客戶訂單,各外貿(mào)公司在海外競相殺價。低價格不能確保產(chǎn)品的售后服務(wù)。這樣,很多美國客戶抱怨萬向產(chǎn)品。可見,在外貿(mào)代理條件下,萬向集團根本無法建立品牌(商業(yè)評論,2004)。

1994年萬向取得了自營進出口權(quán)之后的第一個重大舉措就是成立了萬向美國公司,建立直接營銷隊伍。萬向美國公司的功能不是直接去賣產(chǎn)品,而是去開發(fā)客戶,建立與客戶的直接接觸、溝通。這就有利于萬向集團在顧客面前塑造品牌形象?？蛻敉ㄟ^萬向的直接營銷隊伍,就知道萬向是什么公司,堅持什么樣的客戶理念。建立直接營銷隊伍,在當?shù)厥袌鲎鰻I銷(而不只是做貿(mào)易)的最終結(jié)果是大大提高了萬向品牌的吸引力,客戶對萬向品牌的喜愛度和忠誠度大大提升。但萬向產(chǎn)品的銷售和售后服務(wù)仍然由經(jīng)銷商負責。這樣萬向品牌就可以更廣泛地滲透市場。因為有了直接營銷隊伍,產(chǎn)品價格就容易規(guī)范起來,經(jīng)銷商不再任意降價,保證了穩(wěn)定的利潤來源。萬向通過建立直接營銷隊伍,開發(fā)和建立了客戶信息系統(tǒng),規(guī)范了美國的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò),把市場做深做透,從而建立起自己在美國市場的營銷競爭力。之后,萬向依賴這一核心能力,成功并購多個國際品牌,建立起橫跨全球的資源整合的價值鏈,成為汽車零部件領(lǐng)域的國際知名品牌。

五、局限性與未來研究方向

本文認為,為了推動中國企業(yè)在國際產(chǎn)業(yè)分工中向價值鏈高端攀升,需要由少數(shù)領(lǐng)先的中國企業(yè)率先創(chuàng)國際知名品牌,以此改善整個中國品牌的國際形象。為此,這些領(lǐng)先的中國企業(yè)需要從傳統(tǒng)的“劣質(zhì)低價”定位提升為“質(zhì)優(yōu)價高”定位。本文通過分析1990年代以來后發(fā)國家崛起的國際知名品牌的最佳實踐,提煉出中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌的營銷戰(zhàn)略與策略。

本文分析提出的營銷戰(zhàn)略與策略,為進一步的理論研究提供了方向。第一,中國情境下的聲譽品牌與原產(chǎn)地形象的關(guān)系研究。雖然日本、韓國的部分企業(yè)通過聲譽品牌改善了其原產(chǎn)地負面形象,但中國產(chǎn)品原產(chǎn)地負面形象由來已久,它如何制約消費者對聲譽品牌的認可;聲譽品牌對改善原產(chǎn)地形象有多大正面效應(yīng);聲譽品牌與原產(chǎn)地形象之間的關(guān)系等,極具理論和實踐價值的問題,值得深入研究。第二,中庸主義與極端主義文化差異如何影響中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌的跨國知識共享。有研究認為,東方(中國為代表)文化下的消費行為表現(xiàn)出中庸之道,西方(美國為代表)文化下的消費行為則表現(xiàn)出極端主義(Briley,Morris and S imonson,2000)?？梢?在東西方市場創(chuàng)品牌存在不同的營銷經(jīng)驗或知識。中國企業(yè)創(chuàng)品牌的國內(nèi)知識(經(jīng)驗)可否轉(zhuǎn)移到國際市場;長遠來看,中國企業(yè)創(chuàng)品牌的國際經(jīng)驗又可否轉(zhuǎn)移給國內(nèi)市場。東西方消費文化對創(chuàng)品牌的知識轉(zhuǎn)移的影響機制,是具有前瞻性的研究領(lǐng)域。第三,中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌的國際合作戰(zhàn)略。品牌聯(lián)盟、并購是中國企業(yè)創(chuàng)國際知名品牌普遍采用的營銷策略。但如何選擇匹配的目標品牌,如何將目標品牌的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國品牌上來,其間存在什么樣的心理作用機制。這些還沒有現(xiàn)存答案,具有巨大的理論與實踐價值。

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【責任編輯:許玉蘭,責任校對:許玉蘭,楊海文】

F760.5/F279.2

A

1000-9639(2010)03-0175-09

2009-12-18

教育部哲學社會科學研究重大課題攻關(guān)項目《加快中國企業(yè)國際知名品牌發(fā)展戰(zhàn)略研究》(編號:08JZD0019);中山大學校級課題《實施國際知名品牌戰(zhàn)略,提升珠三角企業(yè)全球競爭力》

王海忠(1966-),男,重慶人,管理學博士,中山大學管理學院教授、博士生導(dǎo)師(廣州510275);陳增祥(1984-),男,福建福州人,中山大學管理學院博士生(廣州510275)。