論制造企業(yè)采購提前期的壓縮策略

林 強，馮 光，王軼杰，史 慧

(1.天津大學(xué)管理學(xué)院，天津300072;2.天津市信息中心，天津300201)

進入21世紀(jì)以來，經(jīng)濟全球化使得企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)為了保持競爭的優(yōu)勢，開始將發(fā)展戰(zhàn)略重心放在核心業(yè)務(wù)上，而將非核心業(yè)務(wù)外包出去，因此采購管理在企業(yè)管理中尤為重要，而在采購過程中縮短采購提前期可以有效地降低公司庫存成本、提高生產(chǎn)計劃執(zhí)行率、提高公司原材料和半成品的周轉(zhuǎn)率，從而提高公司資金利用水平。

目前，對采購提前期的研究成果主要有以下內(nèi)容:一是Porter提出的提前期壓縮是唯一對生產(chǎn)率有顯著性影響的因素［1］;二是Gross［2］等對提前期壓縮和庫存水平之間的關(guān)系進行了模擬分析，開創(chuàng)了這方面研究的先河;三是 Iyer［3］等研究提前期壓縮問題，采用Bayes方法進行預(yù)測，利用先驗信息修正預(yù)測，分析了提前期壓縮對供應(yīng)鏈成員(制造商－零售商)的影響，提出了實現(xiàn)雙方收益Pareto改進的一些對策。

本文結(jié)合前人的研究成果，從采購提前期與供應(yīng)鏈成本之間的關(guān)系入手，提出了縮短采購提前期的策略，為后續(xù)研究工作者提供參考。

一、采購提前期理論的提出

提前期是指在供應(yīng)鏈供需環(huán)節(jié)的中下游顧客需要某種產(chǎn)品或服務(wù)時，上游供應(yīng)商提前準(zhǔn)備該項目時間的長短。提前期由準(zhǔn)備時間、加工時間、排隊時間、運輸時間和等待時間等構(gòu)成。項目包括產(chǎn)品、零件、原材料及服務(wù)。對于供應(yīng)鏈中的制造企業(yè)而言，主要面臨采購提前期和制造提前期兩大問題。

1.供應(yīng)鏈提前期的構(gòu)成

供應(yīng)鏈提前期由采購提前期、制造提前期、發(fā)運提前期和交貨提前期構(gòu)成(見圖1)。

圖1 供應(yīng)鏈提前期的構(gòu)成

2.采購提前期

制造企業(yè)的運營周期，是指制造企業(yè)從接到客戶的訂單到將產(chǎn)品交付給客戶的總時間。構(gòu)成這個周期的有各個部門處理文件流轉(zhuǎn)周期、生產(chǎn)制造周期、各工序質(zhì)量檢驗周期、產(chǎn)品運輸包裝周期，還有零部件和原料采購提前周期。在這些周期里，占有最大比例的是零部件和原料采購提前周期。

在制造企業(yè)里，采購提前期要占整個企業(yè)運營周期的80%左右。由于采購提前期占有如此之高的比例，企業(yè)縮短運營周期，壓縮采購提前期可以取得事半功倍的效果。

采購提前期一般由采購預(yù)處理提前期、采購處理提前期、采購后處理提前期構(gòu)成(見圖2)。采購預(yù)處理提前期是決定采購訂單發(fā)出之前的處理過程的時間，包括采購貨物申請、報價、供應(yīng)商的選擇、商務(wù)談判、訂單簽訂、合同審批等過程。采購處理提前期是從供應(yīng)商接受訂單及發(fā)貨到指定地點(CIF或FOB)的時間，它包括供應(yīng)商的采購、制造、發(fā)送等提前期。采購后處理提前期是從接受地收貨、點數(shù)、檢驗到接受入庫的時間。

圖2 采購提前期的構(gòu)成

3.訂單式采購提前期的影響因素

對于訂單式采購模式采購提前期主要由以下五個階段時間組成［4-5］:一是訂單傳送處理時間(Dt);二是供應(yīng)商制造備貨時間(Rt);三是訂貨運輸時間(Tt);四是貨物驗收入庫時間(Et);五是風(fēng)險防備時間(Ft)，風(fēng)險防備時間是指采購人員在各種階段時間確定后的基礎(chǔ)上，根據(jù)對當(dāng)時環(huán)境的綜合考慮所設(shè)定的一段緩沖時間。如果將企業(yè)內(nèi)剩余物資可供使用的時間記作采購提前期Lt，即Lt≥Dt+Rt+Tt+Et+Ft。兩者相等狀態(tài)是企業(yè)生產(chǎn)計劃追求的最佳狀態(tài)。

綜合考慮當(dāng)前的市場環(huán)境與各因素評價的可操作性，本文借鑒了文獻［4］，對影響訂單式供應(yīng)鏈采購提前期的因素進行歸納和整理，并進行了進一步細(xì)分，其結(jié)構(gòu)見圖3。

二、采購提前期與供應(yīng)鏈成本的關(guān)系分析

1.供應(yīng)鏈成本構(gòu)成

供應(yīng)鏈包含了幾個不同的階段和環(huán)節(jié)。在不同階段和環(huán)節(jié)之間有持續(xù)不斷的信息流、產(chǎn)品流和資金流。供應(yīng)鏈的各個階段和環(huán)節(jié)是相互作用、相互影響的。以一個五階結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈為研究對象進行成本的構(gòu)成要素分析，并把供應(yīng)鏈流程分為四個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)將供應(yīng)鏈中相鄰的兩個階段聯(lián)系起來(見圖4)。

在這個供應(yīng)鏈中，與采購提前期相關(guān)的成本發(fā)生環(huán)節(jié)表現(xiàn)為零部件和原材料獲取環(huán)節(jié)，即發(fā)生在供應(yīng)商與制造商之間的界面上。在這一環(huán)節(jié)中，制造商從供應(yīng)商那里訂購原料，以便補充原料庫存。

零部件和原材料環(huán)節(jié)的成本構(gòu)成如下:一是訂貨成本，即制造商將訂單交與供應(yīng)商產(chǎn)生相關(guān)訂貨成本，它是每次訂購產(chǎn)生的成本，不隨訂購規(guī)模變化;二是庫存存儲成本與倉儲成本，即制造商為收到所訂購的產(chǎn)品需要存儲，由此產(chǎn)生了庫存存儲成本及倉儲成本;三是資金轉(zhuǎn)移成本和購買成本，即制造商需支付貨款現(xiàn)金支票或分期付款，支付應(yīng)付貨款給供應(yīng)商，產(chǎn)生資金轉(zhuǎn)移成本和購買成本;四是訂單管理成本，即供應(yīng)商接到訂單時，需花人力、物力整理訂單，由此發(fā)生訂單管理成本;五是生產(chǎn)成本，即供應(yīng)商進行產(chǎn)品生產(chǎn)時，包括原料、人工、費用支出，形成生產(chǎn)成本;六是運輸成本，即當(dāng)供應(yīng)商交貨時，它需將貨物運達制造商處或由制造商指定的倉庫，由此發(fā)生運輸成本;七是信息成本，即供應(yīng)商為了自己的最大利益，需要建立和維護自己的信息管理系統(tǒng)。

此外，在供應(yīng)鏈中還存在一些“隱藏成本”，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:一是管理成本，即供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)正常的一般管理的費用;二是質(zhì)量成本，即一個企業(yè)為了保證或提高產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的費用，以及由于質(zhì)量損失所造成的損失;三是交易成本，即由供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)之間進行協(xié)調(diào)與合作所引起的交易費用;四是缺貨損失，即因為延遲交貨等造成的顧客流失;五是壓縮成本，即在進行提前期壓縮時，必然伴隨費用和支出的發(fā)生。

圖3 訂貨提前期的影響因素

圖4 供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)

2.采購提前期同供應(yīng)鏈成本的關(guān)系

壓縮采購提前期雖然降低了核心企業(yè)的庫存成本，提高了企業(yè)資金流利用率和市場競爭力，但是采購提前期縮短必然要求供應(yīng)各環(huán)節(jié)時間縮短，從而增加了信息成本、訂貨成本、生產(chǎn)環(huán)節(jié)加急成本等。當(dāng)供應(yīng)商產(chǎn)能不足時，為了滿足客戶需求和減少訂單排隊時間，供應(yīng)商需增加成品庫存量來達到降低備貨時間，從而增加了庫存成本和風(fēng)險成本;另外，由于供應(yīng)商還需要投入大量的設(shè)備提高生產(chǎn)制造能力，從而增加了固定資產(chǎn)投入成本，所以壓縮采購提前期造成供應(yīng)商成本大量上升，從而使物料采購成本上升。

通過對提前期與成本關(guān)系大量研究，可以得出如下結(jié)論:采購提前期會造成供需雙方兩種成本:一是隨時間壓縮而下降，用C1表示;二是隨著時間壓縮而上升，用C0表示。C表示總體成本，即C=C0+C1，C*= min{C}為最低總體成本(見圖5)。

由圖5可知，供需兩級供應(yīng)鏈總成本隨采購提前期的壓縮先降后升，采購提前期壓縮至L*時為最低總體成本。

圖5 采購提前期與成本的關(guān)系

三、采購提前期壓縮策略的選擇

1.差異化管理策略

企業(yè)根據(jù)采購量和對生產(chǎn)的重要程度將采購配件與原材料分為四類:關(guān)鍵型配件、瓶頸型配件、一般型配件和一般輔助材料。針對配件特性和差異化管理策略［6］的要求，實施的供應(yīng)商關(guān)系主要包括建立關(guān)鍵性合作伙伴關(guān)系、替代戰(zhàn)略關(guān)系、一般性合作伙伴關(guān)系和集成供應(yīng)商戰(zhàn)略關(guān)系。

(1)瓶頸配件是采購提前期壓縮策略中需要重點解決的問題。在采購管理工作過程中:一方面要加大供應(yīng)商資源開發(fā)來增加供應(yīng)渠道;另一方面要善于利用企業(yè)研發(fā)部門技術(shù)力量加大開發(fā)新產(chǎn)品來替代。從博弈角度而言，此類配件供應(yīng)商占主動地位，為了保證供應(yīng)，在合同條款上可以適當(dāng)讓步，增加供應(yīng)商的供應(yīng)積極性，鼓勵供應(yīng)商提高生產(chǎn)能力。

(2)一般輔助配件由于采購量不大，而且重要性小，采購業(yè)務(wù)可以外包第三方集中采購，增加第三方的采購額度，形成一定的控制力，在此基礎(chǔ)上建立伙伴關(guān)系。

(3)一般型配件由于采購量較大，對產(chǎn)品重要性不高，供應(yīng)商資源相對較為豐富，企業(yè)對價格的控制力較強，此類供應(yīng)商的合作意向強烈，在合作過程中可以簽定長期合同，供應(yīng)商的數(shù)量不能太多，在價格談判過程不能太強勢，注意掌握平衡點，多為供應(yīng)商著想，力求雙贏。給供應(yīng)商合理的利潤是采購提前期縮短的保證。

(4)關(guān)健配件由于采購量大對產(chǎn)品非常重要，可以根據(jù)具體配件的特性來決策，采購人員應(yīng)重點關(guān)注技術(shù)難度高、容易發(fā)生質(zhì)量問題的配件。聯(lián)合公司研發(fā)、品管等部門相關(guān)技術(shù)人員應(yīng)解決產(chǎn)能瓶頸技術(shù)瓶頸問題，參與到供應(yīng)商的生產(chǎn)經(jīng)營過程，幫助供應(yīng)商解決難問題。此類供應(yīng)商可以參股形式或簽訂長期合作合同，供應(yīng)商利潤率可以適當(dāng)提高一些，合同條款也可以適當(dāng)讓步，雙方高層要經(jīng)?；ピL，充分了解合作過程中的問題，同時加強供應(yīng)商考評，及時發(fā)現(xiàn)問題供應(yīng)商和引進優(yōu)秀供應(yīng)商。

2.信息對稱策略

在供應(yīng)鏈中出現(xiàn)牛鞭效應(yīng)最重要的原因之一就是信息不對稱，上游企業(yè)對下游企業(yè)的需求不了解出現(xiàn)需求預(yù)測差異，這種供需不平衡造成采購提前期延長。為了改變這種局面，必須打破供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間信息壁壘，加強交流與溝通，讓信息流無障礙地在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中傳遞，從而提高供應(yīng)商的反應(yīng)速度。信息的無障礙傳遞包括以下三點:一是企業(yè)內(nèi)部各部門的信息共享;二是雙方采購人員同銷售人員的信息溝通;三是雙方研發(fā)工程技術(shù)人員及其他人員的溝通，如在新產(chǎn)品開發(fā)方面研發(fā)人員要同供應(yīng)商技術(shù)人員加強溝通，共同參與新產(chǎn)品的開發(fā)，揚長避短，降低成本的同時縮短供應(yīng)商的交貨期。

3.強化供應(yīng)質(zhì)量管理策略

制造商的采購人員在評估新老供應(yīng)商時必須將質(zhì)量放在第一位，任何采購方面的談判都不能放棄把質(zhì)量作為首要位置的原則:一是制造商要定期現(xiàn)場審核供應(yīng)商的質(zhì)量體系執(zhí)行情況和生產(chǎn)現(xiàn)場管理情況，注意現(xiàn)場檢查要采用隨機的形式，不能事先通知供應(yīng)商，重點是能夠了解到供應(yīng)商真實情況;二是制造商必須定期考核供應(yīng)商的供貨質(zhì)量情況和現(xiàn)場次品情況，并及時反饋給供應(yīng)商做出相應(yīng)改進，供應(yīng)商績效考核項中質(zhì)量部分權(quán)重應(yīng)考慮設(shè)定為最大的;三是制造商為了保證供應(yīng)質(zhì)量，在談判過程中必須保證供應(yīng)商合理的利潤;四是制造商為了提升供應(yīng)商的供應(yīng)質(zhì)量，定期派專業(yè)質(zhì)量人員對供應(yīng)商進行質(zhì)量培訓(xùn)，提升其質(zhì)量意識和管理水平;五是制造商和供應(yīng)商都應(yīng)該樹立全面質(zhì)量管理理念，認(rèn)識到質(zhì)量是企業(yè)每個人的事。

4.供應(yīng)商管理庫存策略

供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)也是一種及時供貨系統(tǒng)技術(shù)，不過，供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)把庫存的更新和補充的決定權(quán)集中到上游供應(yīng)商手中。供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)的目的是使制造商或配送分銷商省去客戶下達訂單這一步驟，減少排除庫存和避免庫存缺貨。采用供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)后，制造商就不再從供應(yīng)商“拉”庫存，而是當(dāng)供應(yīng)商核查代管的客戶庫存時，將庫存自動地“推”給客戶，使其達到雙方協(xié)商好的庫存水平。

實施供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)使供需雙方加快了信息交流反饋，這樣能改進供應(yīng)商對制造商需求預(yù)測，使供應(yīng)商有計劃地安排生產(chǎn)來滿足制造商的需求;提高了供應(yīng)商生產(chǎn)的靈活性，使生產(chǎn)時間和數(shù)量調(diào)整為更適合于制造商;由于不需要對庫存水平進行監(jiān)控，計算機代替了紙張單據(jù)，簡化了訂貨手續(xù);隨著需求加速，供應(yīng)商的供貨提前期縮短，減少了倉庫缺貨現(xiàn)象，從而縮短采購提前期。

［1］ Porter A M.Unlocking lead times［J］.Purchasing，2003，132(4):34-37.

［2］ Gross D，Sorliano A.The effect of Reducing lead time on inventory levels simulation analysis［J］.Management Science，1969，16(2):61-76.

［3］ Iyer A V，Bergen M E.Quick response in manufacturer2retailer channels［J］.Management Science，1997，43 (4):559-570.

［4］ 劉希宋，李 亮.基于BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的訂單式供應(yīng)鏈采購提前期研究［J］.物流科技，2008(3):95-98.

［5］ 趙環(huán)宇.面向供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的提前期及相關(guān)構(gòu)建成本研究［D］.天津大學(xué)管理科學(xué)與工程碩士學(xué)位論文.天津:天津大學(xué)管理學(xué)院，2008.

［6］ 張 猛，何 楨.考慮交貨期限的生產(chǎn)提前期的優(yōu)化分析［J］.天津大學(xué)學(xué)報:社會科學(xué)版，2009，42(5):458-464.