論薪酬杠桿在電網(wǎng)企業(yè)中的作用

陳熙秋

（銅陵供電公司，安徽 銅陵 244000）

論薪酬杠桿在電網(wǎng)企業(yè)中的作用

陳熙秋

（銅陵供電公司，安徽 銅陵 244000）

在現(xiàn)代人力資源管理中，員工的薪酬分配制度是該體系的重要組成部分，它在維持企業(yè)穩(wěn)定，促進企業(yè)人力資源戰(zhàn)略儲備等方面，起到了重要的作用。文章簡要概括了薪酬杠桿在電網(wǎng)企業(yè)中的作用，并探討了建立基于薪酬分配傾斜杠桿引導員工向生產(chǎn)一線流動的相關問題。

人力資源；薪酬；激勵

隨著我國國民經(jīng)濟發(fā)展進入快車道，電力行業(yè)對于國民經(jīng)濟發(fā)展的基礎性作用已經(jīng)為大部分國人所認知，“經(jīng)濟發(fā)展，電力先行”的觀念早已深入人心，而企業(yè)發(fā)展的關鍵又在于對人力資源的合理使用，因此，作為電力行業(yè)核心成員的電網(wǎng)企業(yè)如何在人力資源管理中實現(xiàn)“用對人、育好人、留住人”，已成為電網(wǎng)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的核心工作。

一、電網(wǎng)企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

由于歷史原因和電力行業(yè)對國民經(jīng)濟的基礎性作用，我國的電力企業(yè)基本都帶有濃厚的國有企業(yè)的色彩。目前我國兩大主要電網(wǎng)企業(yè)國家電網(wǎng)公司和南方電網(wǎng)公司，其前身追本溯源是原電力工業(yè)部，因此，電網(wǎng)企業(yè)在人力資源結(jié)構(gòu)方面無可避免的存在著老國有企業(yè)一些矛盾，其中，困擾電網(wǎng)企業(yè)最主要的問題就是“員工總體超員和結(jié)構(gòu)性缺員”這一問題，“總體超員”是相比較于企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)技術水平及發(fā)展速度來說，目前的電網(wǎng)公司員工總數(shù)過多，存在著冗員的現(xiàn)象；結(jié)構(gòu)性缺員是指在電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部按工作性質(zhì)來說，部分崗位存在人手不足，人員超負荷工作的情況，這種情況主要存在于電網(wǎng)企業(yè)一線的運行、生產(chǎn)工區(qū)[1]。

“總體超員和結(jié)構(gòu)性缺員”的矛盾對電網(wǎng)企業(yè)來說，造成的影響是嚴重的。一方面，基層或者一線班組由于結(jié)構(gòu)性缺員，人員工作量較大，往往是滿負荷或者超負荷工作，相比較于機關部室來說，員工個人收入并沒有明顯增加，一線生產(chǎn)部門留不住人才，企業(yè)每年又要花費大量的精力和成本招聘大量畢業(yè)生充實一線部門；另一方面，機關部室人員超編，尤其在地市一級的電網(wǎng)企業(yè)，存在不少不規(guī)范的列編機構(gòu)用以安置超編人員，造成企業(yè)用工成本和人力資源的雙重浪費，不但如此，這種總體超員和結(jié)構(gòu)性缺員的矛盾還會影響一線生產(chǎn)員工的工作熱情，破壞員工隊伍的穩(wěn)定，降低員工的滿意度。如何解決“總體超員和結(jié)構(gòu)性缺員”這一矛盾已成為制約電網(wǎng)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的重大問題。

二、薪酬杠桿在企業(yè)人力資源配置中的作用

薪酬制度是指以貨幣為主要形式所支付的工資、獎金、津貼及加班工資等勞動報酬的各種支付制度的統(tǒng)稱。薪酬制度作為人力資源管理體系的重要模塊，必須支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，服從于組織的核心利益，這也是人力資源管理的根本目標[2]。以薪酬分配為切入點，通過薪酬分配的杠桿作用，促使企業(yè)人力資源有效的向生產(chǎn)一線和關鍵生產(chǎn)崗位流動，正是破解電網(wǎng)企業(yè)“總體超員和結(jié)構(gòu)性缺員”這一矛盾的有效方法。

在薪酬總額既定的情況下，將薪酬分配向生產(chǎn)一線和重點崗位傾斜，對于生產(chǎn)一線所起的作用主要是：

1.穩(wěn)定基層員工和重點生產(chǎn)崗位的職工隊伍，確保生產(chǎn)一線員工對工作的熱情和積極性。

2.最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有人力資源，提高人力資源使用效率，降低總體用工成本。

3.充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，促使廣大員工樹立到生產(chǎn)一線去、到企業(yè)最需要的崗位去的職業(yè)生涯規(guī)劃目標。

4.充分的體現(xiàn)了收入分配以企業(yè)和市場需求為導向的思想，既穩(wěn)定了一線員工，又調(diào)動了非一線員工到一線去的工作熱情；大幅提高一線員工的滿意度，有效的穩(wěn)定了一線生產(chǎn)隊伍；既體現(xiàn)組織內(nèi)部公平和崗位價值，又有效解決了生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員的問題，在組織內(nèi)營造了積極向上、健康有序的人才流動氛圍。

5.有助于建立完善的生產(chǎn)管理體系。針對生產(chǎn)一線、重要崗位工作條件、生產(chǎn)特點，設定不同的薪酬水平，通過薪酬收入體現(xiàn)員工的工作價值，并將之與生產(chǎn)管理聯(lián)系起來，有助于管理人員掌握管理重點，體現(xiàn)管理的層次性。

薪酬向生產(chǎn)一線員工傾斜，為員工合理規(guī)劃職業(yè)生涯提供了依據(jù)，成為促進一線員工不斷改善工作能力、持續(xù)保持工作熱情、不斷提高工作效率和質(zhì)量的重要手段[3]。為電網(wǎng)企業(yè)人力資源合理流動，破解企業(yè)“總體超員與結(jié)構(gòu)性缺員”矛盾提供了行之有效的方法。

三、薪酬杠桿作用在電網(wǎng)企業(yè)中的實踐（以T供電公司為例）

1.發(fā)揮薪酬的杠桿作用必須得到企業(yè)領導層的全力支持。薪酬體系變動是影響員工切身利益的一件大事，在企業(yè)戰(zhàn)略管理中有著牽一發(fā)而動全身的作用，因此，薪酬制度調(diào)整必須得到企業(yè)管理層的權利與推動。為了搞好薪酬體系調(diào)整，充分發(fā)揮薪酬的杠桿作用，T公司成立了以一把手為第一責任人、公司分管領導全面負責、相關部門領導為成員的薪酬管理小組，統(tǒng)籌各項薪酬管理制度，通過定期、不定期召開工作會議，確定薪酬調(diào)整工作總體規(guī)劃，適時調(diào)研工作進度，及時確定調(diào)整工作的重點和難點，審核薪酬分配比例，并進行公示，從組織領導上保證了薪酬系統(tǒng)杠桿作用的全面發(fā)揮。

2.由人力資源部從薪酬體系設計上運籌帷幄，確立公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)。T公司通過選取生產(chǎn)、運行一線具有代表性的崗位并與機關管理崗從工作任務、工作環(huán)境、任職條件及責任大小等方面進行比對，從薪酬基礎、設計薪酬制度和薪酬政策調(diào)整三個層面入手，綜合運用各種激勵措施，使得薪酬福利向生產(chǎn)一線傾斜，體現(xiàn)內(nèi)部公平的原則，充分調(diào)動生產(chǎn)一線員工的工作積極性。

（1）在工資分配制度上，通過在標桿崗級和工資層面點值高于一般管理崗的方法，例如機關一般管理崗起始崗級為7崗，而生產(chǎn)、運行崗起始崗級即為8崗，某些重點崗位起始崗級可能達到9崗，相當于一般管理崗位業(yè)務主管的崗級。另外，在年度考核中設置A、B、C三檔，并且使主要生產(chǎn)一線崗位績效考核成績A檔的分布密度高于企業(yè)平均分布密度，在薪酬體系調(diào)整結(jié)束后，T公司主要生產(chǎn)崗位A檔比例為30%，一般管理崗位為15%，一般生產(chǎn)崗位為20%；在加班工資制度上，也盡量使得工資薪酬的分配向生產(chǎn)一線傾斜，例如對于生產(chǎn)一線員工在法定或雙休日加班的，兌現(xiàn)300%或200%加班工資，因生產(chǎn)需要不能享受帶薪休假的，支付200%加班工資。而管理及其他非一線崗位則嚴格限制安排加班，雙休日必須加班的給予補休，不支付加班工資，對于因工作不能享受帶薪休假的，支付加班工資標準為100%。

生產(chǎn)、管理崗位平均標桿崗級情況表

（2）在獎金分配制度上，主要通過在生產(chǎn)一線設置高于一般崗位的獎金系數(shù)和專項獎勵，引導員工向生產(chǎn)一線崗位有序流動。

獎金系數(shù)設置表（部分）

（3）對于生產(chǎn)、運行一線設立專項獎勵。生產(chǎn)運行崗位專項獎勵的對象主要是電網(wǎng)企業(yè)變電運行、配電、搶修、電力調(diào)度運行（含配電調(diào)度）、調(diào)度自動化、繼電保護、通信、抄表催費、計算機程序員等主要生產(chǎn)技術運行崗位中直接從事生產(chǎn)運行工作的在崗人員；輸配電線路崗位專項獎勵的獎勵范圍為電網(wǎng)企業(yè)輸電線路、配電線路和高壓線路帶電檢修等崗位中從事登高作業(yè)的人員。對于設立的專項獎勵，在薪酬制度中明確100%做到與崗位職務層面、出勤率和勞動表現(xiàn)掛鉤，合理拉開分配差距，按月考核、及時兌現(xiàn)，隨月度獎金一起考核發(fā)放。

3.建立以績效考核為抓手的薪酬體系，體現(xiàn)薪酬體系的杠桿作用?？冃Э己耸侨肆Y源管理的一個重要模塊，在實踐中，我們意識到如果不能將績效管理與薪酬制度有效結(jié)合，薪酬體系就難以發(fā)揮持續(xù)的激勵作用，因此，我們將績效管理制度與薪酬制度同時設計、同時運用，如何在績效考核中體現(xiàn)薪酬系統(tǒng)的杠桿作用以及收入向一線傾斜的思想是我們設計績效考核體系的一個重要落腳點，T公司月度績效工資計算方法為：績效薪酬基數(shù)×部門業(yè)績系數(shù)×個人績效系數(shù)。其中部門業(yè)績系數(shù)由部門業(yè)績排名決定，部門業(yè)績按照部門工作性質(zhì)不同分為機關部室和基層工區(qū)兩大類，分別進行排名，在機關部室排名倒數(shù)3位為月度C檔，績效系數(shù)為0.95，但對于基層工區(qū)，只有排最后1位的才執(zhí)行0.95的懲罰性績效系數(shù)，很好得體現(xiàn)了績效管理對于基層工區(qū)的傾斜，從績效考核上補償了生產(chǎn)一線員工工作責任大、工作條件較艱苦的工作付出，大大提高了生產(chǎn)一線員工的滿意度，穩(wěn)定了生產(chǎn)一線員工的工作隊伍，保證了企業(yè)安全優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)。

四、結(jié)論

通過建立合理的薪酬分配體系，充分發(fā)揮薪酬制度在人力資源配置中的杠桿作用，為生產(chǎn)一線員工提供了有吸引力的薪酬制度，穩(wěn)定了生產(chǎn)一線的員工隊伍，建立了外部具有競爭性、內(nèi)部具有公平性的現(xiàn)代化薪酬制度；提高了全體員工尤其是生產(chǎn)一線員工的公平感，有效的降低了員工的離職率。

通過發(fā)揮薪酬杠桿作用，可以使員工明確職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，明確如何使自己的發(fā)展與企業(yè)的目標保持一致，使其對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展動機結(jié)合起來，最大程度發(fā)揮薪酬制度的激勵作用[4]。

與此同時，如何持久有效的發(fā)揮薪酬制度的杠桿作用，也給人力資源管理工作帶來了新的挑戰(zhàn)，這要求人力資源部門必須積極主動的實施豐富的員工培訓計劃，給員工提高技能的機會；要加強績效考核工作和技能鑒定工作，及時調(diào)整薪酬制度，不斷激發(fā)生產(chǎn)一線員工的工作積極性，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展作貢獻。

［1］周雪梅，梁奕慶.電力企業(yè)人力資源管理策論[M].北京：中國電力出版社，2008.

［2］[美]喬治·T·米爾科維奇.薪酬管理[M].董克用等譯，北京：中國人民大學出版社，2002.

［3］葉向峰，李劍等.員工考核與薪酬管理[M].北京：企業(yè)管理出版社，1999.

［4］劉軍勝.薪酬管理實務手冊[Z].北京：機械工業(yè)出版社，2005.

F244

A

1672-0547（2010）04-0037-02

2010-05-03

陳熙秋（1970-），女，浙江余杭人，銅陵供電公司人力資源部經(jīng)濟師。