基于績效棱柱法的產(chǎn)業(yè)集群績效評價指標體系構建

卞繼紅

(鹽城工學院 經(jīng)濟與管理學院，江蘇 鹽城 224001)

基于績效棱柱法的產(chǎn)業(yè)集群績效評價指標體系構建

卞繼紅

(鹽城工學院 經(jīng)濟與管理學院，江蘇 鹽城 224001)

文章基于利益相關者理論，應用績效棱柱的思想和方法，構建了產(chǎn)業(yè)集群綜合績效評價系統(tǒng)，并從利益相關者滿意、戰(zhàn)略、流程、能力和利益相關者貢獻五個內(nèi)在相互匹配的維度對產(chǎn)業(yè)集群績效評價指標體系進行了初步設計，在層次分析法確定各指標權重的基礎上，運用功效系數(shù)法對產(chǎn)業(yè)集群績效進行綜合評價。

利益相關者；績效棱柱法；產(chǎn)業(yè)集群

從大量的研究文獻可以看出，近年來理論界對產(chǎn)業(yè)集群績效的研究正在逐步深入，從開始的分析影響集群核心競爭力的因素發(fā)展到對集群本身績效影響因素和內(nèi)容的研究，進而聚焦到對集群績效評價體系的構建，研究的方法也從定性的描述性研究向定量的實證性研究和綜合性評價方向發(fā)展。但從總體來看，有關這方面的研究還不夠深入。不僅表現(xiàn)在有關集群績效定量研究方面的成果還很少，而且評價指標的體系的設計也還很不完善，大多數(shù)有關集群績效評價指標體系的設計仍然主要局限于從某一方面如創(chuàng)新績效、供應鏈管理績效的評價研究，而對集群綜合績效的研究也則主要設置經(jīng)濟績效的評價指標，缺乏生態(tài)績效和社會績效評價指標；評價指標的設計中，也缺乏體現(xiàn)集群這一具有網(wǎng)絡特征的“中間性組織”的績效評價指標。綜上所述，現(xiàn)有的績效評價往往沒有針對集群自身的發(fā)展績效進行評價,而更注重集群外延績效的定性評價，評價指標缺乏統(tǒng)一設計標準和規(guī)范性,沒有可比性。當前急需采用先進的績效管理方法運用于對產(chǎn)業(yè)集群的績效管理,并建立一套完整的指標體系,從而以定量分析輔以定性分析來全面反映產(chǎn)業(yè)集群自身的發(fā)展績效。

1 績效棱柱法與產(chǎn)業(yè)集群綜合績效評價系統(tǒng)

1.1 績效棱柱法基本原理

績效棱柱法（Performance Pris簡稱PP)是英國克里費爾德大學管理學院的安迪·尼利和安德森咨詢公司的克里斯·亞當斯等于2000年首先提出的，是一種面向利益相關者的績效評價體系。

1984年，F(xiàn)reeman出版了《戰(zhàn)略管理：利益相關者管理的分析方法》一書，明確提出了利益相關者管理理論。與傳統(tǒng)的股東至上主義相比較，該理論認為任何一個公司的發(fā)展都離不開各利益相關者的投入或參與，企業(yè)追求的是利益相關者的整體利益，而不僅僅是某些主體的利益。這些利益相關者包括企業(yè)的股東、債權人、雇員、消費者、供應商等交易伙伴，也包括政府部門、本地居民、本地社區(qū)、媒體、環(huán)保主義等的壓力集團，甚至包括自然環(huán)境、人類后代等受到企業(yè)經(jīng)營活動直接或間接影響的客體。這些利益相關者與企業(yè)的生存和發(fā)展密切相關，他們有的分擔了企業(yè)的經(jīng)營風險，有的為企業(yè)的經(jīng)營活動付出了代價，有的對企業(yè)進行監(jiān)督和制約，企業(yè)的經(jīng)營決策必須要考慮到他們的利益或接受他們的約束。從這個意義上講，企業(yè)是一種智力和管理專業(yè)化投資的制度安排，企業(yè)的生存和發(fā)展依賴于企業(yè)對各利益相關者利益要求的回應的質量，而不僅僅取決于股東。這一企業(yè)管理思想從理論上闡述了企業(yè)績效評價和管理的中心，也為績效棱柱法奠定了基礎。

績效棱柱是一個三維框架模型，模型的建立是基于下述邏輯：企業(yè)要取得長遠的成功，首先必須清楚企業(yè)重要的利益相關者是誰，他們想得到什么，然后據(jù)此制定戰(zhàn)略，以通過實施戰(zhàn)略將價值傳遞給利益相關者；在執(zhí)行戰(zhàn)略時必須能夠有足夠保障戰(zhàn)略實現(xiàn)的順暢的流程和相應的能力；最后，也必須獲取利益相關者對公司的貢獻，才能使企業(yè)得以保持該種能力?？冃Ю庵ɑハ嚓P聯(lián)的五個方面：①利益相關者的滿意——誰是企業(yè)的主要利益相關者?他們的愿望和要求是什么；②利益相關者的貢獻——企業(yè)要從利益相關者那里獲得什么；③戰(zhàn)略——企業(yè)應該采用什么戰(zhàn)略來滿足利益相關者的需求同時也滿足企業(yè)自己的需求；④流程——企業(yè)需要什么樣的流程才能執(zhí)行自己制定的戰(zhàn)略；⑤能力——企業(yè)需要什么樣的能力來運作這些流程。這五個方面為企業(yè)績效評價提供了一個全面綜合的框架。模型如圖1。

1.2 產(chǎn)業(yè)集群綜合績效評價系統(tǒng)

績效棱柱法下，績效計量的起點是組織的利益相關者以及他們的愿望和要求，執(zhí)行戰(zhàn)略，使組織能更好地將價值傳遞給其利益相關方。以利益相關者滿意為出發(fā)點的產(chǎn)業(yè)集群績效評價體系不僅是一個指標系統(tǒng)，而且還應該是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它首先應該從利益相關者的角度對組織資源、環(huán)境進行整體的分析，找出利益相關者想要從組織得到什么，會對組織有哪些貢獻，從系統(tǒng)論的角度來看，這是一個利益相關者的滿意——貢獻系統(tǒng)，這一系統(tǒng)必須要受到組織自身及外部條件的制約。因此，績效評價系統(tǒng)應該具有利益相關者的滿意、利益相關者的貢獻以及約束三方面的內(nèi)容；組織的戰(zhàn)略作為系統(tǒng)的一部分又不局限于該系統(tǒng)，一個好的績效評價體系則應該是從戰(zhàn)略實施的角度對組織進行績效管理，同時通過績效評價系統(tǒng)具體化組織的戰(zhàn)略目標。通過對組織成員績效進行測量和記錄，并對績效的完成情況進行考核和評價，同時反饋和調(diào)整組織的戰(zhàn)略目標，使之持續(xù)改善和提高組織的整體績效，從而形成閉環(huán)控制。鑒于此，本文在績效棱柱的思想和方法基礎上，構建產(chǎn)業(yè)集群綜合績效評價系統(tǒng)，其模型如圖2所示。

2 基于績效棱柱法的產(chǎn)業(yè)集群績效評價指標體系的構建

2.1 評價主體及主要利益相關者的界定

單個企業(yè)的績效評價主體容易確定，但對于產(chǎn)業(yè)集群這樣的網(wǎng)絡組織，需要明確由誰作為評價主體的問題。隨著我國產(chǎn)業(yè)集群的迅猛發(fā)展，產(chǎn)業(yè)集群在促進地方經(jīng)濟全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮越來越重要的作用。當前許多地方政府把產(chǎn)業(yè)集群的培育和發(fā)展列入了其經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃，產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展狀況已成為地方政府制定政策、做出決策的重要依據(jù)之一，簡單的以定性評價為主的經(jīng)濟績效指標已不能滿足集群管理的客觀要求，當前迫切需要建立一套客觀、公正、全面且切實可行的績效評價方法和績效管理方法來促進集群的健康發(fā)展。因此，地方政府理所當然地成為了產(chǎn)業(yè)集群績效評價的主要需求主體之一。筆者認為，評價的主體宜由政府牽頭，成立專門的評價小組比較合適，評價小組成員需由成員企業(yè)代表及有關方面的專家所組成。

績效棱柱法是一種面向利益相關者的績效評價體系，因此在應用之前，還需要明確產(chǎn)業(yè)集群的主要利益相關者。企業(yè)經(jīng)營的根本目標是追求經(jīng)濟效益，力求利潤最大化。產(chǎn)業(yè)集群的目標則是發(fā)揮集群網(wǎng)絡功能最優(yōu)化，實現(xiàn)集群價值的最大化，除了要講求經(jīng)濟效益外，還必須考慮社會效益和生態(tài)效益，從而實現(xiàn)集群的可持續(xù)發(fā)展，帶動區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展和社會進步。根據(jù)產(chǎn)業(yè)集群網(wǎng)絡組織的特征，結合波特的鉆石理論，產(chǎn)業(yè)集群的主要利益相關者可分為群內(nèi)企業(yè)、集群客戶、各類支撐機構、政府及社區(qū)公眾四類。群內(nèi)企業(yè)可進一步細分為貿(mào)易部門和相關部門兩大類。貿(mào)易部門是指提供中間品和資本品的各類供應商（如專業(yè)元件、零部件、機器設備以及服務供應商、金融機構，及其相關產(chǎn)業(yè)的廠商）、集群產(chǎn)品/服務銷售商；相關部門既指擁有相關技術或分享相同勞動力市場的企業(yè)，也包括互補性產(chǎn)品制造商、專業(yè)化基礎實施的供應商等。各類支撐機構指提供專業(yè)化訓練、教育、研究和技術支援的機構（如大學、思想庫、職業(yè)訓練機構）、制定標準的機構、同業(yè)公會和一些支援集群的民間團體等。

2.2 基于績效棱柱法的產(chǎn)業(yè)集群績效評價指標體系

2.2.1 構建基于績效棱柱法的產(chǎn)業(yè)集群績效評價指標體系

產(chǎn)業(yè)集群績效評價指標體系在建立指標體系時遵循以下五個原則:（1）科學性和實用性相統(tǒng)一的原則；（2）系統(tǒng)性與層次性相統(tǒng)一的原則；（3）相關性和整體性相統(tǒng)一的原則；（4）動態(tài)性與靜態(tài)性相統(tǒng)一的原則；(5)指標的覆蓋性與概括性相統(tǒng)一的原則。根據(jù)以上原則，筆者對每一個利益相關主體從滿意度、貢獻、戰(zhàn)略、流程、能力 5個維度分別設置相應的指標來考核產(chǎn)業(yè)集群的績效。如表1中所示。

表1 產(chǎn)業(yè)集群績效評價指標體系

2.2.2 運用層次分析法確定各指標權重

對于復雜的多層次系統(tǒng)來說，層次分析法(AHP)是一種有效的權重確定方法。本文運用層次分析法按以下步驟確定各指標權重，見表1。

（1）建立層次結構。一般層次分析結構可分為3層：指標層A、準則層 B和方案層C，按目標到措施自上而下地將各類因素之間的直接關系排列于不同層次，并構成層次結構圖。本文產(chǎn)業(yè)集群績效指標遞階層次結構如表1中所示。

（2）構建判斷矩陣，計算權向量

本文中準則層B評價結果如表2。

計算其 λmax=5.29，CI=0.0725，RI=1.12，CR=0.0647＜0.1，所以該判斷矩陣滿足一致性要求，權重有效。因此，利益相關者滿意指標的權重為35.72%，利益相關者貢獻指標的權重為10.59%，戰(zhàn)略指標的權重為38.48%，流程指標的權重為4.39%，能力指標的權重為10.82%。依次類推，可以測定C層判斷矩陣并計算各層次元素的組合權重，如表1中的其他數(shù)據(jù)。

表2 A-Bi的判斷矩陣

2.2.3 運用功效系數(shù)法進行綜合評價

功效系數(shù)法又叫功效函數(shù)法，它是根據(jù)多目標規(guī)劃原理，對每一項評價指標確定一個滿意值和不允許值，以滿意值為上限，以不允許值為下限，計算各指標實現(xiàn)滿意值的程度，并以此確定各指標的分數(shù)。再經(jīng)過加權幾何平均進行綜合，從而評價被研究對象的綜合狀況。運用功效系數(shù)法對產(chǎn)業(yè)集群績效進行測量，即對應各項指標的評價標準，并根據(jù)各項指標的權重，通過功效函數(shù)轉化為可以度量的評價系數(shù)，再將各項指標評價系數(shù)加總，求得集群績效系數(shù)。常用的企業(yè)相對績效評價標準主要有歷史標準、預算標準、同業(yè)標準等，由于集群績效評價很難找到相關的同業(yè)標準，一般也沒有完善的預算標準，鑒于產(chǎn)業(yè)集群績效評價意在找出集群成長和發(fā)展過程中的薄弱環(huán)節(jié)，為集群的不斷升級和可持續(xù)發(fā)展尋找空間，因此可以以歷史標準結合理想標準作為績效評價標準。如對投資報酬率、利稅增長率等指標可以以集群近五年來的最大值與最小值為參考標準；污染物排放達標率、單位產(chǎn)值能耗等則可結合國家關于節(jié)能減排方面的有關要求設定理想值和極限值。對一些定性指標如顧客滿意度、吸引外資力度等則可運用德爾菲法進行五級計分，如把顧客滿意度定義為很高、較高、一般、較低、很低五級，分別對應5分、4分、3分、2分和 1分。

根據(jù)評價指標體系中各指標的特點，可按以下規(guī)則確定單項功效系數(shù)：指標數(shù)值(實際值)越大越好的，定義為極大型變量，如投資報酬率、利潤增長率等；指標數(shù)值越小越好的，定義為極小型變量，如客戶投訴率、單位產(chǎn)值能耗等；指標數(shù)在某一點最好的，定義為穩(wěn)定型變量；指標數(shù)值在某一區(qū)間最好的，定義為區(qū)間型變量，如政府參與度等。對上述四類變量分別設計單項功效系數(shù)：

（1）對于極大型指標，單項指標得分為：

（2）對于極小型指標,單項指標得分為：

（3）對于穩(wěn)定型變量，單項指標得分為：

（4）對于區(qū)間型指標，單項指標得分為：

其中,指標 xij為實際值，Mj,mj(0≤mj≤Mj)分別為指標 xij每個檔次的最大值和最小值，[mjmin,Mjmax]（mjmin＜Mjmax)為區(qū)間型指標的最佳取值區(qū)間，Mm為穩(wěn)定型變量的最佳值。

根據(jù)前述AHP方法確定各測量指標權重采用加權幾何平均法計算出綜合功效系數(shù)Z,即綜合功效系數(shù)Z=Σ單項功效系數(shù)×該指標的權重/權重總和。集群績效測量的結果分為優(yōu)(Z≥90)、良(Z∈[80,90))、中(Z∈[70,80))、差(Z∈[60,70))、不合格(Z＜60)。

通過上述指標體系的建立、計算及計算結果與標準值的比較,可以進行單因素和綜合的評價分析,找出產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展過程中的薄弱環(huán)節(jié)，并根據(jù)其不足對實際值與標準值產(chǎn)生的差距加以改進，實現(xiàn)過程的控制。

3 結論

績效棱柱法的實施是一項復雜的過程，它要求從各利益相關者的利益出發(fā)，在充分了解產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)各利益相關者貢獻的基礎上，確定集群的發(fā)展戰(zhàn)略，挖掘和培養(yǎng)相應的能力，并通過相應的流程運作保障集群戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過對戰(zhàn)略、流程和能力的分析與評價，明確影響集群發(fā)展的關鍵績效領域,本文以此為基礎，對產(chǎn)業(yè)集群績效評價指標體系進行了初步設計。應該指出的是，對于不同類型的產(chǎn)業(yè)集群以及在集群的不同發(fā)展時期，其具體指標應根據(jù)實際情況加以適當調(diào)整并在一定時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定?；诳冃Ю庵ǖ漠a(chǎn)業(yè)集群績效評價指標體系的具體實施在實踐中將顯得更為復雜，筆者對此探討的目的是為集群績效評價提供一種新的思維方式和方法,希望能夠在后續(xù)的研究中逐步深入完善。

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F272.5

A

1002－6487（2010）21－0060-04

全國統(tǒng)計科研計劃項目（2009LY0001）

卞繼紅（1970-），女，江蘇鹽城人，副教授，研究方向：產(chǎn)業(yè)集群、財務管理。

（責任編輯/易永生）