永輝超市:生鮮挑戰(zhàn)者

生鮮產品是超市經營中必不可少的，但難度極大，永輝超市將之做成了最大特色。

對普通消費者來說，農貿市場是購買生鮮產品的第一選擇，而在永輝超市股份有限公司(下稱“永輝超市”)出現(xiàn)之后，情況正在改變。作為北京區(qū)域總經理，彭華生已經習慣在早晨7點半超市開門時看到近30位顧客在門口等待。一年前，永輝超市進駐北京，“到超市買菜”被迅速接受。

比彭華生更欣慰的是張軒松。這位高中沒畢業(yè)就踏入商海的70后董事長在2001年創(chuàng)立永輝超市，帶領公司開創(chuàng)了本土超市的特色化經營——把能夠吸引客源、但往往以聯(lián)營或代理方式出現(xiàn)的生鮮產品收回自營，變成占據(jù)40％以上面積的主打產品，用低價和新鮮帶動銷售。

這種“農轉超”方式如今成績斐然，永輝超市2008年銷售額達70億元，2009年增長到100億元。在獲得匯豐直接投資亞洲有限公司累計7，500萬元美元投資之后，永輝超市正走出福建，在重慶、北京、合肥等城市飛速擴張，并計劃上市。

取代農貿市場

之所以選擇生鮮產品作為突破口，源于張軒松的經歷。當時他已經是好幾家超市的老板，對前景十分看好，卻不免遇到瓶頸。他早年創(chuàng)辦的古樂微利超市從一開始就主打低價，之后在福州市火車站地區(qū)創(chuàng)辦的超市也打破火車站產品價格高的規(guī)律，在當時掀起不小風波。

但看好市場的不只他一個。2000年后，新華都購物廣場進駐福州，此后好又多、麥德龍、沃爾瑪?shù)染揞^紛紛闖入，張軒松的幾家超市顯得勢單力薄。他發(fā)現(xiàn)，因管理不善、環(huán)境“臟、亂、差”而讓政府部門很頭痛的農貿市場還能夠吸引百姓光顧，主要原因就是便宜——分散商戶銷售的菜、肉、魚價格往往是大超市的幾分之一。

而這類產品往往又是洋超市中最“雞肋”的部分。作為“生”、“鮮”兼具的產品，保質期比多數(shù)產品都短得多，種類卻又紛繁復雜，還要以品質分為高、中、低檔。多數(shù)大型超市因此都選擇與別的公司聯(lián)營或者代理出去，這使最后的毛利普遍在6％以下，雖然能夠吸引客源卻是個費力不討好的角色。

如果把低價移植到擁有好的購物環(huán)境，而且產品質量又有保證的超市，完全有可能與沃爾瑪們匹敵，并取代農貿市場，“這樣才能杜絕偽劣產品、以次充好、短斤少兩的現(xiàn)象?！庇垒x超市董事長助理翁海輝說，“此外還要在超市內配備果蔬農藥殘留檢測儀、水產品甲醛快速檢測儀、肉類水分檢測儀等設備，為食品安全提供保障?！?/p>

基于這個想法，張軒松開始暗自構想自己的超市產業(yè)鏈計劃。要產品新鮮，又要低價，如果想要減少代理環(huán)節(jié)的層層加價，最好就去直接到農戶那里采購。他將第一步鎖定在采購環(huán)節(jié)。

見招拆招做直采

采購的第一步，張軒松選擇了自己最容易做到的——福建靠海，就從水產開始，張軒松派住在海邊的同事們就地采購，與漁民一起打漁，現(xiàn)場挑貨。

初見成效之后，他開始構建更為龐大的采購隊伍?！巴ǔ６紩欣喜少弳T‘傳幫帶’徒弟幾年，擁有豐富經驗的老采購員們對生鮮管理、蔬果種植和水產養(yǎng)殖都是半個專家，而新手多來自各個門店，從搬貨押車開始，到理貨環(huán)節(jié)，業(yè)績突出并經過層層挑選。”彭華生說。

之所以這樣做，張軒松希望他們能夠對生鮮產品建立認知，了解不同產品的質量狀況，準確給出產品單價和要貨量。從超市里積累足夠“內功”的采購員們需要駐扎在產品所在地，同農民打成一片，熟知產品的生長情況。目前這支近300人的隊伍分散在全國20余個基地，承擔著全國幾百家店鋪的貨源工程，是永輝超市的幕后英雄。

不過這種“直采”的模式也會遇到一些問題。以蔬菜為例，通常菜販會去基地向農民購菜，再放在大型農貿市場進行交易，之后經過代理轉手進入超市渠道，如果購菜量少農民則會選擇自己賣掉。而永輝超市強調“只購大流量、高流通、高落差的商品”，東北五常大米，福建平和蜜柚，山東煙臺蘋果等產品能采購到上百噸，成本自然就降了下來。

成本更低的方式是自建基地，目前永輝超市建立起一批自營與合作相結合的養(yǎng)殖與蔬果生產基地，主要在福建；此外訂單農業(yè)也是張軒松大力推廣的方式。為了讓農民放心，永輝超市先墊付農資或給出收購保底價，把一批貨全部包下，比如幾艘船捕撈的魚蝦量或一片果園，親自參與訂下的果園采摘，然后自己做等級分檢。

目前永輝超市生鮮產品主要有幾種來源——直接采購、訂單農業(yè)、自有基地三者靈活運用，同時會與山東家家悅超市等企業(yè)進行聯(lián)合采購?！叭藗兛傉J為采購需要基地化、產地直銷、跨越城區(qū)去采購，這是個誤區(qū)，在主城區(qū)商業(yè)網(wǎng)點能夠較大規(guī)模統(tǒng)一采購、配送，但是縣域市場如果通過主城區(qū)的采購部門就可能造成大量損耗?！蔽毯］x稱，“我們外圍的門店實行當?shù)夭少?，和農戶建立長期合作關系，或者同聯(lián)合供應商合作直送門店。”他表示：“生鮮農產品的品種多、種植地廣、建設周期長。我們摸索十年建立的‘產、供、銷’一體化機制是外資超市很難炮制的?！?/p>

擴張再提速

永輝超市的進駐對于周圍的農貿市場、其他超市生鮮部通常是個“噩耗”。去年夏天的西瓜上市后，北京六里橋門店的爭搶情況很嚴重，同事們找到彭華生“訴苦”。聽說后，他特意跑到后倉，準備把一車西瓜拉到超市前倉。“沒想到剛進前倉，就被顧客們哄搶而光，有的老大爺甚至要費勁地抱走兩個。”低價的背后，除采購成本外，還有物流運輸與門店經營的一半功勞。

在福建，永輝超市的第三方物流車隊幾乎一天到晚跑在路上，通常貨物直接被運到福州市近郊的配送中心，再進行每個店鋪的配送，由于店鋪比較密集，100余部車都有固定路線，這樣一來能節(jié)省不少成本。相對于配送中心的方式，很多超市的“直采”之所以不能被農民接受，也是因為需要自己去送到各門店，會預先支出太多物流費用。

頻繁的配送也能保證產品質量。海南摘下的荔枝通常是凌晨運貨，如果在開動的車內放太長時間就會變質；被俗稱為“水菜”的葉菜在晚上或者凌晨發(fā)到超市，挑揀和扎捆之后盡決銷售。在福建，人們通常習慣每日買菜，永輝超市夏天的營業(yè)時間定在5點半，員工通常在4點多就要上班。

永輝超市負責生鮮的人員普遍要比規(guī)模相似的超市多出七、八十人，上貨、挑揀菜都極其頻繁，肉類貫徹“豬排骨只放五塊”的原則，每小時銷售兩輪左右，然后隨時補貨，力求減少損耗。這使他們生鮮產品的損耗最低可控制在3％左右，而許多超市甚至會達到20％。目前永輝超市的總銷售額中，生鮮農副產品的銷售額占到總銷售額50％以上。

“從永輝的發(fā)展歷程來看，2000～2004年完成特色產業(yè)鏈的蛻變，2004年后進入新的擴張期?！蔽毯］x說，“2004年對重慶進行考察后認為消費總量、人口密度、市場格局等方面的優(yōu)勢顯著，列為走向全國的第一站；之后又分析北京的零售總額大，但集中度低，列為第二站。”

在北京，2010年還會有7家永輝超市陸續(xù)開業(yè)，彭華生希望新店都能突破魯谷店每日12，000～15，000單的火爆情形。而第三站合肥的擴張更為迅速，“正月初五之后，幾乎會以25天1家店的速度開業(yè)?！迸砣A生稱。