貝因美的“成長配方”

一家小小的餅干廠如何成長為嬰童產(chǎn)業(yè)的百億巨頭?從專業(yè)制造商到綜合服務(wù)提供商，如何跨越多元化的風(fēng)險(xiǎn)?

2月份，參加育嬰講座，學(xué)習(xí)育兒知識(shí)：3月份，去醫(yī)院產(chǎn)前檢查，順便領(lǐng)一本免費(fèi)發(fā)放的《嬰幼兒喂養(yǎng)手冊(cè)》；s月份，寶寶出生，開始買奶粉；7月份，再次添置玩具、衣服；12月，帶孩子去嬰童生活館逛逛，參加“冠軍寶貝總動(dòng)員”的快爬比賽還拿了獎(jiǎng)；快到新的一年了，孩子的早教問題又提上日程，得找個(gè)專家請(qǐng)教請(qǐng)教了……

對(duì)于新媽媽來說，這是個(gè)充滿了激動(dòng)、興奮和忐忑的特殊過程。作為貝因美創(chuàng)始人，謝宏對(duì)這些環(huán)節(jié)早已熟稔于心。如果仔細(xì)觀察，可以發(fā)現(xiàn)在孩子降生的前后若干年里，“貝因美”三個(gè)字會(huì)以各種形式出現(xiàn)在很多中國父母的口中。從迫使跨國巨頭讓出嬰幼兒米粉市場頭把交椅，到以黑馬姿態(tài)切入中高端嬰幼兒配方奶粉市場并取得成功，進(jìn)而打造完整的母嬰服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，謝宏按照自己的特有配方讓“大女兒”—步步成長起來。

本土國際化

如今在超市的嬰幼兒食品貨架上，貝因美與多美滋、雅培、美贊臣等國外品牌的產(chǎn)品排列在一起。至今仍有不少消費(fèi)者誤認(rèn)為這是個(gè)洋品牌，謝宏十幾年前定下的國際化基調(diào)依然深入人心：產(chǎn)品包裝充滿“洋味”，質(zhì)量控制采用世界一流標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，謝宏在公司成立前先取好了英文名“BEINGMATE”，意即生命伴侶，貝因美則是后來的中文音譯名稱。他認(rèn)為，這能夠滿足當(dāng)時(shí)普遍存在的崇洋消費(fèi)心理。

更深層的原因是，在貝因美進(jìn)入的嬰幼兒食品市場，顧客對(duì)品牌信譽(yù)和產(chǎn)品品質(zhì)的要求格外嚴(yán)苛，中國制造一貫低質(zhì)廉價(jià)的形象無法跑贏對(duì)手。1987年美國惠氏的嬰兒米粉類產(chǎn)品進(jìn)入浙江市場，一炮打響，而本地的生產(chǎn)廠家還在以荷花糕、乳兒糕等傳統(tǒng)食品來滿足嬰兒斷奶后的需求，這些食品中的營養(yǎng)種類單一，對(duì)嬰兒的身體和智力發(fā)育不利。當(dāng)時(shí)還在杭州商學(xué)院食品系學(xué)習(xí)的謝宏認(rèn)為，斷奶期食品這片新興市場，大有可為。

1992年鄧小平南巡后，帶著理想主義色彩的謝宏向親戚借了18萬元盤下了一家生產(chǎn)餅干的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，盡管他之前做留校教師的月工資只有300元。接下來他在機(jī)緣巧合下抱著剛生產(chǎn)出來的營養(yǎng)米粉拜訪了一位德國商人，熱愛哲學(xué)的謝宏與對(duì)方相談甚歡，后者最終決定對(duì)貝因美投資10萬美元。謝宏的國際化路線因?yàn)楹腺Y的名頭而走得更為順暢，當(dāng)時(shí)很多商品還處于賣方市場，貝因美很快就在長三角贏得了一席之地。

然而謝宏并沒來得及興奮太久：雀巢等國際大品牌同樣看到了米粉市場的潛力并紛紛跟進(jìn)。謝宏避開鋒芒，選擇了本土化落地的作戰(zhàn)方式，在1995年正式提出“為中國寶寶研制”的口號(hào)。如今，“國際品質(zhì)，中國配方”已成為貝因美的訴求點(diǎn)。

無論是亨氏還是雀巢，其產(chǎn)品配方標(biāo)準(zhǔn)均來源于本國，由于人種、遺傳基因、地域環(huán)境、膳食結(jié)構(gòu)不同，中國寶寶的體質(zhì)與國外嬰兒存在差異，對(duì)營養(yǎng)物質(zhì)的需求也有很大區(qū)別。謝宏將精力用在了如何針對(duì)中國嬰幼兒的身體特點(diǎn)提供更為專業(yè)的配方上，從速食米粉到后來的奶粉等產(chǎn)品俱是如此。以貝因美與上海兒科醫(yī)學(xué)研究所聯(lián)合創(chuàng)辦的母乳研究中心研制出的“冠軍寶貝奶粉”為例，脂肪、蛋白質(zhì)、碳水化合物、維生素和礦物質(zhì)五大元素含量被調(diào)至適合中國寶寶的配比，乳清蛋白的含量在蛋白質(zhì)中占到了60％，更易于消化、吸收。

在以國際化吸引消費(fèi)者眼球之后，為本土寶寶進(jìn)行的特殊研制觸動(dòng)了中國媽媽們?nèi)彳浀纳窠?jīng)，1995年當(dāng)年，貝因美的米粉銷量迅速上升，謝宏將幾年來積攢下來的1，000多萬元統(tǒng)統(tǒng)拿來擴(kuò)建工廠以滿足供應(yīng)，但他忽視了配套流動(dòng)資金的必要性，公司的現(xiàn)金流高度緊張，一度有10個(gè)月甚至發(fā)不出工人的工資。好在上游供應(yīng)商對(duì)貝因美的發(fā)展懷有信心，推遲收款，才使得謝宏熬過這一關(guān)。

不過，內(nèi)憂雖解，外患未除。

育嬰服務(wù)化

貝因美面臨的最大威脅，仍然來自國際廠商。在認(rèn)識(shí)到貝因美的潛力后，這些廠商紛紛加大廣告投放力度在米粉市場上進(jìn)行阻擊。有著豐富產(chǎn)品線和悠久歷史的雀巢和亨氏，已經(jīng)分別塑造了嬰兒營養(yǎng)專家和嬰兒食品專家的形象。這給貝因美帶來了很大壓力，而謝宏的對(duì)策，如今看來有些四兩拔千斤的感覺：對(duì)手投廣告，我們來育嬰。

早在營養(yǎng)米粉上市不久時(shí)，謝宏就親自編寫了《科學(xué)喂養(yǎng)手冊(cè)》并免費(fèi)發(fā)放；設(shè)立咨詢中心，為媽媽們提供“生、養(yǎng)、教”知識(shí)。直到1999年，這種方式終于作為“育嬰專家”的差異化定位被謝宏正式提出。

為何要強(qiáng)調(diào)育嬰?以三聚氰胺危機(jī)為例，嬰幼兒的結(jié)石癥狀在甘肅格外嚴(yán)重，與當(dāng)?shù)囟嗍褂镁疀_泡奶粉有直接關(guān)系。對(duì)于新生兒的父母來說，購買到食品只是養(yǎng)育孩子的小小一環(huán)，還有太多的地方需要幫助。隨著2001年貝因美嬰幼兒配方奶粉的上市，謝宏進(jìn)入了一片更廣闊的市場，開始與眾多國內(nèi)外奶粉品牌正面交鋒。育嬰專家的品牌形象，是支撐這場戰(zhàn)役的關(guān)鍵。

貝因美的具體做法是以科普帶動(dòng)營銷：編寫系列知識(shí)讀本、創(chuàng)建中國育嬰網(wǎng)、成立生養(yǎng)教研究中心、組織孕婦和親子游戲活動(dòng)、聘請(qǐng)兒科醫(yī)生營養(yǎng)學(xué)家開通全國免費(fèi)熱線、打造專業(yè)的講師隊(duì)伍在全國開展育嬰講座，為年輕父母提供寶寶成長中的全方位咨詢服務(wù)。謝宏要求員工和終端導(dǎo)購都能成為“育嬰顧問”，在生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品的同時(shí)還能專業(yè)地解答消費(fèi)者遇到的問題。據(jù)說，貝因美的未婚女員工因此特別受到杭州小伙子的喜愛。

曾有一位母親帶著孩子參加貝因美的育嬰講座，而因?yàn)樾『⒁恢背悦追酆陀脽崴蓍_的餅干，咀嚼和吞咽功能都沒有得到鍛煉，17個(gè)月大仍沒有長出一顆牙。經(jīng)育嬰顧問輔導(dǎo)，這位母親購買了磨牙棒之類的食物和音樂牙刷，不久后孩子順利長出牙齒。

可以想象，這位母親接下來會(huì)成為貝因美的忠誠客戶，也會(huì)向親戚朋友大力推薦。調(diào)查顯示，國內(nèi)有85％的嬰兒在哺乳和斷乳期都只喝一個(gè)品牌的奶粉，這意味著極高的用戶忠誠度。所以貝因美通過產(chǎn)前檢查、育嬰講座等手段將招徠顧客的陣地從超市貨架擴(kuò)展到了更廣的空間，當(dāng)父母們一步步接受著“產(chǎn)品+服務(wù)”知識(shí)營銷時(shí)，也逐漸接近了貝因美的產(chǎn)品。在母嬰社區(qū)“寶寶樹”上面，一篇關(guān)于孩子參加貝因美親子活動(dòng)的簡短博客，也能收到數(shù)十個(gè)類似“很羨慕，也要參加”的回復(fù)。在與顧客親密的接觸過程中，貝因美也能保證其產(chǎn)品以最科學(xué)的方式進(jìn)行喂養(yǎng)，順便收集第一手市場反饋。一次網(wǎng)上訪談時(shí)，眾多媽媽們爭先恐后地向謝宏這個(gè)大男人請(qǐng)教育兒事宜：“感冒發(fā)燒期間吃什么奶粉比較好?”“奶粉里加的營養(yǎng)成分對(duì)孩子真的有用嗎?”……

在奶粉制造這個(gè)高度成熟的行業(yè)中，生產(chǎn)的門檻較低，難點(diǎn)在于品牌認(rèn)知的壁壘。進(jìn)軍奶粉市場的初期，貝因美的拳頭產(chǎn)品營養(yǎng)米粉在華東地區(qū)處于領(lǐng)先地位，但增長已十分緩慢，葡萄糖、磨牙餅等小食終究需求規(guī)模有限。在這種情形下，“育嬰專家”的差異化策略幫助貝因美在規(guī)模超過60億元、成長快速的嬰兒奶粉市場取得了獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，避免陷入到“低價(jià)格－弱品牌－無法提高利潤率”的惡性循環(huán)中。而該策略獲得成效的一個(gè)前提條件是，不能太過急躁。以2008年為例，貝因美每個(gè)周末平均要在全國組織進(jìn)行100余場的育嬰科普活動(dòng)，“育嬰專家”沒有流于促銷手段和空口號(hào)。

未出問題的“少數(shù)派”

即使是在1995年那段現(xiàn)金流高度緊張的時(shí)期，謝宏仍然拒絕了外包生產(chǎn)的提議：對(duì)于食品業(yè)，尤其是嬰幼兒食品，一旦質(zhì)量出了大問題，品牌很可能永無翻身之日。貝因美從小發(fā)展到大，在食品質(zhì)量問題上，謝宏一直“誠惶誠恐、如履薄冰”。

奶粉這個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)問題由來已久。1999年的洋奶粉二惡英事件，2004年安徽阜陽劣質(zhì)奶粉造成的“大頭娃娃”以及2008年的三聚氰胺風(fēng)波，給嬰幼兒奶粉市場連續(xù)帶來了巨大的沖擊，大批品牌中彈。即使是雀巢和亨氏，在2005和2006年也分別陷入了碘超標(biāo)和轉(zhuǎn)基因的麻煩當(dāng)中。貝因美能在近20年的時(shí)間里成為“為數(shù)不多的未出過問題”的品牌之一，現(xiàn)在看起來并非偶然：從配方、原料、工藝設(shè)備到生產(chǎn)流程、售后服務(wù)，食品安全監(jiān)控貫穿始終?！捌澥麦w大”，謝宏說。

配方是保證食品安全的第一步。三聚氰胺事件后的全國徹查中，除了三聚氰胺結(jié)石，有許多嬰兒被發(fā)現(xiàn)了鈣結(jié)石癥狀，這實(shí)際上就是奶粉配方的不科學(xué)所致。據(jù)謝宏介紹，貝因美在2002年就參加了聯(lián)合國組織的兒童營養(yǎng)改善項(xiàng)目調(diào)查，從臨床驗(yàn)證角度進(jìn)一步保障產(chǎn)品的安全性。

與配方相比，奶源近年來在食品安全鏈上暴露出了更多的缺陷。三鹿的“奶牛下鄉(xiāng)、牛奶進(jìn)城”模式曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)：三鹿把奶牛賣給農(nóng)戶，農(nóng)戶反過來把原奶賣給三鹿；對(duì)于沒有經(jīng)濟(jì)能力購買奶牛的農(nóng)戶，三鹿就送奶牛，再通過賣回的原奶抵債。不可否認(rèn)，在乳制品企業(yè)起步階段，堅(jiān)持自有牧場會(huì)對(duì)規(guī)模擴(kuò)張?jiān)斐珊艽笙拗啤Ｈ沟牡统杀灸淘垂?yīng)模式，在運(yùn)行初期很成功，但隨著競爭日趨激烈，奶源由買方市場轉(zhuǎn)向賣方市場，質(zhì)量監(jiān)管難度加大。

貝因美同樣面臨抉擇，是規(guī)模為重還是質(zhì)量為重?謝宏有自己的理解，這后來被他總結(jié)為“領(lǐng)導(dǎo)品牌”方針：對(duì)銷售額和市場份額的追求，可以成就“第一品牌”，而若想打造“領(lǐng)導(dǎo)品牌”，首先應(yīng)追求品質(zhì)領(lǐng)先，進(jìn)而通過價(jià)值、表現(xiàn)和氣勢(shì)實(shí)現(xiàn)市場份額的領(lǐng)先。

在2006年建立黑龍江安這原料基地之前，謝宏花了3年時(shí)間考察了全國幾乎所有的牧場。東北的基地由政企共管奶源，控制價(jià)格，避免鮮奶收購的惡性競爭；企農(nóng)有良好的合作機(jī)制，貝因美負(fù)責(zé)培訓(xùn)奶農(nóng)、奶牛體檢，甚至幫助奶農(nóng)貸款。原料奶投產(chǎn)前的過程被全封閉管理，各個(gè)牧場周邊都建立了全機(jī)械化的集中榨乳站，避免人為摻假因素和在儲(chǔ)存、運(yùn)輸過程中的二次污染。雖然安達(dá)一帶的奶源天生就醇厚、營養(yǎng)，但把原料基地放在黑龍江，不可避免地會(huì)遇到物流成本大、資金回收期長、初期發(fā)展慢的問題。不過，“企業(yè)上游鏈的管理直接決定產(chǎn)品質(zhì)量的好壞?！敝x宏認(rèn)為，這部分成本不能省。

與高質(zhì)量的奶源配套的，是國內(nèi)首條國際先進(jìn)水平的高端嬰幼兒配方奶粉專用生產(chǎn)線和全面質(zhì)量管理體系，所有產(chǎn)品都有留樣，離保質(zhì)期6個(gè)月就下架?？迫鸺瘓F(tuán)創(chuàng)始人之一郭梓林認(rèn)為，“堅(jiān)守職業(yè)的基本道德”是貝因美團(tuán)隊(duì)最值得稱道的地方，這個(gè)普通的要求在物欲橫流的乳品業(yè)并不容易做到。2004年貝因美發(fā)起了國內(nèi)惟一的嬰童行業(yè)組織——杭州嬰童行業(yè)協(xié)會(huì)，之后該協(xié)會(huì)擬訂了《商品質(zhì)量管理要求》并通過中國標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)會(huì)的核準(zhǔn)，謝宏的理想初步顯露：通過這個(gè)平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)、帶動(dòng)整個(gè)嬰童行業(yè)的健康良性發(fā)展。

多元化一跳

在超過百億元的營收中，雖然嬰幼兒配方奶粉如今仍占一半以上，但貝因美的觸角早已伸向了嬰童產(chǎn)業(yè)更為廣闊的其他領(lǐng)域：服飾、玩具、早教、母嬰服務(wù)……目前貝因美自主研發(fā)生產(chǎn)和代理的嬰童婦幼商品有3萬多種，幾乎覆蓋了與0-6歲嬰童以及孕前后婦女生活的方方面面。謝宏的想法是，貝因美未來會(huì)從專業(yè)制造商轉(zhuǎn)變成為嬰童業(yè)的綜合服務(wù)提供商。

這套同心多元化戰(zhàn)略于2006年正式亮相。但追根溯源，伏筆在貝因美提出“育嬰專家”定位時(shí)就已打下：嬰童培育是一個(gè)系統(tǒng)工程，食品是最基本的要求，品牌內(nèi)涵中的專業(yè)性和權(quán)威性，可以順利地拓展到其他環(huán)節(jié)。更何況，相對(duì)于對(duì)質(zhì)量要求嚴(yán)苛的食品來說，嬰童用品的經(jīng)營還要簡單一些。

而連鎖經(jīng)營和嬰童生活館，正是承載貝因美同心多元化戰(zhàn)略最重要的具體模式。

2003年，貝因美開設(shè)了全國第一家嬰童專賣店。這些特許零售店在經(jīng)營貝因美產(chǎn)品的同時(shí)，也囊括了迪士尼等不同品牌、類別的產(chǎn)品，構(gòu)建“一站式”的購買環(huán)境之余，還在店內(nèi)提供早教等咨詢。謝宏進(jìn)行渠道創(chuàng)新的原因很簡單：專業(yè)的消費(fèi)品需要專業(yè)的渠道和服務(wù)。此前，國際品牌占據(jù)了絕大部分的醫(yī)院渠道，通過醫(yī)生向父母們推薦產(chǎn)品，國內(nèi)廠商非常被動(dòng)。看似無奈的自建渠道正好趕上了國內(nèi)嬰童專營店高速成長的初期階段，貝因美一炮打響。

而在杭州出現(xiàn)的嬰童生活館，更是謝宏引以為豪的全球首創(chuàng)。最近落成的生活館全球概念店里，不同的分區(qū)可以滿足父母及孩子的飲食、休閑、攝影、教育、購物等多種需求。貝因美的知識(shí)營銷曾幫助年輕父母們接觸、了解了嬰童的生、養(yǎng)、教，如今謝宏希望通過生活館等渠道使之成為父母們的生活方式。他認(rèn)為，在同心多元化戰(zhàn)略下，知識(shí)營銷已經(jīng)發(fā)展到了文化營銷：對(duì)于消費(fèi)品，品牌是關(guān)鍵，真正的品牌是文化的符號(hào)，貝因美品牌將意味著親子文化。

中國管理科學(xué)研究院研究員、深度營銷咨詢師夏志標(biāo)對(duì)此的評(píng)論是“可怕的貝因美”，他的看法是：媽媽們受到購物環(huán)境的感染，對(duì)貝因美產(chǎn)生信賴感，從而愿意嘗試奶粉產(chǎn)品和接受育嬰指導(dǎo)；而作為未來嬰童商品最核心的銷售通路，一旦專營店網(wǎng)絡(luò)形成，貝因美所生產(chǎn)或代理的商品就可以源源不斷地輸往目標(biāo)顧客。

中國嬰童產(chǎn)品市場正以50％年增長率高速發(fā)展，謝宏預(yù)測(cè)，2010年將達(dá)到1萬億元。而80后們即將成為父母群體中的主力，這批入的消費(fèi)觀念決定了市場還會(huì)有新的發(fā)展和變化。以玩具為例，目前在中國嬰童市場中的份額還只有5％，食品則占50％以上；在美國市場，玩具已占據(jù)了主要地位。

貝因美正是要在這場變革中成為集專業(yè)制造、渠道運(yùn)營、銷售代理等多項(xiàng)業(yè)務(wù)于一身的孕嬰童行業(yè)綜合運(yùn)營商。歷史多次告訴我們，多元化就像伊甸園的蘋果，對(duì)企業(yè)有著巨大誘惑，但經(jīng)常帶有毒性。公司在同行業(yè)內(nèi)推出新品牌尚且經(jīng)常遭遇滑鐵盧，而圍繞客戶群試圖將其需求一網(wǎng)打盡的做法看上去更具風(fēng)險(xiǎn)。不過，在嬰童這一忠誠度極高的市場里，謝宏希望貝因美能最終完成這驚險(xiǎn)的一跳。

貝因美大事記

1992年，嬰幼兒速食營養(yǎng)米粉在中國長三角地區(qū)上市；

1995年，進(jìn)軍全國市場，提出“為中國寶寶研制”的口號(hào)；

1999年，將企業(yè)品牌定位為“育嬰專家”；

2003年，“貝因美嬰童生活館”全球?qū)嶒?yàn)店在杭州開張；

2006年，中國市場斷奶期食品市場占有率第一；

2007年，與上海兒科醫(yī)學(xué)研究所聯(lián)手，創(chuàng)設(shè)首家中國母乳研究機(jī)構(gòu)；

2008年，冠軍寶貝訓(xùn)練營開營，發(fā)布中國嬰童行業(yè)首部企業(yè)社會(huì)責(zé)任綠皮書；

2009年，營收達(dá)到百億元。