外企的企業(yè)文化

我今天主要講在外企里需要認識的一些情況，讓同學們了解外企的思維方式、外企與中國企業(yè)運作方式的差異。同學們以后如果針對這些狀況進行調(diào)整，應(yīng)該會擁有更好的競爭機會。我將通過我自己在外企多年的經(jīng)驗，給大家講一講在外企有哪些東西需要理解，哪些東西應(yīng)該如何處理。

1三足鼎立的利益平衡:股東、客戶、員工

對一個企業(yè)來說，大家都知道有幾個重要的角色:股東、客戶和員工。這三者關(guān)系應(yīng)該怎么處理?

作者簡介:李名霖，1988年畢業(yè)于北京大學計算機系;1989年赴加拿大University of Guelph留學，研究方向為計算機影像和信息科學，1991年獲該校理學碩士學位。1991年至1994年在加拿大GEOREF Systems Ltd.任圖像系統(tǒng)分析師。1994年加入Cedara Software Corp.公司，從事醫(yī)學影像領(lǐng)域的工作，任職RD總監(jiān)和全球放射產(chǎn)品總監(jiān)。國際醫(yī)療DICOM標準委員會的成員，參加制定了DICOM標準中關(guān)于影像顯示質(zhì)量和顯示內(nèi)容一致性的標準。2004年擔任Cedara Software大中華區(qū)總經(jīng)理，組建并帶領(lǐng)Cedara的中國團隊，為Cedara的高端醫(yī)學圖像系統(tǒng)產(chǎn)品進入中國市場立下汗馬功勞。2007年接受新的挑戰(zhàn)加入美國Codonics公司出任大中華區(qū)總經(jīng)理，為Codonics開拓新的市場。

股東是老板。股東出錢參與建立公司，擁有這個公司，但是絕大部分股東不參與運作。董事會的職能是監(jiān)管公司的運作，而公司的執(zhí)行層和股東不一定有交叉，很多管理通過職業(yè)經(jīng)理人來管理。執(zhí)行層要定期向董事會匯報，而股東作為老板，最關(guān)心的是公司的股價和盈利分紅。

客戶是“上帝”?？蛻羰翘峁┕臼杖雭碓吹淖钪饕緩?。公司主要的收入多數(shù)是通過客戶來得到利潤的。客戶關(guān)心的產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)和架構(gòu)，有的產(chǎn)品本身就是服務(wù)?？蛻粼诤芏喾矫婢蜁ㄟ^合同等方式來跟公司交互，得到他所需要的產(chǎn)品。

員工是公司的資產(chǎn)。員工實際上是公司的無形資產(chǎn)，是公司資產(chǎn)很重要的一部分，對于軟件公司尤其如此。員工是和公司一起成長、一起增值的，而不是一進入公司價值就是那樣了。同學們不管是在打工也好，創(chuàng)業(yè)也好，實際上是在給自己投資，會有很多機會去增長自己的經(jīng)歷和做事的能力，這個過程其實是你的股值在增加。公司是一個團體，他的價值是在不停增長的。員工同時又代表公司給客戶提供服務(wù)，所以對員工應(yīng)該有很多方面的要求，這一點是非常重要的。另外一點需要關(guān)注的是，公司的執(zhí)行層也是員工。還有就是公司的資產(chǎn)，不僅僅流動資金是流動的，實際上員工也是流動的，有很多的不確定因素。一個人在某一個公司呆很久以后，尤其是在某一個職位上呆得太久可能不一定是一件好事，對個人的發(fā)展不是一件好事，對公司的發(fā)展也不一定是好事。流動實際上是好事，并不是壞事。

股東、客戶和員工三者是相輔相成的，呈現(xiàn)一個三角形的關(guān)系，如圖1所示。

圖1股東、客戶和員工金三角

2理解歐美文化的價值觀

歐美文化深受宗教的影響，基督教假設(shè)人性是有罪的，大家要通過做善事來積德而贏取進入天堂的資格，其中隱含之義就是要做正直的人、有信譽的人。信譽有多方面的含義。一方面是個人，包括銀行的信譽等。在國外銀行并不是有錢的人有信譽，而是借錢多、還錢準時的人信譽高。所以，信譽是要通過自己的行為來證明給大家看的，有時甚至需要刻意去培養(yǎng)自己的信譽，包括項目必須要在截止日期之前上交，即使有很充分的理由，也必須提前說明。外企對撒謊這個問題看得是很嚴重的，很多情況下是在一個很小的問題上出現(xiàn)問題，但別人就會假設(shè)你所有的話都是謊話。圖2表示了人們從思維到行為的三個層次，信仰是核心價值觀，信仰決定態(tài)度，態(tài)度決定行為。行為可以管理，態(tài)度可以影響，信仰不易改變。

圖2思維到行為的三個層次

下面說說法律的問題。歐美的文化對法律是非常非常重視的。法律面前人人平等，雖然世界上沒有絕對的平等，但是最起碼從概念、教育和理念來講，這個說法是對的。例如，合同的法律價值非常強，簽合同之前一定要看清楚再簽字，中國人合同意識非常缺乏。有些外企的保密協(xié)議有很強的制約力，在國外尤其是，必須看清楚這個合同是不是合理。所以無論是書面的還是口頭協(xié)議，都必須認真對待。

外企的運作方式很多都是通過流程進行管理，必須認真對待這些規(guī)章制度，如果覺得不合理可以提出來，但是在規(guī)定改善之前還是必須按照規(guī)矩做。中國現(xiàn)行的勞動法雖然有一些不足，但畢竟是剛剛起步，勞動法中有很多內(nèi)容是保護員工的，但同時也不可避免犧牲了員工的一部分利益。

國外的法律也有人性化的一面，有很多是取決于對法律的解釋。法律本身并不能違反，但是在處理具體問題的時候?qū)嶋H上是有一些空間的，就看這些空間是不是合理利用，當然還需要有合法的解釋。

外企的下一個價值觀是假設(shè)人都有基本的人性權(quán)利和社會利益。權(quán)利包括對人格的尊重、對個人隱私的空間、對私人的時間，包括福利、選舉和平等。中國企業(yè)制度在這個方面和外企文化有很多不同。當然，外企受國外本身的社會背景的影響，處理事情會做到盡量平等。

另外，員工有哪些義務(wù)呢?最基本的就是工作時間認真工作，完成既定任務(wù)，為公司利益著想。除此以外，還有一些是社會義務(wù)，外企會在一些可能我們覺得有點不是很理解的方面做很多事情，例如環(huán)保、納稅等。

我們這里來做一個小游戲?，F(xiàn)在有三樣東西:一頭牛、一筐草和一只雞，把它們分成兩類，用最快的速度寫下來。

這個小游戲反映了一個什么問題呢?把牛和草分一類是看到兩樣東西之間相關(guān)的關(guān)系，而把牛和雞分一類，實際上是看它的屬性，屬性相同放在一起。實際上百分之七、八十的東方人都會把牛和草放在一起，這是有統(tǒng)計的，為什么呢?因為東方人看問題很多是看事物之間的關(guān)系，而不是按屬性分類。但是，西方人看問題有很多都是按屬性分類。所以在看問題的時候，外企也好、外國文化也好，他們有很多時候是就事論事的，對事不對人。

繼續(xù)說關(guān)于價值的問題。人做的事情大概分成三個層次:(1)行為;(2)態(tài)度;(3)性格。做事受到態(tài)度影響，而態(tài)度又受本身價值觀影響。對外的一層行為可以用管理的方式，比如獎懲的制度，但并不能改變態(tài)度。態(tài)度是可以被影響的，而并不是一成不變的，會有一個融入的過程。一段時間了解一個新的企業(yè)之后可以知道他想做什么，態(tài)度是會改變，而且態(tài)度是會影響行為的。一個人所相信的價值觀到大學畢業(yè)差不多已經(jīng)形成并且相對穩(wěn)定了。所以外企管理制度中沒有思想?yún)R報，因為這個層面不容易被影響，但是外企把很多精力都放在影響前兩項。關(guān)于這樣做是否正確，存在很多爭議，這跟西方人看屬性的認識論有關(guān)。

3學會欣賞以流程為中心的管理模式

再來看一看外企流程的管理。流程是做一件事情規(guī)范的定義。外企不管大小都有流程，而且比國內(nèi)企業(yè)完善考慮周全，流程會寫得很細，并且做得很細。外企假設(shè)人是容易犯錯的，而程序編得越細越不容易出錯。流程是通過很多部門協(xié)調(diào)商議來回完善的，參與的每一個人都有責任讓流程走下去。流程跟管理模式相關(guān)，如圖3所示，從計劃開始去做，檢查結(jié)果，然后回頭來調(diào)整。流程制定后，一旦運行，每一個項目結(jié)束的時候有一個評估，然后對流程本身做一個調(diào)整，做到不斷完善。

圖3完整流程的基本模式

流程強調(diào)的是:(1)可復制性，也就是說同樣的一件事情今天做跟明天做要用的時間其實是一樣的，那么下次碰到同樣的項目可以非常確定的判斷所需要用的時間;(2)可追蹤性，每一個步驟中都知道做到什么位置，對整個進程有什么影響;(3)優(yōu)化，通過反復執(zhí)行，可以看到有些環(huán)節(jié)是多余的，有些則是缺省的，通過不斷調(diào)整以達到優(yōu)化效果。

流程本身對事不對人，如果按流程走了，責任不在人。有問題發(fā)生的時候，千萬要先冷靜下來，仔細檢查是不是按流程走了，如果沒有的話責任在自己身上;如果按流程走了，就不需要為自己辯解。另外，流程會追蹤一件事發(fā)生的原因是客觀原因還是可以改正的。還有一點是做事必須要細致，事先策劃好，如果有機會做細化的話，要把所有的事情都做細。如果一個雇員能夠在前瞻性上把事情做細，外企會非常欣賞。

用流程來管理，很大一部分是在減少風險。風險是兩個方面的，一個是項目本身的風險，但是如果可預見性可復制性很強的話，當然可以降低風險;另外一個則是屬于雇員的流動性。很有可能現(xiàn)在的雇員過幾個月就不在這個位子，無論是去了其他公司還是其他部門。還有一些風險是不可控的，包括第三方的東西，中間有很多環(huán)節(jié)是要對外打交道的。

4如何融入繁而不亂的矩陣組織結(jié)構(gòu)

外企的管理方法是:矩陣的組織結(jié)構(gòu)管理。每個部門是一個智能機構(gòu)，研發(fā)部門、市場部門、技術(shù)服務(wù)部、財務(wù)部等等，是一個縱向結(jié)構(gòu)。也有橫向結(jié)構(gòu)，以產(chǎn)品為中心的團隊。在外企，很多時候是與其他部門打交道。這個架構(gòu)是樹形的職能機構(gòu)，可以把所有搞研發(fā)的人組織在一起，做一個產(chǎn)品牽涉到很多部門的協(xié)調(diào)。如圖4所示，每個員工是矩陣上的結(jié)點，可能有兩個老板，兩個老板的命令可能會有沖突，首先要了解為什么會這樣，才能根據(jù)不同的狀況做出判斷。所以最關(guān)鍵的是溝通，理解社會背景、企業(yè)文化，然后通過溝通做出協(xié)調(diào)。其中溝通的時候要注意一些主要問題，包括語言和文化的差異，必須去確認對方聽到的意思是不是自己要表達的。

圖4矩陣組織結(jié)構(gòu)

好的員工不僅要學會管好自己的下屬，也要學會管好自己的老板。要了解自己，能不能完成任務(wù)，給老板一個合適的期望值。知道老板要什么，事先把需要的事情做好，讓老板覺得你很會做事。老板如果很出彩，團隊會很成功，自己也會得到很多機會。還要學會橫向管理同事，橫向有很多團隊，團隊中的每個人都可能有不同的老板。但是同事們會有很多基本的支撐點，有一些價值觀是相同的，盡管有時你不可以命令你的同事，但是通過一些技巧還是可以去影響他們的。

5 “等級森嚴”的薪酬和獎勵評估制度

外企有“等級森嚴”的薪酬和獎勵評估制度，例如圖5。剛進入公司時，沒有經(jīng)驗的員工會在最低一層，一個比較有經(jīng)驗的員工會在比較高的等級，如果是跳槽進入公司則會更高。等級是根據(jù)一個職能的描述來定的，通過評估一個人的能力和他在公司產(chǎn)生價值的多少來決定。同一個等級中還會分區(qū)，A區(qū)是剛剛進入這個級別，在學習這個過程可能還未能完全達到這個等級的要求。有人在這個等級上面待了很久，工資每年都在加，但也不能再升上去，就會在C區(qū)，就是說在該級別比較資深的人員。進外企要擺正自己的位置，外企的基本價值觀是平等的，同樣的人工資會差不多。如果要跟老板要求漲工資的話，先看看自己還有什么沒有做好，對公司的貢獻是多少。如果要尋找突破的話，就不要把自己限制在當前職位的本職工作范圍內(nèi)。公司每年年底都有一個年終360度評估，包括你的老板、下屬、同事和客戶，老板會對這些信息匯總，與年初制定的計劃進行對比，來制定第二年的目標。

圖5薪酬等級與分區(qū)

6以人為本的個人發(fā)展計劃

外企會給員工制定個人發(fā)展計劃，目的是培養(yǎng)員工技能，以提高團隊產(chǎn)出效率。有1～3年或3～5年周期的，包括培訓、在職訓練、外出實踐等。既有計劃，也有相應(yīng)的考核驗收。

建議同學們認真考慮自己當前的立足點，想清楚需要做什么來達到既定目標。

鳴謝:北京大學信息科學技術(shù)學院計算機系05級王子琪同學根據(jù)錄音撰寫初稿，北京大學信息科學技術(shù)學院網(wǎng)絡(luò)與信息系統(tǒng)研究所張銘教授對文稿進行了細致的修改。