劉亞東：請個CEO來分憂

工作的目的就是為了消滅工作，這是劉亞東樂于請CEO分憂的原因。

上海普元信息技術(shù)有限責(zé)任公司(下稱“普元”)創(chuàng)始人劉亞東把自己在北京的“宿舍”安在了上風(fēng)上水的萬泉新新家園，這里居住著不少各界領(lǐng)軍人物，包括有企業(yè)教父之名的柳傳志。柳的管理思想一直為企業(yè)界津津樂道，但要解決企業(yè)不斷成長與擴張中的各種問題，譬如雇用職業(yè)經(jīng)理人、培養(yǎng)接班人等，對很多民營企業(yè)的創(chuàng)始人來說仍是夢魘。劉亞東對此倒是樂得輕松，他善用職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)與技能來協(xié)助自己，雖然普元還只是個200人的“小”公司。

從創(chuàng)業(yè)開始，他就樂于“放手”。“毛澤東認(rèn)為，戰(zhàn)爭就是為了消滅戰(zhàn)爭，我說工作的目的就是為了消滅工作?！眲問|對《創(chuàng)業(yè)邦》說，他認(rèn)為自己最擅長找人，“我又找到了沈惠中來做我的工作。”普元現(xiàn)任CEO沈惠中是原BEA全球副總裁，在5年之中帶領(lǐng)BEA的業(yè)績增長50多倍，被稱為“IBM殺手”(之前在中間件領(lǐng)域，BEA是IBM的最主要競爭對手)。BEA曾是全球最大的獨立中間件廠商，2008年被甲骨文以85億美元收購。

曾是亞信早期“三駕馬車”之一的劉亞東，在1998年離開亞信，結(jié)束一段短暫的投資生涯后，2001年與亞信前首席技術(shù)官黃柳青一道創(chuàng)建了普元。從無到有，是0到60分的過程，適合劉亞東這樣喜歡創(chuàng)業(yè)的人，這也是他離開亞信的原因。而從60分做到100分是另一個過程，適合擅于做管理的人。如今僅擔(dān)任董事長的劉亞東只作為大股東參與普元資本層面的事情，“我只對公司提些原則性意見，相信別人會比我做得好?！闭趯W(xué)習(xí)心理學(xué)的他認(rèn)為，不愿意放權(quán)的人是心理學(xué)沒學(xué)好。

失敗的大躍進(jìn)

創(chuàng)業(yè)之初，劉亞東覺得自己有個人品牌，普元能很容易找到錢，但事實上他陸續(xù)投入了數(shù)千萬元，不僅賣掉了北京的寫字樓，還拋售了部分亞信的股票套現(xiàn)，也包括1999年他投資山東中軒掙的錢，賠得劉亞東腿直發(fā)軟。

終于熬到了2004年末，普元銷售額達(dá)到1，500萬元，比2003年增長了300％，劉亞東當(dāng)時撰文稱，中間件是中國軟件業(yè)最后一個機會，可能迎來爆炸性增長，這自然也引起了VC的關(guān)注。他開始考慮融資。

此時的普元已擁有比較成熟的產(chǎn)品和理念，構(gòu)件化的思想慢慢被人們接受，公司的產(chǎn)品——構(gòu)件開發(fā)平臺EOS也漸漸成型。一家公司的逐漸成熟往往意味著創(chuàng)始人個人魅力的減少：劉亞東更愿意談理論，是個思想家；CTO黃柳青更愿意談技術(shù)，是個科學(xué)家。他們需要一個市場活動家兼實干家。2005年財年之初，劉亞東由CEO改任董事長，請來曾任BEA中國區(qū)高級副總裁的楊勇(曾是沈惠中的副手)出任CEO。之前，劉亞東花了半年時間說服楊勇，讓他把自己創(chuàng)立的漢本軟件賣給了普元。

楊勇之前在BEA耕耘的是中小企業(yè)市場，他覺得普元的產(chǎn)品構(gòu)件開發(fā)平臺EOS應(yīng)該在中小企業(yè)中進(jìn)行推廣，要將這一創(chuàng)新產(chǎn)品打入大企業(yè)太難，后來事實證明其產(chǎn)品在交通銀行、華為這些大客戶中從立項到交付使用甚至超過3年時間。于是，普元迅速擴大了銷售團隊，2005年時員工比現(xiàn)在還多，北京的銷售中心塞得滿滿的，清一色的大學(xué)畢業(yè)生，以娘子軍居多。當(dāng)時的現(xiàn)狀是，產(chǎn)品很難向客戶解釋清楚，即便是成熟的銷售人員也很難銷售。

這是普元歷史上的一次大躍進(jìn)，“我覺得責(zé)任不在楊勇，這些錢都是該賠的，”劉亞東說?！霸趪鴥?nèi)創(chuàng)業(yè)這種問題都不可避免，一個組織在發(fā)展過程中一定會犯錯。”

2005年底，普元團隊意識到這種發(fā)展并不合邏輯：每個銷售人員負(fù)責(zé)100個客戶，還要帶著兩個工程師做演示和交流，每個客戶花1萬元成本就算很低，100個客戶就是100萬元成本，而中小企業(yè)的轉(zhuǎn)化率大概是2％～3％，100個潛在客戶中只有2～3個客戶買單，每個客戶實現(xiàn)收入20萬元～30萬元，仍不能覆蓋100萬元的總投入。俗話說，“寧挖一口井，不刨十個坑”，劉亞東事后總結(jié)，開發(fā)小客戶就像是刨坑，塵土飛揚但是見不到水，而像華為這種對信息化要求很高的“井”會不斷出水，這樣客戶的重復(fù)購買，更能體現(xiàn)普元的價值，雖然開發(fā)一個大客戶需要很長的周期和耐心。

普元調(diào)整策略的同時，2006年市場開始鼓吹SOA(service-oriented architecture，面向服務(wù)的體系結(jié)構(gòu))，公司推出的EOS5.0版本在華為和交通銀行等幾個關(guān)鍵客戶的關(guān)鍵應(yīng)用樹立了普元產(chǎn)品品牌。目前集中于銀行和電信行業(yè)的大客戶仍貢獻(xiàn)總收入的80％以上。

大客戶時代

普元進(jìn)入大客戶時代，沈惠中順勢在2007年6月加入，雖然2003年劉亞東就找過沈，陳述了自己希望在中間件中創(chuàng)新的愿望，但那時沈并不十分看好。后來沈惠中在普元發(fā)現(xiàn)很多驚喜，使他沉寂了多年的做中國最大最好的軟件企業(yè)的理想再次回來了。沈惠中上任之初就要建立完整的銷售體系和銷售文化，并在潛移默化中讓大家習(xí)慣新的做事方法?！八尤胍院螅ㄟ^營銷的整合，有能力的人不斷加入公司?！眲問|說。

銷售方面，普元已褪去“娘子軍”特色，2009年招聘了不少40多歲的營銷總監(jiān)，沈惠中稱之為“銷售人員老齡化”。老齡化意味著資深，這支團隊在50人左右，是目前國內(nèi)軟件公司做大企業(yè)銷售能力最大的團隊，超過甲骨文和IBM。其中一位目前在一線負(fù)責(zé)電信行業(yè)拓展的銷售總監(jiān)，進(jìn)入普元之前曾帶過300人的團隊，大客戶營銷能力非常強。

過去兩年，沈惠中在建立生態(tài)環(huán)境上花的精力遠(yuǎn)比拓展生意要多。普元下一步計劃，和重要合作伙伴之間，也要像IBM一樣建立起資本上的紐帶關(guān)系，不僅僅是彼此分享產(chǎn)品和服務(wù)，可能會選擇性地成立合資公司等，以期在產(chǎn)業(yè)里進(jìn)行更好的融合。

在這種產(chǎn)業(yè)鏈的合作下，普元成為中國第一大本土中間件廠商，過去三、四年平均成長速度在50％～80％，銷售輸入從2007年的3，000多萬元增長到2009年的8，000多萬元，并從2008年開始盈利。

2009年10月獲得新開發(fā)聯(lián)合創(chuàng)投和天津和光股權(quán)基金1億元投資后，普元面對擴張的難題，沈惠中依然不希望人多，2009年沈惠中幾乎面試了每一個新員工。

在劉亞東看來，沈惠中就是那個適合做管理的人，而他自己則只關(guān)注資本層面。據(jù)他透露，除了可能利用剛?cè)趤淼馁Y金進(jìn)行并購?fù)?，普元還計劃在2011年登陸內(nèi)地創(chuàng)業(yè)板。