建筑工程項目管理模式探討

張冠軍

（淮北礦業(yè)集團(tuán)工程建設(shè)有限責(zé)任公司市場發(fā)展部，淮北 濉溪縣235100）

1 前言

隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)管理體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。隨著生產(chǎn)日益復(fù)雜化，項目管理也變得更加復(fù)雜。鑒于這種情況，對項目管理提出了更加嚴(yán)格的要求。因此，需要不斷總結(jié)經(jīng)驗，對建筑工程項目管理模式進(jìn)行深入探討，不斷深化建筑工程管理體制改革。

2 建筑工程管理

任何項目一般的分為五個階段：概念、計劃、實施、結(jié)束、運(yùn)行和維護(hù)。項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標(biāo)而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、采購管理、風(fēng)險管理、人力資源，工作結(jié)構(gòu)分析、責(zé)任分配等。項目管理的發(fā)展特點(diǎn)有：(1)應(yīng)用廣泛化；(2)專業(yè)化；(3)系統(tǒng)化；(4)信息化；(5)國際化。而對工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟(jì)格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強(qiáng)分包管理是迫切而重要的工作。按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團(tuán)隊組織發(fā)包兩種方式。公司集權(quán)式的發(fā)包方式，分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團(tuán)隊管理執(zhí)行。項目團(tuán)隊發(fā)包是由項目團(tuán)隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。發(fā)包方式應(yīng)以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者相結(jié)合的形式。由公司集中發(fā)包的方式，可以發(fā)現(xiàn)。不論總承包、分包商、都是由項目工作聯(lián)系起來的，都是以合同關(guān)系來聯(lián)系的，是建立在合同基礎(chǔ)上的?？偘炭筛鶕?jù)項目任務(wù)情況靈活機(jī)動地組織相關(guān)分包商，形成任務(wù)小組，但必須強(qiáng)調(diào)的是，總包方必須安排有專門的人或部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各分包商的工作。由于這種組織結(jié)構(gòu)是以項目分包合同為基礎(chǔ)的，在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制難度有所增加，但卻強(qiáng)化了項目管理的規(guī)范化。項目管理過程主要分以下幾個方面的工作：（1）質(zhì)量管理（2）進(jìn)度控制（3）時間管理（4）成本管理（5）風(fēng)險管理（6）安全文明施工（7）項目協(xié)調(diào)。

工程項目管理的作用主要體現(xiàn)在：它是施工企業(yè)內(nèi)部改革的突破口，為企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換奠定堅實的基礎(chǔ)；它能高效率的實現(xiàn)工程的預(yù)控目標(biāo)，提高企業(yè)的信譽(yù)，促進(jìn)施工生產(chǎn)的發(fā)展；它有利于施工企業(yè)把管理的重點(diǎn)放在工程項目上，提高項目的管理水平，有利于培養(yǎng)熟悉國內(nèi)、國際慣例的復(fù)合型人才，以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和國際承包事業(yè)的發(fā)展需要。

3 工程項目管理模式

建設(shè)工程管理的主要模式:

3.1 項目管理

建設(shè)工程項目管理是建設(shè)部提出并推廣的一種工程管理模式，適用于境內(nèi)所有的建筑工程管理活動。工程項目管理業(yè)務(wù)的范圍包括：協(xié)助業(yè)主方進(jìn)行項目前期策劃、經(jīng)濟(jì)分析、專項評估與投資確定；協(xié)助業(yè)主方辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù)；協(xié)助業(yè)主方提出工程設(shè)計要求、組織評審工程設(shè)計方案、組織工程勘察設(shè)計招標(biāo)、簽訂勘察設(shè)計合同并監(jiān)督實施，組織設(shè)計單位進(jìn)行工程設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟(jì)方案比選并進(jìn)行投資控制；協(xié)助業(yè)主方組織工程監(jiān)理、施工、設(shè)備材料采購招標(biāo)；協(xié)助業(yè)主方與工程項目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設(shè)備、構(gòu)配件供應(yīng)等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實施；協(xié)助業(yè)主方提出工程實施用款計劃，進(jìn)行工程竣工結(jié)算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗收，向業(yè)主方移交竣工檔案資料；生產(chǎn)試運(yùn)行及工程保修期管理，組織項目后評估；項目管理合同約定的其他工作。

3.2 代建制

代建制是國家發(fā)展改革委員會提出并推廣的一種工程管理制度，適用于政府投資的公益性建設(shè)項目。主要包括：(1)黨政工團(tuán)、人大政協(xié)、公檢法司、人民團(tuán)體機(jī)關(guān)的辦公用房及培訓(xùn)教育中心等；(2)科教文衛(wèi)體、民政及社會福利等社會事業(yè)項目；(3)看守所、勞教所、監(jiān)獄、消防設(shè)施、審判用房、技術(shù)偵察用房等政法設(shè)施；(4)環(huán)境保護(hù)、市政道路、水利設(shè)施、風(fēng)沙治理等公用事業(yè)項目；(5)其他公用事業(yè)項目。

3.3 工程總承包

工程總承包是建設(shè)部根據(jù)國際上流行的工程管理組織形式，對國內(nèi)當(dāng)前的設(shè)計、施工總承包企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，并推廣的一種工程管理組織形式。工程總承包的主要形式有：設(shè)計、采購、施工工程總承包(簡稱EPC)，EPC總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。設(shè)計一施工總承包(簡稱D-B)，D-B總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。施工總承包(簡稱GC)，這種承包方式的承包范圍主要是施工，施工總承包商一般不負(fù)責(zé)設(shè)計。由于國內(nèi)正處于從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過程中，因此，項目管理是進(jìn)行工程全過程管理的主要發(fā)展方向。

4 項目信息管理

4.1 項目信息的主要內(nèi)容。項目經(jīng)理部應(yīng)收集并整理下列信息:（1）法律，法規(guī)與部門規(guī)章制度；（2）市場信息（3）自然條件。項目經(jīng)理部應(yīng)收集并整理下列工程概況信息:（1）工程實體概況（2）場地與環(huán)境概況（3）參與建設(shè)的各單位概況（4）施工合同（5）工程造價計算書。項目經(jīng)理部應(yīng)收集并整理下列施工信息:（1）施工記錄信息（2）施工技術(shù)資料信息。項目經(jīng)理部應(yīng)收集并整理下列項目管理信息:(1)項目管理規(guī)劃大綱信息和項目管理實施規(guī)劃信息；(2)項目進(jìn)度控制信息；(3)項目質(zhì)量控制信息；(4)項目安全控制信息；(5)項目成本控制信息；(6)項目現(xiàn)場管理信息；(7)項目合同管理信息；(8)項目材料管理信息，構(gòu)配件管理信息和工，器具管理信息；(9)項目人力資源管理信息；(10)項目機(jī)械設(shè)備管理信息；(11)項目資金管理信息；(12)項目技術(shù)管理信息；(13)項目組織協(xié)調(diào)信息；(14)項目竣工驗收信息；(15)項目考核評價信息。

4.2 項目信息管理系統(tǒng)。經(jīng)簽字確認(rèn)的項目信息應(yīng)及時存入計算機(jī)，項目經(jīng)理部應(yīng)使項目信息管理系統(tǒng)目錄完整，層次清晰，結(jié)構(gòu)嚴(yán)密，表格自動生成.項目信息管理系統(tǒng)應(yīng)滿足下列要求:(1)應(yīng)方便項目信息輸入，整理與存儲；(2)應(yīng)有利于用提取信息；(3)應(yīng)能及時調(diào)整數(shù)據(jù)，表格與文檔；(4)應(yīng)能靈活補(bǔ)充，修改與刪除數(shù)據(jù)；(5)信息種類與數(shù)量應(yīng)能滿足管理全部需要；(6)應(yīng)能使設(shè)計信息，項目結(jié)算信息，項目統(tǒng)計信息等有良好的接口。

5 總結(jié)

建筑工程項目管理模式創(chuàng)新責(zé)任制度的推行，可使單位在建項目效益顯著提高。項目經(jīng)理在既有壓力又有動力的狀態(tài)下工作，效益意識、開源意識增強(qiáng)，項目人員積極性得到發(fā)揮，效果明顯。推行責(zé)任制后，公司利潤有了較大增長，項目市場意識普遍增強(qiáng)，核算意識明顯增長，項目成本得到控制，同時使一批懂技術(shù)、善管理、會算賬的管理人才脫穎而出。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化。質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競爭力、降低成本、提高利潤的需求。專業(yè)化的趨勢不可避免。企業(yè)不會是大而全了。而是精而強(qiáng)了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F(xiàn)代項目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。

[1]建筑工程項目管理[M]．中國建筑工業(yè)出版社．

[2]建筑工程經(jīng)濟(jì)與企業(yè)管理[M]．中國建筑工業(yè)出版社．