經(jīng)濟復蘇未必高枕無憂 調整人才戰(zhàn)略成為當務之急

劉新明

企業(yè)有點手忙腳亂:經(jīng)濟危機時,降薪、裁員……一系列的縮減成本政策無所不用其極;然而,訂單的逐漸增多、人才市場的悄然升溫,企業(yè)想起在裁減時不小心將較為核心的人才一并裁去,如今,把這些人才重新招回來,卻發(fā)現(xiàn)比當初決定裁員更難。

人力資源過山車

從去年底至今,多數(shù)公司的人力資源政策正在經(jīng)歷一場“過山車”。裁員、減薪、凍結招聘……這些隨著危機蔓延開來的敏感話題正在遠去。不少企業(yè)正悄悄地恢復招聘,將各種薪酬福利重新提上日程。

年初時,很多公司曾對外宣稱決定暫時停止招聘,而眼下,這個口子慢慢地被放開。在咨詢公司,不少與招聘、薪酬相關的咨詢項目又開始重新啟動。從裁員到招人,這兩者間的節(jié)奏到底該如何把握?

幾乎人人都知道“適時”和“適度”的道理,但這中間如何量化,實在是不小的挑戰(zhàn)。很多民企招聘“拍腦袋”,在一個月內就必須招到特定的人,效果不佳。

衡量招聘節(jié)奏要考慮兩方面,一是提前量,即企業(yè)提前多長時間進行轉變,開始招聘;二是頻度,即企業(yè)每隔多久制定一次招聘計劃。越是成熟的企業(yè),招聘的提前量打得越足,它可能在三個月甚至半年前就開始招聘人才進行儲備,哪怕這些人暫時沒有具體工作。

企業(yè)決定何時招人,要看其裁員的基礎。如果公司的裁員是基于戰(zhàn)略調整,那么無論經(jīng)濟環(huán)境如何變化,它都不會再招聘。此外,無論企業(yè)砍掉的是研發(fā)、生產還是銷售,一旦發(fā)現(xiàn)這個行為影響了其競爭力,那么復蘇時這些部門都會進行相應恢復。

不容樂觀的是,企業(yè)前期進行的精簡,已經(jīng)影響到了復蘇期的重新招聘。比如,企業(yè)在裁減時不小心將較為核心的人才一并裁去,如今想招回來,十分困難。另一種情況是,企業(yè)在危機時進行“人才抄底”,最終“賠了夫人又折兵”。有的民企在低迷時期招了一些從外企流失的高管,這些高管只想找一個暫時的落腳點,等危機緩解之后,他們便跳槽了。危機中,每個人的預期都不高,而一旦環(huán)境好轉,這些人才需要的是未來的業(yè)務發(fā)展空間,你必須讓他去做更有挑戰(zhàn)、更富創(chuàng)新性的工作。

僅僅為人才帶上“金手銬”,效果并不理想。就在去年底,國內的一批金融機構在倫敦、紐約等地舉行了多場招聘會,為海外的金融人才留出了上千個職位。但事實證明,這些洋人才水土不服,無法將經(jīng)驗簡單復制到國內,這最終會造成“雙輸”的局面。

“鎖住”價值員工

員工對危機轉變的關注替代了之前對創(chuàng)造的關注;另外,有的員工原先將興趣放在工作的第一位,而遭遇危機后,可能生存就成了工作最主要的目的。

裁員也好,抄底也罷,如果缺乏充足的企業(yè)的內部溝通,結果往往會是適得其反。越是困難的時候,這種內部對話就越重要。一方面,員工需要“掌舵者”為公司指出清晰的方向,鼓舞士氣;另一方面,坦誠的溝通有利于挖掘員工的潛能,激勵大家進行自救。

在經(jīng)濟轉好的情況下,這種溝通仍然十分必要,盡管這一點往往被管理者忽視。要知道,在經(jīng)濟的波動周期中,員工的價值主張也在相應調整,而這些新的價值主張很可能與危機前截然不同。進一步說,當企業(yè)走出經(jīng)濟衰退的陰影時,管理者需要轉移與員工溝通的重心,使其保持較高的工作效率。

在復蘇時刻,管理者有必要將回暖的信息強有力地灌輸給員工,關鍵是,管理者在溝通中不僅要闡明公司的成長前景,更要將這種增長與員工個人的職業(yè)生涯緊密結合。

有效的內部溝通是軟性管理的一項重要措施,成功溝通的要素并不在方案本身,而是溝通過程中當事人的感受。一個著名觀點是,“人們會忘記你的講話,但他們會記得你講話時給他們的感覺?！边@對任何在危機前后進行溝通的管理者,都是很好的建議。

加強中高層間的內部溝通,能夠較有效地“鎖”住核心人才。因為即使是危機時期,核心人才依然是各家企業(yè)激烈爭搶的對象。盡管不少民企用各種溝通方式或職位激勵留住人才,仍有不少人才在感到企業(yè)前景不明朗后,便“另覓高枝”。

在這種形勢下,是市場而不是公司將最終決定員工的流動。盡管公司能解決短期的流動問題,但從長遠看,企業(yè)不可能將員工隔離起來,讓誘惑十足的機會和無孔不入的招聘者無從下手。

也就是說,人力資源部必須適應員工的流失,并運營一些機制“鎖住”最有價值的人才。根據(jù)商業(yè)特征把員工的流動控制在一個合適的比例上,比如餐飲業(yè)人員的流動率可能是50%,知識型企業(yè)則應在10%上下。

微軟招的第一批學生全是名校的優(yōu)秀畢業(yè)生,但薪酬很低,因為公司認為這批學生看重的是微軟的名氣和品牌,忠誠度并不高。這批員工的最終淘汰率達30%以上,接下來,公司就會給剩下的員工與市場平均水平相當?shù)男匠?。再過一段時間,真正留下的約20%的核心骨干,就會在微軟獲得很高的薪水。

管理需要變革

眼下正是實施變革管理的最好時機,管理者需要借助這個契機重新審視公司戰(zhàn)略,并將人力資源管理與公司戰(zhàn)略更好地匹配起來。換句話說,人力資源應通過組織流程的診斷干預來降低成本,而非簡單的人員精簡或增加。

企業(yè)的員工組合就像一支球隊,今天你踢三號位,我踢五號位,但明天也許碰到的對手不一樣,我就需要調整大家的位置。好的企業(yè)也是一樣,員工的能力必然是多面的。

減少了職位重復,優(yōu)化崗位。這一策略的前提是,人力資源主管必須與各部門的高層深入討論,然后根據(jù)需求“對癥下藥”。畢竟,如何實現(xiàn)最佳的人員配置不應該是HR拍腦袋想出來的,也不能簡單地模仿同行業(yè)其他公司的做法。首先需了解,公司目標是要做什么?企業(yè)的核心競爭力在哪里?我最缺乏的是何種人才,什么時候需要哪種類型的技術專家,什么時候需要最踏實的技術工人,有沒有足夠的人去匹配。如果沒有,下一步就要考慮通過哪種方式去獲得人才,是外部招聘還是內部培養(yǎng),或者利用外包等。

從另一個角度看,不少企業(yè)在危機時上馬了很多“應急性”的制度及策略,但在真正回暖的時候,管理者必須把臨時綁上的線拆開重新固化,包括流程、人的激勵等。如果不進行梳理,原來應急的東西就一定會斷掉。

經(jīng)濟好轉并不意味著高枕無憂,不能簡單地恢復危機前的做法。老板需要在這個節(jié)點上重新審視戰(zhàn)略與流程,并在此基礎上不斷調整人才管理策略。■