國有金融企業(yè)引入戰(zhàn)略投資者后的管控模式研究

摘要：隨著中國金融業(yè)改革開放的逐步深入，國有金融企業(yè)紛紛引入戰(zhàn)略投資者，以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。在這種形勢(shì)下，國有控股公司面，臨著該如何調(diào)整對(duì)所屬金融企業(yè)的管控模式的難題。積極探索出一套行之有效的企業(yè)管控模式，爭(zhēng)取在牢牢把握對(duì)下屬金融企業(yè)的控制權(quán)的同時(shí)，提高金融企業(yè)的經(jīng)營管理水平，同時(shí)還能滿足戰(zhàn)略投資者的戰(zhàn)略投資需求，最終實(shí)現(xiàn)國有控股公司與戰(zhàn)略投資者共贏的局面。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略投資者；國有；金融企業(yè)；管控

中圖分類號(hào)：F830．593 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X(2009)16-0049-03

金融業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的命脈行業(yè)，關(guān)系到中國經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定、持續(xù)、健康發(fā)展，甚至可能影響國家經(jīng)濟(jì)政治安全。因此，國有資本一直在金融企業(yè)中保持較高的股權(quán)比例。隨著改革開放的逐步深入和社會(huì)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，中國金融企業(yè)的管理制度、技術(shù)水平、經(jīng)營管理水平明顯滯后于國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。為加快金融業(yè)改革發(fā)展步伐，提高中國金融企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，國有金融企業(yè)開始逐步面向國際市場(chǎng)，紛紛通過引入戰(zhàn)略投資者的方式，借此學(xué)習(xí)吸收國外優(yōu)秀金融機(jī)構(gòu)的先進(jìn)管理技術(shù)，以提高自身的經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

但是，天下沒有免費(fèi)的午餐。境外戰(zhàn)略投資者不會(huì)白白提供其技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，必將挾其優(yōu)勢(shì)對(duì)中國金融企業(yè)的控制權(quán)提出要求。現(xiàn)有的國有控股公司將在爭(zhēng)奪金融公司控制權(quán)上與戰(zhàn)略投資者展開博弈。在這種情況下，國有控股公司將如何對(duì)下屬金融企業(yè)實(shí)施管控，成為擺在國有控股公司面前亟須解決的一道難題。

公司的控制權(quán)主要體現(xiàn)在董事會(huì)管控、監(jiān)事會(huì)管控、經(jīng)理層管控、人事管控和財(cái)務(wù)管控五個(gè)方面上。本文將站在國有控股公司的立場(chǎng)上，從這五個(gè)方面出發(fā)，對(duì)國有金融企業(yè)引入戰(zhàn)略投資者后的管控模式進(jìn)行分析，研究國有資本應(yīng)該選取何種管控方式，使得下屬金融企業(yè)在引進(jìn)戰(zhàn)略投資者后，不僅能夠顯著提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，同時(shí)還能保證國有資本控制權(quán)不會(huì)流失。

一、董事會(huì)管控

董事會(huì)是代表股東大會(huì)處理企業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事會(huì)由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，對(duì)外代表公司，對(duì)內(nèi)決策公司重大事務(wù)。

董事會(huì)在公司發(fā)展和維護(hù)股東權(quán)利方面意義重大，主要體現(xiàn)在以下幾方面：董事會(huì)有權(quán)對(duì)公司重大發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行決策，決定公司的發(fā)展方向；董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營管理層的行為具有監(jiān)管作用；董事會(huì)是股東體現(xiàn)其權(quán)責(zé)的議事機(jī)構(gòu)，能夠維護(hù)股東權(quán)利。因此，在國有金融企業(yè)引入戰(zhàn)略投資者，分散股權(quán)后，控股公司為能確保其權(quán)力利益的實(shí)現(xiàn)，控股公司必須加強(qiáng)對(duì)金融企業(yè)董事會(huì)的管控。

董事會(huì)的規(guī)模與構(gòu)成、董事長的選擇、議事和表決規(guī)則、獨(dú)立董事制度、專門委員會(huì)制度等方面的制度安排，是董事發(fā)揮其功能的重要保證，也是企業(yè)控制權(quán)配置情況的具體體現(xiàn)。對(duì)于國有控股公司來說，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)董事會(huì)的管控可以采用以下幾種方式：

1．根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)，提高國有控股公司在下屬金融企業(yè)董事會(huì)中派駐董事的比例。這種方法是最直接有效的公司控制手段，也是控股公司通常采取的管控方式。肖騰文在《上市公司控制權(quán)問題研究》(2000年)中發(fā)現(xiàn)，上市公司前十大股東持股比例越分散，大股東在董事會(huì)中派駐董事的比例越大，主要原因在于管控成本的降低。因此，當(dāng)下屬金融企業(yè)的股權(quán)因引進(jìn)戰(zhàn)略投資者被分散時(shí)，提高派駐董事比例成為國有控股公司進(jìn)行管控的首選措施。

2．通過由國有控股公司派駐的董事出任董事長，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬金融企業(yè)董事會(huì)的進(jìn)一步管控。董事會(huì)一般設(shè)董事長一人。主要負(fù)責(zé)召集和主持董事會(huì)會(huì)議，檢查董事會(huì)決議的實(shí)施情況，在董事會(huì)中擁有領(lǐng)導(dǎo)地位。因此，國有控股公司通過掌握下屬企業(yè)董事長人選的任免可以有效地提高管控能力。

3．通過對(duì)下屬金融企業(yè)董事會(huì)的議事規(guī)則、投票方式、表決機(jī)制等相關(guān)制度安排，鞏固并加強(qiáng)國有控股公司實(shí)際控制地位。特別是在投票表決制度的選擇和設(shè)置上，要堅(jiān)持一人一票制度，堅(jiān)決維護(hù)自身在決策權(quán)上的優(yōu)勢(shì)地位。

4．通過在董事會(huì)專門委員會(huì)中派駐委員，鞏固并擴(kuò)大國有控股對(duì)下屬金融企業(yè)相關(guān)決策的影響力。董事會(huì)專門委員會(huì)是指在董事會(huì)中設(shè)立的專門行使某一方面事務(wù)決策或監(jiān)督權(quán)的工作機(jī)構(gòu)。常設(shè)的專門委員會(huì)有審計(jì)委員會(huì)、戰(zhàn)略委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等。在下屬企業(yè)董事會(huì)專門委員會(huì)中配置代表自身利益的委員，通過發(fā)揮董事會(huì)專門委員會(huì)的職能，可以更好地提高控股公司在下屬公司重大事項(xiàng)決策上的控制能力。

5．通過制定對(duì)下屬金融企業(yè)董事的激勵(lì)約束機(jī)制，達(dá)到實(shí)際控制董事行為決策的目的。通過規(guī)定董事職責(zé)、設(shè)定董事獎(jiǎng)懲措施等制度安排，對(duì)董事行為進(jìn)行引導(dǎo)和制約，使得其利益與控股公司利益一致化，從而降低代理成本和管控成本．增強(qiáng)管控效力。

二、監(jiān)事會(huì)管控

秉承權(quán)力制衡的原則，為防止董事會(huì)獨(dú)斷專行，保護(hù)股東、債權(quán)人等相關(guān)權(quán)益主體的利益，現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中設(shè)立了專門的監(jiān)事會(huì)，承擔(dān)監(jiān)督職能。與獨(dú)立董事不同，監(jiān)事會(huì)是獨(dú)立于董事會(huì)以外的監(jiān)督機(jī)關(guān)，主要進(jìn)行事后監(jiān)督。監(jiān)事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，主要實(shí)現(xiàn)對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理層的監(jiān)督。

監(jiān)事會(huì)管控作為控股公司對(duì)下屬企業(yè)董事會(huì)管控的強(qiáng)化和補(bǔ)充，對(duì)保障控股公司權(quán)益具有重大意義?？毓晒就ㄟ^管控下屬企業(yè)的監(jiān)事會(huì)，既可以實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)董事會(huì)中代表自身利益的相關(guān)董事的監(jiān)督，又可以對(duì)戰(zhàn)略投資者和其他股東派駐的董事的行為進(jìn)行監(jiān)督，從而更進(jìn)一步鞏固國有控股公司對(duì)下屬金融企業(yè)的控制權(quán)。

國有控股公司可以通過以下方式實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬金融企業(yè)監(jiān)事會(huì)的管控：

1．國有控股公司可利用在下屬金融企業(yè)股東大會(huì)中表決權(quán)上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)在其監(jiān)事會(huì)中派駐人員。從而，強(qiáng)化對(duì)企業(yè)董事會(huì)和經(jīng)理層行為的監(jiān)督，確保他們的行為與控股公司的利益保持一致，避免危害自身權(quán)益行為的發(fā)生。

2．國有控股公司要想掌握對(duì)下屬金融企業(yè)監(jiān)事會(huì)的控制權(quán)，就有必要在監(jiān)事長的提名和任免上取得主動(dòng)權(quán)。根據(jù)目前中國企業(yè)監(jiān)事會(huì)的運(yùn)作狀況，監(jiān)事會(huì)作用的發(fā)揮主要還是依靠監(jiān)事長。因此，國有控股公司需要獲得監(jiān)事長職位的掌控權(quán)，以促使下屬企業(yè)監(jiān)事會(huì)向著有利于控股公司權(quán)益的方向發(fā)揮作用。

3．國有控股公司可以通過制定監(jiān)事報(bào)告制度，規(guī)范監(jiān)事報(bào)告要求，將對(duì)下屬金融企業(yè)監(jiān)事會(huì)的管控落到實(shí)處，并實(shí)現(xiàn)對(duì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)督效果的考核，以確?？毓晒灸芗皶r(shí)獲知下屬企業(yè)重大行為決策，使控股公司在利益受到損害前能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并采取保護(hù)行動(dòng)。

三、經(jīng)理層管控

企業(yè)經(jīng)理層人員包括企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人以及企業(yè)公司章程中規(guī)定的其他人員?？偨?jīng)理是經(jīng)理層的核心人員，由董事會(huì)任免，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，總經(jīng)理列席董事會(huì)會(huì)議。其他人員由總經(jīng)理提名，對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

經(jīng)理層主要負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營，是確保企業(yè)業(yè)務(wù)順利開展的重要保證，也是執(zhí)行股東大會(huì)和董事會(huì)決議的重要保證，對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)具有至關(guān)重要的作用。

國有控殷公司可以通過以下幾種途徑對(duì)下屬金融企業(yè)的經(jīng)理層進(jìn)行管控：

1．根據(jù)戰(zhàn)略投資者的優(yōu)勢(shì)，合理調(diào)配下屬金融企業(yè)經(jīng)理層的人員構(gòu)成，使得戰(zhàn)略投資者的優(yōu)勢(shì)能被企業(yè)迅速、全面、有效地學(xué)習(xí)和吸收，盡快實(shí)現(xiàn)引入戰(zhàn)略投資者的目的。

2．為確保下屬金融企業(yè)經(jīng)營管理的發(fā)展方向符合自身的利益要求，國有控股公司應(yīng)注意在下屬企業(yè)經(jīng)理層中的關(guān)鍵崗位上派駐合適的人員，以實(shí)現(xiàn)對(duì)其他經(jīng)理層人員的監(jiān)督和制衡，把握企業(yè)的發(fā)展方向。

3．將市場(chǎng)招聘和內(nèi)部選派相結(jié)合，制定下屬金融企業(yè)經(jīng)理層人員的進(jìn)入退出機(jī)制，以增強(qiáng)經(jīng)理層人員的憂患意識(shí)，激發(fā)其工作潛能，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)理層的管控。

4朋確和優(yōu)化下屬金融企業(yè)高級(jí)管理人員和各部門管理人員的授權(quán)范圍和職責(zé)義務(wù)，做到職權(quán)明晰、權(quán)責(zé)分明，并在兼顧效率的同時(shí)，適當(dāng)限制戰(zhàn)略投資者派駐的經(jīng)理人員的權(quán)力，增強(qiáng)代表控股公司的經(jīng)理人員的權(quán)力，以保障國有控股公司對(duì)下屬金融企業(yè)經(jīng)理層的管控。

5．指導(dǎo)下屬金融企業(yè)建立完善有效的經(jīng)理人員業(yè)績?cè)u(píng)定指標(biāo)和與薪酬掛鉤的考核機(jī)制，同時(shí)采用正向和負(fù)向激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)約束措施，使得下屬企業(yè)經(jīng)理人員的利益與控股公司的利益一致化，從而引導(dǎo)經(jīng)理人員成為控股公司經(jīng)營管理下屬企業(yè)的優(yōu)秀代理人。

四、財(cái)務(wù)管控

財(cái)務(wù)管控是指國有控股公司通過一系列的制度安排和控制手段，達(dá)到監(jiān)督和管理下屬金融企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的目的，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理的監(jiān)控，以保證國有資本對(duì)金融企業(yè)的控制權(quán)。

財(cái)務(wù)管控是國有控股公司管控體系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是控股公司對(duì)成員公司實(shí)施有效管控的最基本手段之一。只有對(duì)下屬金融企業(yè)的財(cái)務(wù)管理權(quán)力進(jìn)行合理配置，才能有效監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)，保障企業(yè)資金和資產(chǎn)得到有效運(yùn)用，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

財(cái)務(wù)管控具體包括組織規(guī)劃、人員管理、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、預(yù)算管理、資金管理、投融資管理、資產(chǎn)管理、費(fèi)用管理、收益管理等方面。國有控股公司對(duì)下屬金融企業(yè)的財(cái)務(wù)管控應(yīng)遵循下述五個(gè)原則：

1．牢牢把握下屬金融企業(yè)財(cái)務(wù)管理的最終決策權(quán)。這是國有控股公司財(cái)務(wù)管控的核心和根本?？毓晒緦?duì)下屬企業(yè)的管控權(quán)來源于其股權(quán)，因此，其控股地位決定了下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)最終決策權(quán)應(yīng)保持在控股公司手中。

2．實(shí)行分級(jí)管理，明確各層級(jí)的權(quán)力與責(zé)任。公司中與財(cái)務(wù)相關(guān)的部門包括股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門、下屬公司財(cái)務(wù)部門。各層級(jí)在財(cái)務(wù)活動(dòng)中扮演不同的角色?？毓晒疽侠淼卦诟鲗蛹?jí)間配置權(quán)力，注意決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)的三權(quán)分立。同時(shí)，提高財(cái)務(wù)流程效率，強(qiáng)化決策執(zhí)行力，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督的公正性，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)的有效管控。

3．合理匹配下屬金融企業(yè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)崗位的人力資源。下屬金融企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)的選聘要十分慎重，建議采用市場(chǎng)化招聘手段挑選第三方人員擔(dān)任。這樣既能保證對(duì)各方股東的客觀公平，又不致使企業(yè)財(cái)務(wù)大權(quán)落人戰(zhàn)略投資者手中。對(duì)于其他關(guān)鍵財(cái)務(wù)崗位的人員選聘，控股公司一般采用委派制，以便能及時(shí)了解下屬企業(yè)經(jīng)營管理動(dòng)態(tài)，有效獲取企業(yè)董事會(huì)和經(jīng)理層經(jīng)營管理行為信息。

4．規(guī)范相關(guān)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程、審批體系和內(nèi)部報(bào)告制度，加強(qiáng)預(yù)算、資金、資產(chǎn)、投資、融資、費(fèi)用、收益等各方面的監(jiān)督管理。控股公司重點(diǎn)監(jiān)控下屬企業(yè)相關(guān)審批流程和報(bào)告制度的規(guī)范性、完整性和可行性，加強(qiáng)重要業(yè)務(wù)如預(yù)算和資金的管控，避免越級(jí)審批、違規(guī)審批等問題的發(fā)生，同時(shí)兼顧決策效率。

5．建立健全下屬金融企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系和審計(jì)稽核制度。金融企業(yè)特別注重對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控，而戰(zhàn)略投資者在業(yè)務(wù)上往往較為激進(jìn)，因此，國有控股公司有必要幫助下屬金融企業(yè)建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制、審計(jì)稽核機(jī)制和危機(jī)應(yīng)急方案，從事前、事中、事后對(duì)下屬金融企業(yè)進(jìn)行全面財(cái)務(wù)管控。

五、人事管控

人事管控主要是指國有控股公司憑借其對(duì)人力資源的整體調(diào)配、權(quán)責(zé)劃分和激勵(lì)約束機(jī)制設(shè)置的決策權(quán)，對(duì)下屬金融公司關(guān)鍵崗位的人員選聘、權(quán)責(zé)配置、監(jiān)督考核等方面進(jìn)行管理和控制的手段的總稱。對(duì)下屬金融企業(yè)的人事管控成為國有控股公司管控體系中的一個(gè)重要組成部分。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人力資源已成為關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展的核心資源。企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)質(zhì)是企業(yè)中各崗位人員的行為活動(dòng)的有機(jī)組合。所以，人事管控對(duì)于國有控股公司加強(qiáng)對(duì)下屬金融企業(yè)的監(jiān)督、管理和控制，實(shí)現(xiàn)控股公司和金融企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)具有十分重要的意義。

人事管控最核心的內(nèi)容體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)董事會(huì)成員、經(jīng)理層人員以及核心崗位人員的任免、授權(quán)、考核等問題的決策權(quán)。所以，建議國有控股公司采用以下方式實(shí)施對(duì)下屬金融企業(yè)的人事管控：

1．建議建立統(tǒng)一的人才招聘系統(tǒng)和人才庫，將外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合。這樣，一方面可以挖掘控股公司人力資源的潛力，為員工提供更廣闊的發(fā)展空間，增強(qiáng)員工的集體認(rèn)同感和團(tuán)結(jié)凝聚力，提高員工忠誠度，加強(qiáng)控股公司對(duì)下屬公司的控制力。另一方面，又引入了市場(chǎng)化機(jī)制．真正做到“能者上、平者讓、庸者下”。

2．實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化權(quán)限管理，合理配置崗位權(quán)責(zé)。根據(jù)不同的工作職責(zé)，分配不同的權(quán)限。對(duì)下屬公司及其各部門，甚至各崗位的職責(zé)和權(quán)限配置，既要分工明確，便于統(tǒng)一管理和相互協(xié)作，又要與控股公司的管理制度保持一致，將權(quán)限與職責(zé)緊密結(jié)合；既要保證重要權(quán)力始終掌握在控股公司手中，又要合理地下放職權(quán)，減少管控成本，提高管控效率。

3．制定人力資源管理辦法，充分運(yùn)用對(duì)下屬金融企業(yè)關(guān)鍵崗位人員任免、權(quán)責(zé)、考核、獎(jiǎng)懲等制度制定的決策權(quán)，從人事制度上保障國有控股公司對(duì)下屬金融企業(yè)的人事管控。特別重視建立健全下屬金融企業(yè)人員的績效考核和激勵(lì)約束機(jī)制，激勵(lì)企業(yè)員工不斷提升自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，提高工作效率，促使其利益與控股公司利益一致化，從而降低代理成本和管控成本，增強(qiáng)管控效力。

綜合上述分析，我們認(rèn)為，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者勢(shì)必會(huì)對(duì)中國國有金融企業(yè)的管控模式帶來較大的沖擊?，F(xiàn)有國有控股公司應(yīng)該在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層、人事和財(cái)務(wù)五個(gè)方面上與戰(zhàn)略投資者展開博弈，積極探索出一套行之有效的企業(yè)管控模式，爭(zhēng)取在牢牢把握對(duì)下屬金融企業(yè)控制權(quán)的同時(shí)，又能充分發(fā)揮戰(zhàn)略投資者的積極性，努力做到既能提高金融企業(yè)的經(jīng)營管理水平，同時(shí)還能滿足戰(zhàn)略投資者的戰(zhàn)略投資需求，最終實(shí)現(xiàn)國有控股公司與戰(zhàn)略投資者共贏的局面。