機(jī)械化組織僵化癥狀的集中剖析：組織理論視角

摘要:機(jī)械化組織是現(xiàn)實(shí)社會(huì)中普遍存在的一種組織形態(tài)，具有高度專(zhuān)業(yè)化，運(yùn)作任務(wù)常規(guī)劃，溝通正式化，決策權(quán)相對(duì)集中等特征。這些特征使機(jī)械化組織得以高效率運(yùn)作，但同時(shí)也使組織日益僵化，突出體現(xiàn)在“組織結(jié)構(gòu)的僵化”和“意識(shí)形態(tài)的僵化”兩方面。該類(lèi)組織的僵化不可避免，但過(guò)于僵化會(huì)導(dǎo)致種種弊端。通過(guò)對(duì)華中師范大學(xué)圣兵愛(ài)心社的深入剖析，闡明機(jī)械化組織僵化癥狀的具體體現(xiàn)以及解除這種狀態(tài)的具體方法。

關(guān)鍵詞:機(jī)械化組織;僵化癥狀;創(chuàng)新性團(tuán)隊(duì);華中師范大學(xué)

中圖分類(lèi)號(hào):G412文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2009)18-0229-02

明茨伯格將組織分為六個(gè)組成部分:運(yùn)作核心，戰(zhàn)略頂點(diǎn)，中層，技術(shù)分支，輔助性員工，意識(shí)形態(tài)。并在此基礎(chǔ)上將現(xiàn)實(shí)社會(huì)中組織劃分為七種形態(tài):創(chuàng)業(yè)家型組織，機(jī)械化組織，多元化組織，專(zhuān)業(yè)化組織，創(chuàng)新型組織，教會(huì)型組織，政治型組織。他指出，這只是理想狀況，現(xiàn)實(shí)中組織多是各種結(jié)構(gòu)的混合體。

機(jī)械化組織是現(xiàn)實(shí)社會(huì)中最為普遍的一種組織形式，其外在環(huán)境簡(jiǎn)單而穩(wěn)定，無(wú)論是大型國(guó)家行政機(jī)構(gòu)，還是小型企業(yè)都屬此類(lèi)組織。此類(lèi)組織具有如下特征:高度專(zhuān)業(yè)化;工作程序化;溝通極為正式化;決策權(quán)相對(duì)集中;生產(chǎn)管理人員和參謀性員工存在明確區(qū)別等。這些保證了組織高效率運(yùn)作，但同時(shí)也使組織日益僵化，呈現(xiàn)諸多問(wèn)題。

本文以華中師范大學(xué)圣兵愛(ài)心社為研究對(duì)象，通過(guò)大量調(diào)查，深入剖析該機(jī)械化組織的僵化癥狀，并努力探求解決途徑。試圖通過(guò)這一解析為其他類(lèi)似組織提供研究范例。

一、華中師范大學(xué)圣兵愛(ài)心社簡(jiǎn)介

圣兵愛(ài)心社創(chuàng)建于1998年，屬該校團(tuán)委領(lǐng)導(dǎo)，由學(xué)生自主籌資來(lái)資助品學(xué)兼優(yōu)的特困高中生考取大學(xué)，屬公益性社團(tuán)組織。其內(nèi)部設(shè)五部一處和兩個(gè)職能小組:通訊部、外聯(lián)部、宣傳部、財(cái)務(wù)部、秘書(shū)處、168籌資組和思想能力組。其中外聯(lián)部至為重要，主要籌集資助學(xué)生所需資金，活動(dòng)包括發(fā)放校報(bào)、傳單、定期舉行書(shū)籍展買(mǎi)等，強(qiáng)調(diào)成員主動(dòng)奉獻(xiàn)，主動(dòng)拉贊助，因此成員激勵(lì)問(wèn)題至為重要。外聯(lián)部是該社團(tuán)得以維持的基礎(chǔ)。

思想能力組和168籌資組各由一個(gè)副社長(zhǎng)管理，成員均來(lái)自各個(gè)部門(mén)，屬于參謀性職能團(tuán)隊(duì)。前者負(fù)責(zé)成員的思想工作，定期宣講受助學(xué)生狀況;后者負(fù)責(zé)開(kāi)拓籌資途徑和培養(yǎng)社團(tuán)骨干，其職能與外聯(lián)部有部分重疊并導(dǎo)致了一系列問(wèn)題[1]。

(一)該社團(tuán)為典型的機(jī)械化組織

自1998年成立至今，該社團(tuán)已有十年歷史，資助學(xué)生達(dá)到93人，社團(tuán)規(guī)模發(fā)展到100多人，各項(xiàng)工作由于多年積累的經(jīng)驗(yàn)，具有嚴(yán)格劃分，高度專(zhuān)業(yè)化和常規(guī)化，工作流程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn);組織內(nèi)部充斥著繁多精細(xì)的規(guī)章制度;同時(shí)大量的決策權(quán)集中在組織行政管理核心即理事會(huì)。這些均反映了該社團(tuán)是一個(gè)典型的機(jī)械化組織。

(二)針對(duì)該社團(tuán)現(xiàn)狀的具體分析

1.2007年12月底，副社長(zhǎng)(主管168小組)任職兩個(gè)月即提前辭職。王祥(化名)自2007年9月正式擔(dān)任該職務(wù)，按規(guī)定應(yīng)于2008年9月任職期滿。導(dǎo)致他提前離職的直接原因是:制作社團(tuán)臺(tái)歷的失敗。王祥負(fù)責(zé)此事，對(duì)其成本，市場(chǎng)需求狀況等均作過(guò)系統(tǒng)調(diào)查并召開(kāi)多次會(huì)議，但最終因某些原因銷(xiāo)售不好，大量臺(tái)歷堆積。這使王祥感到十分受挫。

仔細(xì)調(diào)查發(fā)現(xiàn)此事有兩個(gè)不容忽視的特點(diǎn):首先，王祥做臺(tái)歷時(shí)并沒(méi)有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，只是迫于上屆理事的要求，并未認(rèn)識(shí)到這件事的意義，且他平時(shí)工作缺乏動(dòng)力，只是機(jī)械執(zhí)行。其次，他進(jìn)入168小組較晚，并未經(jīng)過(guò)小組對(duì)成員的系統(tǒng)培訓(xùn)便被接收為理事，上任后也沒(méi)有受到系統(tǒng)的理事培訓(xùn)。

2. 168小組與外聯(lián)部的長(zhǎng)期沖突。168籌資組是五年前設(shè)立的，當(dāng)時(shí)該社團(tuán)資助學(xué)生日益增多，急需資金，而外聯(lián)部不夠完善，無(wú)力進(jìn)行大型籌資活動(dòng)，因此理事會(huì)設(shè)立該小組。最初的合作模式是由該小組開(kāi)拓新的籌資渠道，組織外聯(lián)部成員開(kāi)展活動(dòng)。但近幾年外聯(lián)部發(fā)展壯大，足以自主籌資，該小組淪為純粹的參謀部門(mén)。

正如所有參謀部門(mén)和職能部門(mén)的沖突，二者在職責(zé)劃分上一直存在問(wèn)題。其沖突在2004 —2005年初露苗頭;2005 —2006年達(dá)到尖銳化程度，發(fā)生經(jīng)常性沖突，該組從此極少涉及籌資領(lǐng)域;2006—2007年該參謀性機(jī)構(gòu)盲目擴(kuò)大規(guī)模，淪為單純以培養(yǎng)人為主的部門(mén)，曾設(shè)想過(guò)幾種籌資模式但終未能執(zhí)行;2007年12月其沖突最終以王祥提前離職，達(dá)到白熱化程度。

3.目前外聯(lián)部的改組問(wèn)題。外聯(lián)部經(jīng)常出現(xiàn)疲軟現(xiàn)象。外聯(lián)部的疲軟突出表現(xiàn)在業(yè)務(wù)組方面，業(yè)務(wù)組成員工作積極性不高，很少出去拉贊助，甚至極少出席例會(huì)。該部門(mén)擁有社團(tuán)一半人數(shù)，其疲軟直接造成整個(gè)社團(tuán)士氣不振，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問(wèn)題。經(jīng)訪談成員均明白只有通過(guò)改組才能使整個(gè)社團(tuán)煥發(fā)生機(jī)，但令人詫異的是管理層一提出改組就立刻遭到反對(duì)，反對(duì)者意見(jiàn)不一，但并無(wú)正當(dāng)理由也未提出更好的替代方法。

二、針對(duì)機(jī)械化組織僵化癥狀的集中分析

(一)僵化的組織結(jié)構(gòu)和意識(shí)形態(tài)

1.結(jié)構(gòu)的僵化突出反映在:行政管理中心 “工作機(jī)械麻木”和組織整體上“對(duì)不確定性的規(guī)避”。未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的理事培訓(xùn)，也未得到有效激勵(lì)，這是王祥提前辭職的兩個(gè)重要原因。表面上，將其歸因于“理事成員管理水平有限，工作過(guò)于繁忙，無(wú)暇顧及培訓(xùn)”是不全面的。個(gè)體處于組織系統(tǒng)中，其言行、思維均會(huì)受到整體環(huán)境約束，從而表現(xiàn)出組織特有的行為模式，甚至泯滅原有個(gè)性以迎合組織系統(tǒng)的特性[2]。理事成員“工作過(guò)于繁忙而無(wú)暇顧及”，其實(shí)質(zhì)上是一個(gè)連鎖反應(yīng):過(guò)于煩瑣的規(guī)章制度、過(guò)分細(xì)化的專(zhuān)業(yè)化分工帶來(lái)了機(jī)械的繁忙的工作，這些工作又導(dǎo)致行政管理中心(戰(zhàn)略頂點(diǎn)和中層)“十分繁忙而主次不分”，從而循環(huán)性的機(jī)械工作。最終他們困于繁雜的規(guī)章制度中，視野封固。機(jī)械化組織結(jié)構(gòu)日益僵化。

從168小組與外聯(lián)部沖突過(guò)程看，其實(shí)質(zhì)是:168小組沒(méi)有洞察到環(huán)境的改變，即外聯(lián)部已具備自主籌資能力;或者該小組已洞察到但不敢面對(duì)，拒絕改變自身職能。這造成二者在職責(zé)劃分上沖突不斷，形成惡性循環(huán)并最終演變?yōu)殡p方的政治斗爭(zhēng)。本質(zhì)上，這種政治斗爭(zhēng)是由于該參謀機(jī)構(gòu)對(duì)未來(lái)不確定性的規(guī)避，即他們不明確改變后的發(fā)展方向，不敢改變。更深層次上，由于組織成員長(zhǎng)期困于繁雜且機(jī)械性工作中造成心理惰性和思維模式定性化，從而視野被封閉，無(wú)暇思考問(wèn)題，竭力規(guī)避不確定性。這些突出反映了組織結(jié)構(gòu)的僵化。

2.意識(shí)形態(tài)的僵化突出體現(xiàn)在:運(yùn)作核心的激勵(lì)成為一大難題和行政管理中心加強(qiáng)控制意識(shí)形態(tài)的一元化。理事會(huì)對(duì)王祥的激勵(lì)不足和外聯(lián)部社員做事積極性不高，這均反映運(yùn)作核心的激勵(lì)問(wèn)題。

在此狀況下，每當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題，行政管理中心第一反應(yīng)往往是加強(qiáng)文化控制，體現(xiàn)在:組織宣講團(tuán)到外聯(lián)部大量宣講受助學(xué)生狀況以及體現(xiàn)社團(tuán)文化的典型事件，力求維護(hù)意識(shí)形態(tài)的一元化，加強(qiáng)凝聚力。而對(duì)于一個(gè)結(jié)構(gòu)僵化的機(jī)械化組織，這并不能長(zhǎng)久解決問(wèn)題。事實(shí)上，對(duì)于這樣一個(gè)以自主籌資為主的公益性組織，從其創(chuàng)立之日起就注定了內(nèi)部存在兩種相互沖突的文化:以通訊部為主的偏公益性文化;以外聯(lián)部為主的商業(yè)文化。公益性文化指為志愿者的主動(dòng)奉獻(xiàn)，不求回報(bào)的價(jià)值理念;商業(yè)文化指偏重贏利和效率，不惜犧牲部分人利益的價(jià)值理念。這兩種文化價(jià)值觀截然對(duì)立，需要不同的管理模式，過(guò)于強(qiáng)調(diào)文化的一元化只會(huì)使矛盾更嚴(yán)重，意識(shí)形態(tài)更加僵化[3]。

(二)二者相互作用促使機(jī)械化組織整體過(guò)于僵化

結(jié)構(gòu)的僵化造成整個(gè)組織處于繁忙雜亂的工作中，無(wú)暇思考和創(chuàng)新，不求改變，這必然導(dǎo)致組織內(nèi)的溝通主要通過(guò)正式的渠道進(jìn)行，缺乏非正式交流;溝通內(nèi)容必然多涉及工作安排層面而非對(duì)工作意義的討論以及建設(shè)性的溝通。這最終導(dǎo)致組織內(nèi)溝通的官僚化和非正式溝通渠道的失效:溝通體系僵化。

在這種情況下，機(jī)械化組織傾向于不斷加強(qiáng)控制，回避矛盾，強(qiáng)化對(duì)工作職責(zé)的界定，制定更多的規(guī)章制度，但這并不能解決諸多非常規(guī)協(xié)調(diào)問(wèn)題。實(shí)際上，控制進(jìn)一步加深了結(jié)構(gòu)和文化的僵化[4]。從而機(jī)械化組織日益僵化，內(nèi)部矛盾更加嚴(yán)重。

三、針對(duì)機(jī)械化組織僵化癥狀的具體解決途徑

1.轉(zhuǎn)變文化管理模式，加強(qiáng)文化開(kāi)放性和創(chuàng)新性。不同的文化理念注定不同的行為模式。過(guò)多的要求商業(yè)文化中滲入志愿者的奉獻(xiàn)精神會(huì)導(dǎo)致組織成員思想困惑，行動(dòng)遲緩，最終會(huì)導(dǎo)致組織效率低下。顯然，管理者需要找到兩種文化的相融之處并努力保持平衡，這就需要?jiǎng)?chuàng)新的文化傳輸途徑，使組織文化由原來(lái)的單一控制模式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣膮f(xié)調(diào)模式。

2.引入創(chuàng)新性專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)的工作方式。創(chuàng)新性專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)即以業(yè)務(wù)活動(dòng)為中心，隨時(shí)從各職能部門(mén)抽調(diào)專(zhuān)業(yè)人才組成團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)擁有極大自主權(quán)，可自行決定工作進(jìn)程安排等;待任務(wù)完成之后，團(tuán)隊(duì)或者自行解散，成員帶著所學(xué)技能進(jìn)入新的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì);或者保留下來(lái)以接替類(lèi)似業(yè)務(wù)。

首先將組織內(nèi)的工作分兩類(lèi):常規(guī)性工作和非常規(guī)性工作。常規(guī)性工作簡(jiǎn)單而重復(fù)，適合標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的管理模式;非常規(guī)性工作指突發(fā)性、較為復(fù)雜的工作。這類(lèi)工作適合于采用創(chuàng)新性專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)工作方式。其次要加強(qiáng)培訓(xùn)工作。創(chuàng)新性專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)急需各種專(zhuān)業(yè)人才，能否系統(tǒng)培養(yǎng)大批專(zhuān)業(yè)人才是解除僵化狀態(tài)的關(guān)鍵。這就預(yù)示著培訓(xùn)的重要性，尤其對(duì)于此類(lèi)流動(dòng)性較高的學(xué)生社團(tuán)，培訓(xùn)至為重要。

3.建立健全相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新思維，實(shí)行團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的方式;鼓勵(lì)組織成員大膽嘗試;盡量少用懲罰方式。只有建立健全的激勵(lì)機(jī)制才能進(jìn)一步鞏固轉(zhuǎn)型的成果，并維持組織的創(chuàng)新?tīng)顟B(tài)。

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