穿越風暴眼

在上一波網(wǎng)絡、電信熱潮后的死寂時期，思科只用51天裁剪成本就重返擴張之路；在本輪經(jīng)濟衰退中，它正以每兩個月收購一家公司的速度挺進新大陸——科技業(yè)最成功CEO之一錢伯斯超越周期的方法論。

每隔一段時間，人們就會找到一家特殊的公司：它并不一定是這顆星球上收入最高或利潤最豐厚的，但它有著令人格外羨慕的一面——它所身處的市場似乎綿延不絕永遠不會放緩增長——在1990年代，這家公司叫沃爾瑪，在2005年之前，它叫eBay，之后則是谷歌。它們幸運的近乎奢侈：一旦公司機制搭建完整，野蠻生長的市場本身會將它推上一條漫長的增長軌道。

說的更通俗一點，雖然這些公司的CEO倍受尊敬，但私下里，人們卻也不免揣測：如果坐在CEO位置上的是一只猴子，它會做的更差嗎?

眼下似乎符合這一標準的，是成立于1984年的硅谷公司思科。某種意義上。這家全世界互聯(lián)網(wǎng)的“水管工”沒有真正的對手可言，而且，人們對數(shù)據(jù)傳輸?shù)男枨笏坪跤肋h不會止息：哈勃望遠鏡窮十九年時間拍攝的全部天文照片不過120千兆(terabyte)，而Facebook用戶六個月上傳的照片就可以達到這個數(shù)量級，這還不算YouTub吐的視頻規(guī)模大概是其五倍，并以每周5.7萬段視頻的速度增長，而那個試圖整合人類全部信息的谷歌的服務器每72分鐘要處理大約十億兆(perabyte)的數(shù)據(jù)……似乎只要讓公司的技術發(fā)展與市場的增速相匹配，60歲的思科公司董事長兼CEO約翰·錢伯斯就將以科技史上最成功的管理者之一的身份功成身退。

如果以上是一只足夠幸運的猴子也可以做到的，錢伯斯至少可以在一個問題上是不可替代的：在近15年的時間里，他率領思科順利穿越市場的爆發(fā)期和低迷期，并一直停留在科技風暴的中心地帶。

現(xiàn)代科技業(yè)的進化史宛如一本無情的族譜：想想DEC、升陽、康柏、美國在線、硅圖和雅虎們，它們因顛覆式創(chuàng)新而盛極一時，卻也同樣輕易的被它們所開創(chuàng)的歷史顛覆，最終變成進化鏈上的一環(huán)。

而思科的故事與此相反：1984年誕生時，它只是方興未艾的Pc產業(yè)微不足道的陪襯，市場上至少有20家業(yè)務近似的對手。1990年代原本屬于操作系統(tǒng)、門戶網(wǎng)站和電子商務，但思科以“淘金潮中賣牛仔褲”的角色，反而成為一時之明星。當然，和所有曾經(jīng)站在舞臺中央的公司一樣，它并非沒有淪為配角的可能：稍不小心，這家為整個互聯(lián)網(wǎng)鋪設基礎設施的公司很可能像真實世界的自來水廠一樣，無處不在卻無足輕重——風光和利潤被在網(wǎng)絡上興建高檔樓宇的谷歌、亞馬遜和微軟們奪走——深感這一幽靈的威脅，錢伯斯早早將數(shù)百億美元撒播于企業(yè)級應用、視頻通訊、數(shù)字家庭等未來陣地，希望最終成為企業(yè)及家庭種種服務的提供商……這并非容易做出的決定，畢竟在開花結果前，它已經(jīng)隱約成為微軟、IBM、惠普們的對手。

但這種持續(xù)的逆流而上至少意味著兩個層面的實力：一方面反經(jīng)濟周期的運營，另一方面不停對未來的科技展開布局。兼顧此兩者，就仿佛同時左手畫圓、右手畫方，絕非易事。至少在2000年科網(wǎng)泡沫破碎時，思科在這兩個問題上同時栽了跟頭：市場收縮、資本市場打壓，思科自身的科技產業(yè)亦走入一輪生命曲線的末端。但到眼下這一輪被外界稱為70年未見的經(jīng)濟衰退期里，錢伯斯已經(jīng)熟練展示出科技業(yè)罕出其右的左右互搏之術：他在不到十年時間里將公司業(yè)務線從兩條豐富至28條，亦有340億美元現(xiàn)金在手，這讓他可以逢低進軍更多新鮮領域。

“幸運之處在于，我們確實為此有所準備”，接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時，錢伯斯笑稱，他隨即話音一轉：“但無論前期準備如何，我始終是一個‘快速行動主義’的堅定信徒?！?/p>

也就是說，即使你洞悉了他的方法論，如果不能佐以高效的執(zhí)行，仍是枉然。

左手：反周期擴張

如果以2007年8月為本輪經(jīng)濟危機的起點，在此之后，思科共展開了12次收購。即使在去年9月雷曼、美林和AIG接連傾覆而引發(fā)全球性恐慌后，它仍展開了四次收購?；叵肫饋?，過去近兩年時間里，成功完成上市退出的科技公司少之又少，這就讓思科的手筆更令人吃驚了。

這是“我們職業(yè)生涯中最偉大的機會”，錢伯斯坦率表示，仿佛如果不在當下展開更大布局，他將有虧于自己的職務。

固然所有人都理解逢低擴張的便利，但為何思科能在絕大多數(shù)公司窘困時相對從容?

這始于2001年那場痛苦的變革。在1990年代的最后三、四年中，因互聯(lián)網(wǎng)讓全世界看到了一個宏大而恢弘的未來，太多資金的涌入讓人們不假思索的購買貼有思科品牌的路由器與交換機，并將其市值推至5000億美元高峰。而思科在1998年到2000年初的兩年時間里，員工數(shù)量也在兩萬人的規(guī)模上憑空翻了一倍。可以想象，在這樣一個高歌猛進的時期，沒有任何管理者會主動要求公司放緩增長步伐。

但終于，2001年1月，思科出現(xiàn)了錢伯斯就職CEO之后的首次單季贏利未達華爾街預期。對于已經(jīng)在網(wǎng)絡泡沫破碎過程中飽受打擊的投資者們，這不啻于駱駝背上的最后一根稻草：互聯(lián)網(wǎng)光明理想的驟然幻滅，令他們將猛烈的憤怒投向錢伯斯。

事后回顧，思科的確在一些關鍵環(huán)節(jié)上犯下了錯誤。它有一個針對經(jīng)濟前景的預測體系，但在錢伯斯治一下，它連續(xù)6年以57％的速度實現(xiàn)增長，這讓那個預測系統(tǒng)很容易被調整為基于市場的樂觀發(fā)展而運行。這就讓它忽略了一些顯而易見的變化：比如2000年3月之后，無論收入、利潤如何增加，它的自由現(xiàn)金流卻在減少——為了維持市場的增速，思科把大約15億美元現(xiàn)金提供給電信運營商們用作貸款，而后來它又沖銷了價值22億美元的過剩庫存。錢伯斯不可能不清楚維持這種增長將越來越吃力，但他幾乎沒有選擇。

這最終導致了那個廣為流傳的故事：2001年3月8日，當公司的公關人員告知錢伯斯，路透社準備對外發(fā)布思科將裁員5％的新聞，錢伯斯說這是假的。但那一晚，在跑步機上一直奔跑到凌晨四點的錢伯斯最終下定決心，裁員18％。

在外界看來，這一決定讓思科的股價進入了一個從80美元滑落至10美元的窘困通道，但在公司內部，真正的變革就此展開，不妨留意這樣兩個細節(jié)。

第一，思科只用了51天就完成了成本的結構的調整——包括裁員8500人及終止了與3000多家渠道商、800多家供應商的合作關系——從第52天起，它就重新開始了重新擴大市場份額之旅。如果回顧2001年前后各路科技公司的表現(xiàn)，你會發(fā)現(xiàn)，思科并非是最早承認衰退來臨的公司，但它或許是目標感最為明確的：它在一次裁員中解決了所有問題，而非猶豫不絕地一次一次小規(guī)模的裁員緩解問題的全面暴露。

第二，也是在這次衰退之中，錢伯斯展開了一場主動的組織架構變革。雖然思科經(jīng)歷了一段長且輝煌的高速增長期，但冷靜下來，也不難發(fā)現(xiàn)公司內有太多人已經(jīng)變得目標簡單：創(chuàng)造業(yè)績，兌現(xiàn)期權。這直接導致了公司上下的行為越來越在意短期利益，過于關注接下來一、兩個季度的業(yè)績，甚至會自我催眠式的對數(shù)字保持樂觀。

由此，錢伯斯大破大立的開始了組織一場文化變革。在2001年以前，思科的中層員工就有權決策對外部創(chuàng)業(yè)公司的1000萬美元級別的投資，但在當時，這家公司骨子里是集權的：真正思考公司長期方向的人只有錢伯斯等有限幾人。但在那之后，錢伯斯推進的是一個由更多決策機構——負責百億美元機會的理事會(council)、負責十億美元機會的委員會(board)和負責處理特殊問題的工作組(working group)。同時，他設定新政策，讓所有人30％的年度分紅跟團隊合作掛鉤。許多公司中高層同時被安排在幾個決策機構上，這也淡化了每個人畫地為牢的利己姿態(tài)。

一方面，這在公司內營造出更多合作氛圍，另一面，也迫使更多人思考公司長期的問題，而非當下的業(yè)績。

應該說，從上一輪經(jīng)濟周期末端，錢伯斯已經(jīng)為隨后的衰退可能做足了準備——至少是在精神上和心態(tài)上——他所努力確保的并非一勞永逸的業(yè)績增長，而是公司內部保持著向前看的長遠目標，以及快速執(zhí)行的文化。當然，還有更多的資金儲備：思科手握340億美元的現(xiàn)金，為美國科技業(yè)現(xiàn)金儲備最豐厚的公司。

右手：布局新市場

對于2001年的思科而言，另一個必須解決的問題是：即使它的路由器和交換機產品能夠保持60％或更高的利潤，但它們的生命周期通常是與市場同步的，如果再次出現(xiàn)網(wǎng)絡泡沫破碎這樣的行業(yè)性崩盤，它們會同時遭遇增長障礙。

思科需要對沖產品，這并非一個很難想到的問題。但正如所有科技公司都會遭遇的擴張問題：一則，你所看重的新機會未必能夠按照你預期的速度崛起，而一些市場崛起的速度又比你預期更快，二則，總有許多小公司做出更為創(chuàng)新的產品。甚至每當有人想出一個足夠好的想法，他會辭職創(chuàng)業(yè)。

當然，收購能在一定程度上解決這個問題，可是，正如人們所看到的，自從1993年首次展開收購，到2000年。思科共以690億美元收購了72家公司。其中。僅1999年和2000年就分別收購了18和24家公司?？芍^不惜血本，可除了成功進入了交換機市場，思科真正有效的戰(zhàn)略部署并不多。

其實，早在2000年以前，錢伯斯已經(jīng)明確了一個基本思路：收購的是人，而非公司。這是一個相當聰明，也足夠偏執(zhí)的觀念：不要試圖在一次收購中同時獲得好的產品、一流的技術、未來的市場機會、一流的團隊乃至豐厚的財務回報，先把你的預期設一個底線，并努力得到它。即使如此，人們還是從其早期收購中列舉出不少失敗案例，比如Newport、Lightstream、Netspeed等。

在2001年之后，思科改變了自己的收購策略。

一方面，它開始加大布局的維度。硅谷著名科技作家杰弗里·摩爾在其幾本著作中總結出了科技產品一生的幾個階段：最早是針對“科技早期接納者”的嘗試期，隨后是一個從細分市場朝相對廣泛市場的驚險一躍(所謂“跨越鴻溝”)。運氣好則進入了一個高速增長時期，而那些在長期市場廝殺中生存下來的公司得以享受相對漫長的成熟市場階段，直到產品進入衰退期。

在2001年之前，思科的投入集中于對于自己成熟產品(路由器、交換機)的鞏固，以及為維護客戶而在衰退市場保留一些業(yè)務。但在此后，它不停的尋找新的、跟自己的核心業(yè)務高度關聯(lián)的新鮮業(yè)務，也就是從跨越鴻溝之后的到成熟市場之前的區(qū)間里挑選適合自己的公司，比如VoIP、Wifi和網(wǎng)絡安全。

而在此過程中。它也越來越明確自己作為收購方的優(yōu)勢：其客戶資源、銷售力量以及品牌。像朱敏所創(chuàng)立的視頻會議提供高WebEx，在思科收購前已經(jīng)上市，在2006年時其全年收入為3.8億美金。而在2007年底思科對其完成收購后，它并入了思科的統(tǒng)一通訊部門，并在2009年率領這一部門獲得了8.25億美元的增長。這是原本規(guī)模只有3600人的WebEx所無法想象的。

而它逐漸形成的另一個相對行之有效的收購方法，被成為“拆合”(spin-in)：一些富有想法的人才在創(chuàng)業(yè)時獲得思科的資金支持，并在適當時候被收購進來。雖然這樣的確令不少思科員工不爽——那些一、兩年前坐在你鄰桌的人再次成為你的鄰桌時，已經(jīng)身價數(shù)千萬——但這的確是一種目標非常明確的低成本的、保持創(chuàng)新的手段。

而在2005年以來，思科不僅成功買來了新的市場增長點：2002年時，其路由器加交換機的收入占到了產品總收入的69.6％，到2008年底，則只是53.7％。與此同時，它也日益明確自己的技術可以如何在未來的世界里更為重要。

自2003年起，它先后大手筆收購了兩家針對家用市場的公司Linksys和scientific Atalanta，而在今年，它又以5.9億美元收購低價攝像機制造公司PureDigital，并聯(lián)合英特爾、EMC及VMWarefL家公司的CEO拉開思科進軍虛擬服務器市場的序幕。

無需否認，數(shù)字家庭市場和企業(yè)服務器市場都是非常龐大的，從中隨便分一杯羹已經(jīng)價值重大。不過。更顯而易見的價值是，這契合思科所倡導的未來：比如，虛擬服務器是一種讓數(shù)據(jù)中心內每臺設備能夠共享工作的技術，通過讓一個集群的電腦像一臺電腦一樣分配彼此的資源，達到降低成本的目的。你固然可以將它視為傳統(tǒng)的服務器的延伸，也可以將它看作一個內部網(wǎng)絡，讓信息在一批電腦之間高速流動——這種傳輸信息的能力正是思科最擅長的。而這正是思科真正希望達到的：讓盡可能多的信息盡可能頻繁的流轉，無論是在整個互聯(lián)網(wǎng)上，還是一個公司的數(shù)據(jù)中心，甚至一個家庭各種電器設備之間。

變化機器

如果說，今天的思科跟2001年的思科已經(jīng)迥異，很大程度上，你也可以說，今天的錢伯斯和2001年時已經(jīng)截然不同。在整個科技業(yè)，你也很少能找到一個像錢伯斯一樣從不畏懼變化的人了。

近乎于一種奇怪的習俗，每當記者撰述關于思科公司CEO約翰·錢伯斯的文章，他們總喜歡從錢伯斯的談吐講起。

那的確令人印象深刻。他操著一口柔軟的美國南部口音，語速極快，暗示著其過盛的精力。講話時，無論一對一交談還是在一問數(shù)百人的大廳里演講，他都樂于主動與人們做許多目光交流。仿佛對方就是世界的中心。而且，錢伯斯是個善于在言辭中直指人心的演說者。比如2008年9月華爾街大地震后不久，面對一大群內心焦躁的投行分析師時，他沒有急切分享公司的業(yè)績，而是頗富同理心的和與會者分享起自己最艱難的時光：“我們在2001年時也經(jīng)歷過一次生死考驗，先是不信，繼而理解，最后思考如何規(guī)劃自己的未來?！倍谌ニ拇膮^(qū)時，他任由當?shù)貎和约旱谋亲雍湍X門。

沒錯，這種成熟、圓通的形象并非罕見：從克林頓到奧巴馬，人們從電視、雜志上看到過太多類似的風度翩翩。但別忘了，錢伯斯所身處的是以技術論英雄的硅谷：這里的CEO們或是埃里克·施密特般精于技術卻性格內斂，或是像喬布斯一樣是個魅力四射但難以接近……在這個由一群天才少年締造的創(chuàng)新之谷，法學博士出身的錢伯斯好像唯一的成年人，或說政治家。

通常而言，此種成熟在硅谷是不易成功的：這里從不缺乏天才，后天練就的精明往往不夠用。想想看，喬布斯十九歲就光著腳闖入紅杉資本的辦公室講述單片機將如何像蘋果一樣成為每個普通人觸手可及之物，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林研究生沒畢業(yè)就用一臺服務器把整個斯坦佛大學的校園網(wǎng)的帶寬吃下去一半，而網(wǎng)景、Facebook和火狐的發(fā)明者們在20歲出頭時就從美國各地倉促趕往加州開發(fā)那些改變幾億人生活的產品……直到26歲，錢伯斯還一直游蕩在美國東部的幾所大學里，學習法律和MBA，之后他又把十四年時間獻給了美國東海岸的科技公司們——準確的說，是IBM和王安電腦，兩家在硅谷公司看來恐龍一般古老而遲緩的存在。

等到1991年加盟那家被人稱為“產品好到連其糟糕的創(chuàng)始人也弄不死它”的思科時。錢伯斯已經(jīng)42歲了。

如果說錢伯斯有其天才的一面，那應該是他不停重塑自己的能力：1991年的錢伯斯是個銷售高手，那即是使思科的傳奇投資者、董事唐·瓦倫坦仍對他的管理能力還頗不放心。正是在其接掌公司CEO前后的幾年時間里，他不僅把思科早年積累的種種管理混亂逐一理順，更嘗試著以收購方式帶領公司擴張進人交換機市場。雖然一度轉型成一個兼并突擊手，但顯然，2001年的災難讓他重新學習了怎么帶領一家公司變得更為偉大。同時，一向信奉“命令與控制”風格的他。讓公司上下以Web2.0的方式實現(xiàn)信息的平等交流。

這種持續(xù)的自我改變近乎本能。或者說，它是錢伯斯幼年經(jīng)歷的一個漫長延伸。

小時候，錢伯斯患有誦讀障礙癥，他與常人的閱讀順序相反，并口吃，這讓他從未被人視為天才，甚至被懷疑能否高中畢業(yè)，但用了很多年時間和漫長的努力，他逐漸克服了這個問題，甚至成了演說大師?？梢韵胂螅斠粋€人以勤奮戰(zhàn)勝了與生俱來的缺陷，他所積累的自信是極為巨大的：從此他不害怕任何改變，沒有恐懼。

近20年的第一次經(jīng)濟危機，錢伯斯幾乎都是思科的拯救者

1993年

1990年到1992年，日本股市的失控波及美國經(jīng)濟。而此時，思科一直把自己作為一家創(chuàng)建并統(tǒng)治著路由器市場的技術型公司，其銷售額的3/4都來自美國本土市場：錢伯斯在1995年正式成為思科的CEO。他的策略在于讓思科面對路由器之外的市場。并且開始了思科的收購之路。從1993年開始，思科改變了單純的路由器制造商角色，進入交換機、集線器、網(wǎng)絡安全、網(wǎng)絡管理等相關補足品領域。同時，思科將Crescendo收購后，其在集線器市場勢頭迅猛，這幫助思科在1994年跨越了10億銷售額。

1997年

1997年的亞洲金融危機同樣影響了全世界。這一年，思科首次進入“財富500強”，排名第3320而這一。亞洲金融危機對美國的影響并不大，盡管股市有先后有過較大跌幅。但美聯(lián)儲三次降息，股市隨后一路上升。思科在這一年的年營業(yè)額已經(jīng)突破60億，錢伯斯在此期澗積極地進行著網(wǎng)絡世界的“拓荒”工作。

2001年

2000年的股市大震蕩讓美國經(jīng)濟進入了新一輪危機，思科在45天之內就下降了40％的增長率，錢伯斯不得不裁掉5400名全職人員和2500名兼職人員。并把自己的年薪削減為一美元。直至形勢好轉為止。直到2003財年，思科財政收入跌至2001年以來最低點；為挽救公司在錢伯斯制定了6點計劃：放緩招聘并降低開支、集中資源于主要成長業(yè)務、重心中到利潤獲取上、利用電子化提高生產力、安撫并鼓勵在職員工，以及一旦出現(xiàn)新的市場轉型機會，就要執(zhí)行搶跑策略。這為之后的經(jīng)濟復蘇做足了準備。

2008年

這是思科正在面臨的大考。這一輪的經(jīng)濟周期尚未過去，但錢伯斯依舊保持謹慎樂觀，帶領思科將向數(shù)據(jù)中心、軟件和服務轉型。秉承其一貫主張的逆境永進精神，思科收購了Pure Digital以及軟件公司Tidal。此外，思科強大的現(xiàn)金流，能夠讓錢伯斯備出10億美元來應對2009財年第二季度可能發(fā)生的不利形勢。