剃刀邊緣

用整整一年時間仍未能自救，摩托羅拉的悲劇足以說明，即使擁有21世紀首款超級明星手機產(chǎn)品，一系列執(zhí)行失誤仍可埋葬一個經(jīng)典品牌。

早已不是秘密，摩托羅拉這家曾經(jīng)開發(fā)出第一部尋呼機和第一款手機的移動通信業(yè)的先鋒企業(yè)，正處于前所未有的窘境中：當它所開辟的手機市場進入繁盛時期，摩托羅拉卻仿佛風(fēng)燭殘年的頹敗者，無力回應(yīng)，也無可回應(yīng)。

似乎連它自己也不知道自己未來朝向何處。2008年初，在更換CEO并宣布拆分手機業(yè)務(wù)時，它幾乎已經(jīng)決意告別這個曾經(jīng)帶給它光環(huán)與豐厚利潤的業(yè)務(wù)，但不久之后便是尷尬的退縮：剝離卻不見買家，前來出任手機業(yè)務(wù)CE0的原高通首席運營官桑杰·賈只好扮演一個曖昧的角色，聯(lián)席CEO。

如果說在這之后，桑杰·賈獲得了難得的相對平靜的盤整期，那從2008年8月4日空降至今，他整整一年的喘息時機卻未能點燃任何復(fù)興的希望。

根據(jù)7月底德意志銀行發(fā)布的一份報告，2008年，諾基亞獲得了全球移動終端市場46％的市場份額和55％的利潤，而分別擁有1％和2％市場份額的蘋果公司和RIM，則分別攫取T20％和15％的行業(yè)利潤。三足鼎立下，摩托羅拉是當今七大主流手機公司中唯一爆出赤字者，其移動終端部門全年虧損22億美元。

而據(jù)尼爾森公司統(tǒng)計，2009年第二季度，iPhone 3G的買家中有29.4％是曾經(jīng)的摩托羅拉手機用戶，而從三星和黑莓用戶中轉(zhuǎn)化而來者分別有11％和9％。這被觀者視為一次新老酷手機更迭的明確信號：那些將手機視為時尚符號，并對摩托羅拉的V3手機津津樂道的用戶們，終于喜新厭舊，使用上今天最富時代感的手機iPhone。

某種程度上，摩托羅拉復(fù)興之難，間接說明了它崩壞之重。這家一度擁有全球30％市場份額，并堪稱掌握著21世紀第一款超級明星手機產(chǎn)品的公司，兵敗如山倒的速度和程度對于投資者和同行都堪稱莫大的教訓(xùn)：市場份額、熱賣產(chǎn)品和逾七十年積累的品牌竟然如此不堪一擊。

該從摩托羅拉那里學(xué)到什么教訓(xùn)?這并非一個易于回答的問題。稍不小心，它就變成了一個后知后覺的管理學(xué)理論盤點。但摩托羅拉的故事又是那樣的值得回顧：一家?guī)缀跽业搅它c金術(shù)的公司，在一系列妥協(xié)中變得似是而非。

迷戀市場份額

從2004年以來，摩托羅拉得到的一切，和它隨后失去的一切，幾乎只因為一點：那部名叫RazrV3的手機。

2004年之前，這家老牌電信設(shè)備公司已經(jīng)陷入了虧損，亦淪為全球手機公司第三。但當年11月，隨著V3的推出，一切風(fēng)云突變：5個季度狂賣5000萬部V3系列手機的成績讓它將全球手機市場占有率從兩年前的13.5％上升到22％，利潤則在2005年一年中提升了198％。

而且，V3給摩托羅拉帶來了無與倫比的“光環(huán)效應(yīng)”，一時間，摩托羅拉成為許多市場最時尚的品牌。而從2004年到2006年，摩托羅拉的手機出貨量從2530萬臺飆升至6570萬臺，從2005年開始，幾乎每個季度的手機銷量都有500萬臺的增長。

這不僅讓2004年1月1日就任公司CEO的愛德華·詹德一朝成名，更給公司內(nèi)部一種前所未有的豪邁雄心：他要成為手機銷售第一集團的執(zhí)牛耳者。2005年，他在公司內(nèi)外宣布，希望在1000天之內(nèi)就趕超老對手諾基亞。

但當時外界并不知曉，摩托羅拉并沒有真正最好這一準備，甚至詹德本人也是如此。在詹德離職后，在摩托羅拉的一次全體員工大會上，有人問道，“如果在1000天之內(nèi)我們沒有達到目標，會掉腦袋嗎?”詹德半開玩笑地說：“我并不是設(shè)定目標的人，那至少我不會腦袋搬家?”

在缺乏明確的持續(xù)戰(zhàn)略下，摩托羅拉的選擇其實相當有限，其中之一就是不停降低V3的價格，來換取市場份額。推出僅兩個月。這款原價達450美元的手機就跌破了400美元價位，又只用了一個月，就跌破300美元。

當然，降價在手機業(yè)并非罕見，即使今天勢如破竹的iPhone，也在發(fā)布一年之內(nèi)從599美元定價調(diào)低至499美元再到399美元甚至199美元。但這背后的差異是，蘋果在給iPhone降價的同時，一方面和其合作運營商更新著合作方式—-從運營商只享受無線收益的分成到由運營商批量采購后進行手機補貼，即蘋果本身并沒有因為這些售價的變化而收入受損——另一方面不停豐富其“護城河”，及iTunes App Store和me.com，兩個能夠幫助蘋果獲得更多收入，且增強用戶黏性的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

而摩托羅拉在降價時卻后繼乏術(shù)，除了豐富手機的顏色，就是和DG這樣的高檔服裝品牌合作推出限量版本。但歸根到底，這些只是銷售上的小小噱頭，主流的消費者始終是價格敏感的，他們在V3的降價中得到了自己夢寐以求的產(chǎn)品，卻也逐漸讓這個品牌的含金量降低。

事實上，摩托羅拉對于市場份額的追逐已經(jīng)讓它喪失了對品牌的維護意識——格外糟糕的是，V3X給它造成了一種品牌空前強大的感覺——它投資數(shù)十億來開發(fā)低價手機市場，讓很多消費者逐漸將它視為零售價為50美元的低端機。雖然在中國、印度這樣的市場，這一價格足夠有殺傷力，但摩托羅拉也就此宣告自己放棄高端品牌的定位。

可想而知，V3的熱潮終有戛然而止時。2007年第一季度，摩托羅拉的災(zāi)難開始了，他們的手機出貨量從2006年第四季度的6570萬臺，扶搖降至4540萬臺，而此后，這個數(shù)字就一直疲軟，直到現(xiàn)在，摩托羅拉在今年第一季度的手機出貨量僅有1470萬部。

無主之地

當然，一個必然會被問及的問題是：為什么摩托羅拉不專注于高端市場?

答案也相當簡單：它當時并不具備提供高端手機的能力。

一個很少被提及的問題是，在過去幾年，摩托羅拉與其芯片供應(yīng)商的配合并不夠好。在其上一次經(jīng)濟狀況不佳時，2004年，它將自己的芯片業(yè)務(wù)剝離了出去，即飛思卡爾。但是，為了保證飛思卡爾的成功，至少保證摩托羅拉的移動終端業(yè)務(wù)不會在未來拋棄它，它與飛思卡爾簽訂了長期合作協(xié)議。其中要求摩托羅拉只能用飛思卡爾的芯片。

這最終被證明是個巨大的錯誤，當飛思卡爾變成一家單獨的公司，且雙方的合同是受保障的，摩托羅拉就沒有能力推動它加大研發(fā)，或推出自己需要的解決方案。當?shù)轮輧x器和高通等芯片商已經(jīng)推出3G芯片，飛思卡爾仍未有作為——缺乏3G產(chǎn)品一直被看做摩托羅拉失敗的原因之一。

更糟糕的是，沒有人對此負責(zé)!沒錯，人們可以指摘詹德，2004年拆分時，他已經(jīng)擔(dān)任了公司CEO，但在2004年他加盟時，此事已經(jīng)開始，并非他一個人的問題。不過，他應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任是，交易的大部分時間里，他從未真正關(guān)心過其中的細節(jié)，而是交給自己的副手負責(zé)。很顯然，一個沒有人直接負責(zé)的事情的結(jié)果，就是所有人都避免最壞的發(fā)生，而不是做正確的事。

但說實話，在3G時代到來之前，芯片問題只是摩托羅拉的一個相對次要的問題。一個更大的問題是，其手機軟件平臺多年沒有改善。幾乎所有摩托羅拉的用戶都知道，它的軟件環(huán)境不佳，最明顯的體驗是慢。為什么一個所有人都意識到的問題，摩托羅拉卻遲遲不做改進?

當時摩托羅拉使用的是一個名為P2K的軟件平臺，幾乎所有業(yè)內(nèi)人士都說，它比諾基亞手機的軟件系統(tǒng)落后一到兩年。摩托羅拉內(nèi)部計劃，它在2006年至2007年將徹底被廢棄。不過，攜V3成就的風(fēng)雷之勢，它只要在軟件上有所升級，一切就會不同。

摩托羅拉對此并非沒有計劃。2003年它開始打造P2K的替代品JUIX(發(fā)音為Juice，意為“果汁”)，但這個計劃在2005年停止。接下來，它又開始開發(fā)EzX平臺，但隨后轉(zhuǎn)而青睞Linux-Java，又放棄了EzX。再之后，它又去關(guān)注windows Mobile和Android了……

為什么在操作系統(tǒng)這一無比重要的問題上，摩托羅拉會一而再再而三地上演這一始亂終棄?摩托羅拉內(nèi)部的決策過程相當說明問題。

與諾基亞、蘋果和RIM相比，摩托羅拉已經(jīng)難以望其項背

在JUIX誕生之初，它就被視為一個顛覆性的軟件平臺，立意然不錯。糟糕的是，它在誕生之前就被視為了P2K的終結(jié)者。而在摩托羅拉這樣一家大公司里，公司政治局面復(fù)雜，這種對立就成為了它的巨大阻力——P2K部門正是V3的開發(fā)地，當其它的操作系統(tǒng)沒有如期兌現(xiàn)重要進程時，它們就會被V3的開發(fā)者們、這些摩托羅拉的功臣施加巨大壓力。據(jù)說，P2K的團隊就視JUIX團隊為敵人，也不打算給他們?nèi)魏沃С帧?/p>

不幸的是，放棄JUIX和EzX并沒有讓摩托羅拉對軟件平臺的緊迫感加強。公司內(nèi)部從沒有人展現(xiàn)出強硬姿態(tài)，要在有限時間和資源里推出一個新的軟件平臺。這讓摩托羅拉儼然成為一個初級評測產(chǎn)品工廠；每次都是對一款軟件平臺的初級開發(fā)，未得改變的機會，整個開發(fā)方向已經(jīng)改變，新的構(gòu)架則帶來新的問題。

這究竟是誰之過?公司最高領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)無旁貸。所有的軟件開發(fā)人員都會近乎本能地維護自己的產(chǎn)品存活更長時間，但必須有人站出來告訴其他人，“長期而言，我們需要一個強大的可靠的操作系統(tǒng)，我們必須放棄一些眼前的利益和成就感?！?/p>

可惜，摩托羅拉像其一貫風(fēng)格那樣，當一樣產(chǎn)品未達預(yù)期，它最終想到的是通盤放棄。這一次，它放棄的是整體的移動終端業(yè)務(wù)。

一家創(chuàng)造了六西格瑪、最先成立技術(shù)評審委員會，并且擁有一個能夠保證最佳解決方案的評判標準的公司，何以至此?簡而言之，這是公司政治和責(zé)任感缺乏的惡果。技術(shù)評審委員會的成員由具有競爭關(guān)系的不同團隊中的人組成，而最終決定的解決方案也是公司政治妥協(xié)的結(jié)果，而非最佳方案。妥協(xié)的結(jié)果往往會比任何一個獨立工作小組提出的方案要差，即便是一個簡單的軟件任務(wù)，也是由所有工作小組以及眾多職能部門的電話溝通共同來決定。要想得出一個解決方案，所有小組都要在聯(lián)絡(luò)簿內(nèi)，就算是暫時的，就算最終產(chǎn)品失敗，也要如此。

錯誤的賭注

事后，人們很容易將種種罪名完全歸咎于詹德。似乎他應(yīng)該在每個環(huán)節(jié)上扮演一個不妥協(xié)的正確決策者，將摩托羅拉以一己之力送上高位。

但很顯然，在任何一家公司，最終的產(chǎn)品都是集體決策的結(jié)果，如果說詹德犯了什么錯誤，那或許是他未能有效改變這家公司的文化?；仡櫰饋恚斈陮τ诠景l(fā)展方向的判斷并沒有太嚴重的偏差。2006年他接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時，曾如此談及公司的目標：“為什么摩托羅拉希望人們走進零售店說自己想成為大街上最酷的人?這不是瘋狂，而是真的希望有什么東西定義我是誰。希望讓自己與眾不同，這正是你所能擁有的最重要的創(chuàng)新品格?！?/p>

話并沒有錯，但摩托羅拉在很長時間里把賭注壓在了一個錯誤的產(chǎn)品上：與蘋果合作的音樂手機Rokr。

Rokr的籌劃實則始于2004年1月，詹德成為摩托羅拉CEO不久，堪稱嚴格意義上他治下的最重要產(chǎn)品。作為一名硅谷老兵，他和喬布斯相交多年，后者不免致電道賀，順理成章的，他們談到了合作問題。也有說法稱，詹德曾專程拜訪喬布斯，并開門見山表示：“如果你只能隨身帶三件東西，你會帶什么?我們做過的調(diào)查是，人們最需要的是鑰匙、錢包和手機……抱歉，沒有iPod?！?/p>

似乎，詹德說服了喬布斯這個硅谷最強硬的管理者，雙方一拍即合。而當喬布斯和詹德在2004年9月宣布蘋果和摩托羅拉將要合作推出一款手機時，外界很容易就興奮起來。在當時，這幾乎是美國最酷的兩家消費電子公司的天作之合，人們也很容易將合作的產(chǎn)物設(shè)想成iPod和V3結(jié)合的產(chǎn)物：像前者一樣優(yōu)雅，像后者一樣薄。

但幕后的合作極為困難。2004年起，摩托羅拉那支駐扎于芝加哥的移動終端隊伍開始頻繁飛往硅谷，希望與蘋果的iTunes達成默契。畢竟，在當時iTunes還是一個純粹的音樂管理軟件，而當它成為手機的一部分就，需要補充一些此前沒有的功能，比如，在聽音樂時有電話撥入怎么辦?

很快，摩托羅拉發(fā)現(xiàn)，與蘋果的合作就意味著妥協(xié)。比如，iTunes的一個重要組成部分是蘋果的數(shù)字版權(quán)管理軟件FairPlay。表面上看，數(shù)字版權(quán)管理技術(shù)(DRM)的存在有利于唱片公司，但它對于軟件擁有者同樣是個有效的控制器：它可以決定一臺機器可以安裝多少歌曲。于是，Rokr被設(shè)定為，不能用它無線購買音樂，只能從電腦上經(jīng)過蘋果的iTunes軟件緩慢的傳輸，更糟糕的是，它只能裝100首歌曲。

不難理解蘋果為什么這么做：它不想獨家擁有的iPod市場被手機同行侵蝕，哪怕這款手機與自己有關(guān)。

很難理解的是，為什么摩托羅拉允許蘋果如此小氣?“這對喬布斯來說是個很好的問題?！蹦ν辛_拉參與Rokr開發(fā)的一名高管曾說。另一名相關(guān)人士稱，他曾在與蘋果高管的一次會議上問了這個問題，只見蘋果的人眼神游離，只是喃喃自語般地嘟嚷著：“除非……”當然，這些只是事后抱怨，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，似乎沒有人敢于真的就此問題沖到喬布斯面前提出要求。

很顯然，摩托羅拉被蘋果耍了。喬布斯需要積累在手機領(lǐng)域的人脈和學(xué)習(xí)曲線，但他絕不可能付出iPod辛苦積累的市場。而他的對手詹德，或者被v3的勝利沖昏了頭腦，或者像他在公司內(nèi)部展現(xiàn)出的缺乏面對問題的勇氣，總之，他讓喬布斯得到了想要的，自己卻顆粒無收。

而與蘋果合作的另一個負面效果是，美國的電信運營商們對此并非樂見其成。在美國，運營商幾乎是手機唯一的銷售渠道，只有0.5％的手機是手機公司獨立銷售的。

但Rokr并不容易獲得運營商的支持。在運營商看來，將音樂下載到手機的渠道應(yīng)該是無線網(wǎng)絡(luò)，而非iTunes，只有這樣，它們才能獲得流量費。但蘋果的介入(特別是iTunes對手機內(nèi)究竟可以安裝多少音樂的限制)讓運營商們讓喪失了這一機會。相應(yīng)的，它們排斥Rokr。直到產(chǎn)品上市前不久，摩托羅拉才和Cingular談妥。但是，后者不會對Rokr進行手機價格補貼。

如此種種，似乎都注定了Rokr的失敗。但在摩托羅拉內(nèi)部，很多人仍相當樂觀地預(yù)測，Rokr應(yīng)該可以像v3一樣熱銷。以至于2005年它發(fā)布時，發(fā)布會所在的舊金山莫斯康尼中心的Rokr體驗區(qū)規(guī)模還不及同日發(fā)布的iPod nano展示區(qū)的一半大——摩托羅拉的高層們似乎從未留意過這些細節(jié)。

人們的反饋更是極端。在對iPod nano波濤般的贊譽聲中，是對Rokr的難掩失望：它的外形傳統(tǒng)得不能更傳統(tǒng)了，更糟糕的是，它的功能比外觀更保守。銷售慘敗。

直到幾周之后，追悔莫及的詹德公開爆發(fā)了。在一次硅谷的會議上，他脫口而出：“去他媽的nano，它究竟能干嘛?!”

某種意義上，Rokr的失敗對于摩托羅拉已經(jīng)是一個時代的結(jié)束。手機行業(yè)的開發(fā)周期通常要兩年，即使成功如v3，也只能維持3年的熱銷光景。當2005年底Rokr上市且未達預(yù)期，摩托羅拉幾乎已經(jīng)王牌出盡。

當然，在那之后，它還有鵝卵石般的Pebl、意在與黑莓手機一爭高下的摩托羅拉智能手機Q以及一大批與v3神似的各種手機。但歸根到底，它們始終只是一批在設(shè)計上略有特色，在功能上無可夸耀的產(chǎn)品。當整個手機產(chǎn)業(yè)的競爭逐漸從規(guī)模、設(shè)計轉(zhuǎn)向功能、服務(wù)，摩托羅拉就像一部耗盡能源的火車，只能依靠慣性行進最后一段路。再往前，則是無人可以預(yù)見的未來。