唐橋ＶＳ王國春：五糧液能否終結多玩化

做五糧液這種大集團的領導，從一代偶像級企業(yè)家手里接棒，對于唐橋來說，這也許是一種幸運，也許是一種不幸，就像趙勇從倪潤峰手中接過長虹，伊梅爾特從杰克?韋爾奇手中接過GE一樣。

王國春經(jīng)營五糧液集團20多年，將公司從小作坊發(fā)展到資產(chǎn)規(guī)模達200億元，唐橋再創(chuàng)造這樣的傳奇已經(jīng)幾乎不可能，但他很聰明，從王國春不夠傳奇，甚至比較失敗的地方著手:多元化。

這既是對王國春的傳承，也是對王國春的挑戰(zhàn)。

2009年7月下旬，唐橋亮出了他上任兩年多來的第一張大牌:宜賓市政府和五糧液集團突然向外界透露，公司計劃投資270億元，進行重裝基地建設，主要有風電、核電、船載耗能等大型項目，以及機械制造等部分。

該項目將于今年12月在宜賓市正式啟動，基地一旦建成，將成為川滇黔地區(qū)最大的重型裝備基地。

按照目前進度，今年內(nèi)就要完成40億～50億元投資。

即將熬到王國春退休，即將獨掌大權的唐橋，與其說是想證明什么，不如說是想改變什么。

多元化的誤讀

多年來，凡是五糧液集團宣布進軍多元化業(yè)務，不管是造芯片還是搞玻璃，必然挨罵，而且媒體和輿論指責五糧液集團管理人員和政府大股東的罪名一概是“拋棄專業(yè)優(yōu)勢，搞多元化，不務正業(yè)”，這其實很冤枉。

多元化是對的，但五糧液是錯的。因為五糧液不爭氣，天天多元化，但天天賠錢，多元化干了幾十種，幾乎沒一個掙錢。

事實上，從五糧液到經(jīng)濟學家們，再到社會公眾，對多元化的理解都存在一個誤區(qū)，即一概否定。對于一個主業(yè)難以再取得重大突破的企業(yè)來說，多元化是繼續(xù)做大做強的必然選擇，必由之路。

五糧液加劇了中國市場對于多元化的進一步否定。

多年以來，中國不少企業(yè)和企業(yè)家對多元化的理解都存在誤區(qū)，將多元化理解成拈花惹草，四處留情，點到為止，甚至概念炒作。再加上德隆等一批被歸因為盲目投資的集團式企業(yè)的倒掉，多元化一直被視為洪水猛獸:太危險，如毒品一般。因為對多元化的否定，對于如今通用汽車的破產(chǎn)，不少經(jīng)濟學家都撇開金融危機，將死因歸之于多元化。

其實對于過分的，泛泛的多元化，西方也多存質(zhì)疑，但對于有重點的多元化，即多支柱化，西方是一直在堅持。杰克?韋爾奇在30年前為GE做出的最大轉型就是刪減沒用的多元化，轉向多支柱化，凡是不能做到產(chǎn)業(yè)三強的，一律處理掉。

五糧液對這個看起來也懂，其內(nèi)部手冊上專門有三個多元化標準:首先，要有一支技術隊伍;其次，必須有經(jīng)營團隊;第三，必須在行業(yè)內(nèi)做到5年內(nèi)進入前三、10年內(nèi)成為老大。

但十幾年來，五糧液沒一項業(yè)務做成了老大，包括主業(yè)在內(nèi)。

多玩化的實質(zhì)

記者細查了一下五糧液集團多年來的多元化投資路徑，那是相當?shù)那?、豐富，但也相當?shù)氖　?/p>

1997年，五糧液首次涉足多元化，5萬噸酒精生產(chǎn)線剛投產(chǎn)便告夭折;亞洲一流的制藥集團也無疾而終;在安培納絲亞洲威士忌項目虧損幾千萬元;投資4億元環(huán)球塑膠有限公司，由于當?shù)氐碾娋W(wǎng)根本無法滿足企業(yè)生產(chǎn)需求，生產(chǎn)時斷時續(xù)。

1998年，入主華西證券，股權過戶前宣告終止。

2002年，進軍服裝業(yè)，“五糧液”命名的系列服裝面世，迄今不見成效。

2003年，市場傳言計劃投資100億元涉足芯片業(yè)，被痛罵，而后五糧液高管出面否認;總投資3.4億元，與日本丸順合作生產(chǎn)汽車模具;進入汽車產(chǎn)業(yè)，再度被罵。

2004年，投資OLED顯示器;同年還進軍柴油發(fā)動機。

2005年，宣布涉足日化產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)洗發(fā)水，首期投資1億元，號稱用三五年時間進入中國日化業(yè)十強，如今其合資方香港乾寶化工公司去年底已撤資走人，五糧液已不再生產(chǎn)洗發(fā)水。

2006年，投資2億元進入葡萄酒行業(yè);在川、遼兩省高層領導的促成下，與華晨集團、綿陽投資控股公司三方簽訂股權轉讓合同，10萬輛汽車整車、50萬臺發(fā)動機將在綿陽破土動工。

2009年，與華晨簽訂合作造車協(xié)議，由旗下普什集團提供華晨金杯部分汽車模具，被輿論評為“酒后造車”。

此外，五糧液還投資了酒店、塑膠、印務、果酒、運輸、保健、光電、數(shù)控機床、證券等多個不同領域。

到目前為止，除了與主業(yè)相關的印刷、塑膠和模具為主的普什公司及玻璃公司實現(xiàn)盈利外(年銷售額分別達到40億元和20億元)，其余如汽車、洗發(fā)水、藥品等投資都連連巨虧。即使是盈利項目，貢獻度也很小。

五糧液集團2008年年報數(shù)據(jù)顯示，2008年全年印刷業(yè)務收入6264萬元，化工2622萬元，其他2829萬元，總體僅占全年業(yè)務收入的2%。2008年普什集團實現(xiàn)銷售收入70.39億元，利稅8.02億元，是五糧液集團名副其實的盈利大戶，而其中巨大部分利潤靠白酒相關業(yè)務提供。

所以，五糧液的罪名，不是多元化，而是多玩化。

長期以來，五糧液的瓶蓋、商標、包裝都由五糧液集團下屬的普什、環(huán)球、麗彩等公司提供，銷售由五糧液集團的進出口公司掌握，五糧液集團的相部一部分利潤都被轉移到關聯(lián)公司。從2001年起，五糧液每年都從普什集團采購酒瓶蓋等產(chǎn)品，2001—2005年關聯(lián)金額分別達到4.23億元、5.32億元、6.71億元、13.1億元和8.05億元。另一點也很說明問題，瀘州老窖和五糧液的業(yè)績相差無幾，但2008年瀘州老窖的分紅竟然是五糧液的13倍。

五糧液多元化還有一個理由:宜賓市政府擁有五糧液股份公司的絕大多數(shù)股權，助長了這種轉移利潤的分配方式和多元化以帶動就業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

政府要滿足政績需要，要把五糧液的利潤想方設法留在宜賓，大搞多元化建設，解決勞動力和稅收問題，收獲GDP增長;高層管理人員要謀求代理利益，要通過五糧液集團的經(jīng)營業(yè)績獲得獎勵。這種糟糕的公司治理結構決定了五糧液集團的多元化經(jīng)營流于粗放管理、盲目決策，失敗不可避免。

王國春如此，新上任的唐橋恐怕也難以真正改變局面，因為他之前是宜賓市副市長。

宜賓市政府為了確保當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，要求五糧液年經(jīng)營增長率要保持在20%以上，2010年要實現(xiàn)銷售收入400億元，2020年達到1000億元，進入世界500強。

多支柱化的必然

世界500強，顯然光靠白酒是灌不進去的。

中國白酒行業(yè)幾乎都有與五糧液一樣的處境:一喜一憂。喜的是現(xiàn)金流相當好，白酒業(yè)務就像印鈔機一樣，憂的是白酒原產(chǎn)地地域性強，地方品牌多，產(chǎn)能擴大慢，市場整體已經(jīng)飽和。

在主業(yè)受限制，而錢又很多的雙重驅動下，他們不多元化都沒有辦法。不僅五糧液花心，水井坊也選擇了出軌，進入房地產(chǎn)業(yè)，做得風生水起;茅臺也是多元化的先鋒，以資本運作方式進行多種業(yè)態(tài)滲透經(jīng)營，進入生物工程、醫(yī)藥、食品、飲料、包裝、防偽等領域，又參股交通銀行、南方證券。

相比之下，唐橋帶領五糧液搞點裝備制造，即符合王國春的遺風，宜賓市政府的偏好，又呼應了整個行業(yè)的趨勢。

但如果他再把合理的多支柱化理解成泛泛的多元化，事事點到為止，等待他的將不僅是五糧液主業(yè)外的一事無成，還帶連累他本人的職業(yè)生涯。

當然，對于唐橋來說，多元化也未必是第一步大棋，他完全可以先收縮一下戰(zhàn)線，提升五糧液的內(nèi)部管理，這也不失為一個中策，因為經(jīng)過多年的胡折騰之后，五糧液的效率與閃效益已經(jīng)相當落后。

10年來，五糧液平均增長率為14.152%，不僅落后于行業(yè)增長率21.366%，更趕不上貴州茅臺的39.772%，相差近3倍。2008年，五糧液上市公司實現(xiàn)銷售收入79.33億元，實現(xiàn)凈利潤18億元;2008年，貴州茅臺實現(xiàn)銷售收入82.42億元，實現(xiàn)凈利潤40億元。

更嚴重的是，五糧液的OEM模式制造出了很多競爭對手，如金六福等，他們都在打五糧液的擦邊球。

如今，唐橋的大手筆是投資機械裝備產(chǎn)業(yè)，這大概與他1977年的大學專業(yè)機械有關。從規(guī)模上看，唐橋很有點多支柱化的手筆，但除了五糧液之前點到為止的泛多元化惡習，55歲的他還有一個敵人:那就是時間。