外刊文摘

就是要與對(duì)手不同!

生物進(jìn)化論中，強(qiáng)調(diào)的是“適者生存”，而不是“強(qiáng)者”。令人好奇的是，在物競(jìng)天擇的過(guò)程中，強(qiáng)者(如恐龍)不但無(wú)法生存下來(lái)，反而多半面臨絕種的威脅。在大自然的變化下，占優(yōu)勢(shì)者多半選擇對(duì)抗環(huán)境，相對(duì)弱勢(shì)者則選擇改變自己適應(yīng)環(huán)境，結(jié)果后者獲勝。事業(yè)存亡之道也是如此，能夠生存的業(yè)者，不一定是最大的業(yè)者，但一定是最會(huì)適應(yīng)產(chǎn)業(yè)改變的業(yè)者。

美國(guó)當(dāng)前國(guó)內(nèi)航線票價(jià)有一個(gè)趨勢(shì)，那就是無(wú)論是買往返票還是單程票，相同旅程的票價(jià)都差不多，而不是像以往那樣在相同旅程前者會(huì)比后者便宜一些。造成這種現(xiàn)象的原因，則歸功于西南航空(SouthwestAirline)這類低價(jià)航空所帶動(dòng)的新風(fēng)潮。

一向抗拒業(yè)界習(xí)慣做法的西南航空，從2008年起強(qiáng)打“費(fèi)用不跟著我們一起上飛機(jī)”的廣告，表明在票價(jià)之外，不增收額外費(fèi)用，以符合西南航空OAS(目標(biāo)、優(yōu)勢(shì)、細(xì)分)的經(jīng)營(yíng)策略：O是指“成為獲利最佳的美國(guó)航空公司”；A指“以巴士或火車的票價(jià)提供航空客運(yùn)服務(wù)”；s則為“鎖定具價(jià)格敏感度、要求高質(zhì)量的客群”。

開始執(zhí)行新的經(jīng)營(yíng)手法后，去程的航班和回程航班是分開報(bào)價(jià)的，而各自的價(jià)格相加就是往返票的總價(jià)。這種訂價(jià)策略，并非指往返票不打折，而是基于降低單程票價(jià)格，“以巴士或火車的票價(jià)提供航空客運(yùn)服務(wù)”，打破了過(guò)去各大航空公司唯有將去程、回程票同購(gòu)時(shí)才顯優(yōu)惠的措施。

其他航空公司，如果顧客要更改行程，不但要補(bǔ)價(jià)差，甚至還有兩三百美元的罰款。西南航空則是目前惟一不收取任何更改行程費(fèi)用的航空公司，目的當(dāng)然是對(duì)顧客示好，以維持市場(chǎng)占有率。此外，如果乘客想更改行程，上網(wǎng)更改航班后，仍可獲得同額的積分，可依此積分改訂新的班機(jī)。倘若選擇取消行程，積分一年內(nèi)都可以用，甚至可以轉(zhuǎn)讓給別人使用。

隨著近年國(guó)際燃油飆漲，各航空公司無(wú)不為如何開源大傷腦筋，當(dāng)美國(guó)航空公司為國(guó)內(nèi)航線強(qiáng)制索取行李費(fèi)時(shí)，只有西南航空依舊拒絕如此。西南航空能安然度過(guò)2008年開始的全球金融危機(jī)，無(wú)非是借著票價(jià)優(yōu)勢(shì)，以及精密控制的油價(jià)成本，在混亂中挖掘機(jī)會(huì)，借機(jī)吃下同業(yè)市場(chǎng)，成功經(jīng)營(yíng)出漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表。

數(shù)字化營(yíng)銷“強(qiáng)襲”B to B

2009年，伴隨著全球經(jīng)濟(jì)的持續(xù)下滑，B to B公司開始用價(jià)格相對(duì)低廉的“數(shù)字化”營(yíng)銷組合來(lái)實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。根據(jù)2008年的一項(xiàng)調(diào)查表明，84％的消費(fèi)者認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)會(huì)影響他們的消費(fèi)行為。B to B公司的市場(chǎng)營(yíng)銷人員采用數(shù)字化營(yíng)銷的方式能有效擴(kuò)大市場(chǎng)需求，提升品牌價(jià)值。其中電子郵件和搜索引擎營(yíng)銷是最受追捧的營(yíng)銷方式。

傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式，如公關(guān)和電視宣傳，使得企業(yè)無(wú)法平衡預(yù)算和支出。困境使得超過(guò)半數(shù)的商人開始使用互動(dòng)性極強(qiáng)的精準(zhǔn)數(shù)字營(yíng)銷方式來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品營(yíng)銷。這是否意味著傳媒和廣告產(chǎn)業(yè)將面臨嚴(yán)重的縮水呢?

事實(shí)上，商人們別無(wú)選擇，只能采用數(shù)字化營(yíng)銷方式來(lái)縮減成本。為此，商人們必須對(duì)自己的網(wǎng)站體現(xiàn)進(jìn)行升級(jí)，放棄喋喋不休、自賣自夸式的傳統(tǒng)營(yíng)銷，取而代之的是采用數(shù)字化的渠道，如博客、維基百科和網(wǎng)絡(luò)虛擬貿(mào)易展銷等方式，讓營(yíng)銷更加具有針對(duì)性和互動(dòng)性。

數(shù)字化營(yíng)銷要獲得成功，必須與傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式結(jié)合，兩者結(jié)合的一個(gè)例子就是自動(dòng)發(fā)送郵件和郵件會(huì)話。首先，營(yíng)銷人員要從銷售人員那里獲得排在前十名的郵件開放通道，隨后精簡(jiǎn)至3～4個(gè)通道。通過(guò)測(cè)試，針對(duì)不同的消費(fèi)者研發(fā)不同的郵件模式和內(nèi)容，從而使郵件直復(fù)營(yíng)銷效果最大化。數(shù)字化與傳統(tǒng)營(yíng)銷方式的結(jié)合能夠讓效果達(dá)到最佳。

B to B營(yíng)銷的下一站將會(huì)是社區(qū)營(yíng)銷。企業(yè)要做好數(shù)字化營(yíng)銷，一方面要結(jié)合傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式，另一方面就是要更加注重培育客戶關(guān)系。這其中不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)就是，營(yíng)銷開始從以前的單向廣播的模式走向互動(dòng)的社區(qū)營(yíng)銷。這樣一來(lái)，B to B企業(yè)的商人們不但可以直面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且還可以建立新的營(yíng)銷法則，拉近和消費(fèi)者之間的距離。

如何縮小線上線下的營(yíng)銷鴻溝

現(xiàn)如今由技術(shù)驅(qū)動(dòng)的營(yíng)銷帶來(lái)了不可思議的機(jī)遇。但是許多營(yíng)銷人卻發(fā)現(xiàn)他們?cè)趫?zhí)行多渠道營(yíng)銷戰(zhàn)略的能力有所欠缺，主要原因是沒(méi)有將消費(fèi)者的在線和線下行為結(jié)合起來(lái)。

如果能縮小線上線下營(yíng)銷的鴻溝，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的商業(yè)回報(bào)——更強(qiáng)的品牌、更好的投資回報(bào)率、更高的顧客滿意度等，最大的回報(bào)應(yīng)該是你的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)能夠持續(xù)做出更好的決策。那么為什么會(huì)有鴻溝呢?主要有六個(gè)原因：

營(yíng)銷戰(zhàn)略。一開始，你的戰(zhàn)略就需要考慮到所處的環(huán)境、各個(gè)購(gòu)買渠道的優(yōu)勢(shì)以及消費(fèi)者偏愛(ài)的購(gòu)買行為。雜亂的戰(zhàn)略只會(huì)帶來(lái)雜亂的措施。

技術(shù)。CRM系統(tǒng)、網(wǎng)站、POS系統(tǒng)、消費(fèi)者服務(wù)系統(tǒng)，很多時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在一家公司中，這些有用的營(yíng)銷工具各自為政，并沒(méi)有很好地整臺(tái)，而且各自都有屬于自己的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)內(nèi)容和商業(yè)規(guī)則。

數(shù)據(jù)。這個(gè)可能是問(wèn)題的核心。主要的鴻溝在于：數(shù)據(jù)獲取和數(shù)據(jù)存儲(chǔ)。在線營(yíng)銷方面，你會(huì)面對(duì)E-mail地址質(zhì)量、數(shù)量以及覆蓋率的問(wèn)題，還會(huì)面臨點(diǎn)擊率問(wèn)題。

內(nèi)部運(yùn)作。銷售、營(yíng)銷和服務(wù)以及每個(gè)環(huán)節(jié)獲取的相關(guān)數(shù)據(jù)能否和消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)無(wú)縫溝通?如果不能，鴻溝就會(huì)存在。

分析。如果數(shù)據(jù)是鴻溝的核心問(wèn)題，分析就是連帶的問(wèn)題。缺失的數(shù)據(jù)，不持續(xù)和不完整的信息，未知的消費(fèi)者互動(dòng)都會(huì)影響營(yíng)銷人對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃的分析。

品牌展示。社會(huì)媒體發(fā)展帶來(lái)的復(fù)雜性和自發(fā)性，導(dǎo)致品牌要持續(xù)保持品牌形象并使其傳遞的信息保持原樣非常困難。

知曉了鴻溝存在的原因，下面就是要致力于縮小這些鴻溝。首先要找出造成鴻溝存在的原因，集中努力去縮小鴻溝。同時(shí)，還要確定幾個(gè)里程碑似的目標(biāo)，以確保管理層的支持。縮小鴻溝并不簡(jiǎn)單，你必須讓你的管理層了解這項(xiàng)工程的復(fù)雜性，通過(guò)制定里程碑讓管理層看到你的每個(gè)階段性的成果。最后就是要建起針對(duì)性的由營(yíng)銷、銷售和客戶服務(wù)和IT人員組成的團(tuán)隊(duì)。

日化巨頭倚靠代理商削減開支

《廣告時(shí)代》衰退的經(jīng)濟(jì)促使日化公司的營(yíng)銷人員將更多地依靠代理商，以大幅削減營(yíng)銷費(fèi)用。

未來(lái)幾周，聯(lián)合利華將在全球范圍重新評(píng)估媒介代理機(jī)構(gòu)，每年其媒體廣告費(fèi)用約為50億美元。寶潔公司也將整合營(yíng)銷采購(gòu)職能，它們每年在全球的花費(fèi)大約為70億美元。這些舉措將減少電視制作公司的業(yè)務(wù)量。相應(yīng)地，全球頂尖的廣告商也在大力發(fā)展“品牌代理領(lǐng)先體系”，有效管理越來(lái)越多的品牌營(yíng)銷服務(wù)機(jī)構(gòu)，以削減開支。

“品牌代理領(lǐng)先體系”模型，即領(lǐng)先的代理機(jī)構(gòu)將從外包的營(yíng)銷服務(wù)公司中預(yù)先扣留一筆費(fèi)用。這種方式在過(guò)去的兩年里發(fā)展緩慢，截至7月1日，在寶潔的業(yè)務(wù)模式中僅占據(jù)40％的比例，但是到今年底，將增至70％，這或許將會(huì)大幅減少相關(guān)代理公司的數(shù)量。

代理模式的轉(zhuǎn)變將在很大程度上代替沿用十幾年的以銷售為基礎(chǔ)的補(bǔ)償模型，這種模型缺乏有效的預(yù)見(jiàn)性。而且現(xiàn)在由于更多地利用電子或新媒介方式，將導(dǎo)致更高的費(fèi)用，因此寶潔公司將成本控制的壓力轉(zhuǎn)移到媒介代理公司，每年都將根據(jù)代理公司的“價(jià)值”——即銷售和業(yè)績(jī)表現(xiàn)——來(lái)就整體費(fèi)用進(jìn)行談判。

新模型能夠幫助寶潔公司至少理順6年的發(fā)展目標(biāo)，并將有效控制全球超過(guò)15000家營(yíng)銷服務(wù)機(jī)構(gòu)，這些服務(wù)機(jī)構(gòu)的工作效率將會(huì)得到提高。

與此同時(shí)，聯(lián)合利華也高舉“成本導(dǎo)向”的大旗來(lái)審查全球的媒介代理機(jī)構(gòu)。公司的高級(jí)副總裁勞拉說(shuō)，“如果它們沒(méi)有持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，將是我們的失職?！彼€稱，目前的媒體領(lǐng)域已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，“我們需要確保與遍布全球的最強(qiáng)大媒介代理機(jī)構(gòu)合作。”

聯(lián)合利華在過(guò)去的5年間一直在考慮整合代理公司。再如寶潔，成本削減已經(jīng)不限于媒介代理機(jī)構(gòu)，而延伸至內(nèi)容制作機(jī)構(gòu)。寶潔公司目前與全球125家內(nèi)容生產(chǎn)制作機(jī)構(gòu)合作，但是營(yíng)銷人員將縮減大約1／4。業(yè)界巨頭的這些舉動(dòng)，將有可能引發(fā)其他日化公司的營(yíng)銷人員效仿，采取相應(yīng)的措施。