認(rèn)可獎勵計劃及其重要性

【中圖分類號】F12 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1673-8209(2009)8-0054-01

【摘要】上世紀(jì)90年代以來，認(rèn)可獎勵計劃(Recognition Reward)作為一種與傳統(tǒng)的貨幣報酬和獎金相區(qū)別的激勵方式，越來越受到學(xué)者和企業(yè)管理人員的重視。本文結(jié)合人力資源管理的基本原理，深入分析認(rèn)可獎勵計劃這一人力資源管理實(shí)踐的必要性和重要性，針對該計劃在操作過程中可能出現(xiàn)的問題，具體闡述實(shí)施認(rèn)可獎勵計劃的條件、原則和辦法。

【關(guān)鍵詞】公平;激勵;認(rèn)可獎勵計劃;組織文化

認(rèn)可獎勵計劃是對員工行為、努力或績效的積極關(guān)注，其特點(diǎn)是“事后性”，即根據(jù)員工表現(xiàn)，在事后對符合組織戰(zhàn)略、對組織有積極影響的員工行為做出的獎勵。認(rèn)可獎勵的方式多種多樣，通常是非貨幣性的，包括書面文字、對員工表示關(guān)注、鼓勵員工發(fā)展、工作本身、禮物、象征和榮譽(yù)等具體方法。

1 認(rèn)可獎勵計劃的實(shí)施情況

2007年12月，Worldatwork隨機(jī)抽取了4617名會員，向他們發(fā)放關(guān)于認(rèn)可獎勵計劃實(shí)施情況的調(diào)查問卷。這些會員在人力資源管理或薪酬管理領(lǐng)域均有5年以上的工作經(jīng)驗(yàn)，在北美大公司總部擔(dān)任經(jīng)理或是助理經(jīng)理及以上的職位。主要結(jié)果如下:

1.1 雇員認(rèn)可計劃依然盛行。雇主為了在勞動力市場上樹立“優(yōu)秀雇主”的形象或者是為了應(yīng)對一系列的商業(yè)挑戰(zhàn)，往往會采用全面報酬，而“雇員認(rèn)可”作為全面報酬的重要組成部分依然是雇主們的首選。2008年，在被調(diào)查的組織當(dāng)中90%都有雇員認(rèn)可計劃，只有7%的組織實(shí)施的認(rèn)可計劃相對于上一年變少了。大約有90%的組織年復(fù)一年地持續(xù)著他們所有業(yè)已存在的認(rèn)可計劃，有一半的組織稱他們計劃在來年實(shí)施一些新的計劃。

1.2 多樣性是認(rèn)可計劃的關(guān)鍵。對于所有組織來說，通過滿足雇員一系列的內(nèi)在和外在需要來吸引、激勵和保留人才是商業(yè)成功的關(guān)鍵。但是想要通過一種方式來激勵所有的雇員是不可能的，那些實(shí)施認(rèn)可計劃的組織幾乎都有多種計劃方案。大約70%的組織同時擁有正式和非正式的認(rèn)可計劃，91%的組織擁有整個公司層面的計劃，而只有大約一半的組織實(shí)施的是部門層面或者是特定單元層面的計劃。最普遍的認(rèn)可計劃是“服務(wù)年限”(86%)以及“超標(biāo)準(zhǔn)績效”(79%)計劃，08年新出現(xiàn)了一個“同事之間”計劃，40%的公司通過實(shí)施這一計劃來鼓勵雇員認(rèn)可其他同事的努力和成就。

1.3 績效以及認(rèn)同企業(yè)文化是組織實(shí)施認(rèn)可計劃的首要目標(biāo)。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、激勵高績效以及營造一種認(rèn)可文化是最普遍的目標(biāo)。組織實(shí)施認(rèn)可計劃的各種目標(biāo)可以被歸結(jié)為兩點(diǎn):績效目標(biāo)以及文化相關(guān)的目標(biāo)。而根據(jù)被調(diào)查者的反饋，目前盛行的計劃對于留住雇員并沒有特別顯著的效果。

1.4 認(rèn)可獎勵方式在過去的6年間幾乎沒有什么變化。排在第一位的是紀(jì)念成績和里程碑的證書或匾，排在第二、三的分別是現(xiàn)金和禮物。這些獎品可以適應(yīng)不同的項(xiàng)目和不同的雇員偏好，在操作中具有很大的靈活性。大約三分之二的組織采用管理者與雇員“一對一”的方式，有一半的組織利用特殊的事件以及員工大會對雇員進(jìn)行公開的表揚(yáng)和獎勵。大部分的組織都采用人際直接接觸的方法，只有28%的組織使用公司內(nèi)網(wǎng)。

2 認(rèn)可獎勵計劃的必要性和重要性

HellerHindle(1998)的激勵-保健模型指出，認(rèn)可是驅(qū)動人們工作的激勵因素之一，因?yàn)樗軌蛱岣咦宰稹Ｈ狈φJ(rèn)可會導(dǎo)致公司失去那些絕妙的創(chuàng)意、使雇員降低努力水平甚至消極怠工、泄漏商業(yè)機(jī)密(Dutton， 1998)。在理想情況下，每一個雇員享受工作帶來的挑戰(zhàn)，工作本身帶來的充實(shí)感和成就感激勵著他們。但是在現(xiàn)實(shí)世界中，為了吸引、激勵、留住合適的雇員，管理者必須時刻關(guān)注員工不斷變化的需求，并從制度和文化上加以引導(dǎo)和實(shí)現(xiàn)。

認(rèn)可獎勵計劃是吸引、激勵和留住人才的重要保證，是組織實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。Roy Saunderson(2004)對北美312名公共部門的管理者所作的調(diào)查顯示，90%以上的被調(diào)查者都非常認(rèn)同給予有意義的雇員認(rèn)可的重要性，他們認(rèn)為這會帶來高昂的士氣、忠誠、承諾以及高的工作滿意度，而這些又與更高的生產(chǎn)率緊密聯(lián)系。在勞動力的人口統(tǒng)計學(xué)因素不斷變化以及高技能員工數(shù)量不斷減少的情況下，認(rèn)可也被視為留住雇員的基本要素和關(guān)鍵問題。

認(rèn)可獎勵計劃是促進(jìn)組織內(nèi)部溝通與合作的重要媒介，是培育和鞏固組織文化的重要依托。一個好的認(rèn)可方式，無論是面對面的、書面的還是電子化的，從它的整個實(shí)施過程來看，都能有效改善公司內(nèi)部的溝通。與更為程式化的正式認(rèn)可相比，非正式認(rèn)可常常包含更為社會化的構(gòu)筑同志友誼的方式，比如在完成一個項(xiàng)目之后一起吃頓便飯。組織對員工認(rèn)可的方式和程度可以反映公司提倡什么、什么對公司來說是有價值的，從而向員工灌輸組織的價值觀和原則并使其在實(shí)際工作中不斷實(shí)踐核心的價值觀和文化。

認(rèn)可獎勵計劃通過創(chuàng)造良好的人才成長和發(fā)展的環(huán)境，使員工最大限度地發(fā)揮潛能，從而創(chuàng)造高績效、提高企業(yè)競爭力。認(rèn)可獎勵計劃能建立一種基于信任的分配文化(文躍然，2009)。認(rèn)可獎勵是一種“事后獎勵”，它并不像“目標(biāo)管理”一樣事前對員工的行為和應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行明確規(guī)定，但是它給員工傳遞了一個信息，即自己的努力和成績都能被管理層看到，并且能夠得到相應(yīng)的獎賞，自己所要做的就是盡最大努力發(fā)揮潛能、不斷挑戰(zhàn)自己的極限。尤其是對于技術(shù)研發(fā)人員以及市場開拓人員而言，工作存在較大程度的創(chuàng)新空間，而創(chuàng)新的種類繁多，大多事前不可預(yù)料，采用事后認(rèn)可獎勵，對他們的創(chuàng)新或其他支持組織戰(zhàn)略的行為進(jìn)行肯定和認(rèn)可，會極大地提供他們的積極性和主動性，從而鼓勵類似行為。員工朝著企業(yè)所期望的方向拼命努力，企業(yè)的競爭力自然也就提高了。

認(rèn)可獎勵計劃可以增強(qiáng)企業(yè)在資金緊張時調(diào)節(jié)預(yù)算的彈性。不同于一般的獎勵方式，認(rèn)可獎勵計劃有時并不需要發(fā)生成本支出，或者只發(fā)生很小的成本支出，甚至在很大程度上可以替代工資的增長。如果是給現(xiàn)金，尤其是頻繁地給予某些人，可能會使得雇員把這些錢看作是常規(guī)薪酬的一部分，對這種收入產(chǎn)生依賴，失去獲得獎勵時的驕傲和自豪感。而一旦這種獎勵沒有了，員工對公司和管理層的信心和信任很容易會瓦解。另外，現(xiàn)金獎勵可能會使得員工把錢看作唯一的激勵因子，如果要員工不斷地提高產(chǎn)量和質(zhì)量，只能靠更多的錢，這樣就形成了一個不斷上升的螺旋，成本壓力越來越重甚至?xí)鍪找妗６J(rèn)可獎勵以其個性化、多樣化的支付方式解決了這一問題，員工所獲得的獎勵和隨之產(chǎn)生的激勵效果與金錢并不成正比。

3 總結(jié)

認(rèn)可獎勵計劃作為全面薪酬的重要組成部分，是組織文化、整體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的綜合體現(xiàn)和有力支撐，也是實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的重要保證。在全球性金融危機(jī)的大背景下，如何以最小的成本吸引、激勵和留住人才是每個企業(yè)都迫切需要解決的問題。認(rèn)可獎勵計劃在實(shí)施過程中若能順應(yīng)人的心理特點(diǎn)、滿足人的內(nèi)在心理需求，可以發(fā)揮出大大超出其財務(wù)成本的效果。