國有建筑企業(yè)績效考核改革舉措淺析

【中圖分類號】F426.9 【文獻標識碼】A 【文章編號】1673-8209(2009)8-0031-02

【摘要】提高國有企業(yè)運行效率、增強國有企業(yè)競爭活力長期以來一直是理論界所探索、實業(yè)界所追求的主流方向之一。自從我國的國有企業(yè)認識到績效考核這種人力資源管理工具和方法對于企業(yè)管理的重要性以后，相當一批國企在這方面進行了積極探索，并且在績效考核的工作中投入了較大的人力物力財力，但令人遺憾的是，真正通過績效考核達到預期目的的企業(yè)卻是非常少，大多數(shù)企業(yè)最后或者是流于形式，或者是中途夭折。顯然，績效考核理論在企業(yè)的實際運行過程中取得的效果并不明顯。本文作者以自己在國有建筑企業(yè)從事績效考核工作的實際，較為針對性的提出了國有企業(yè)實施績效改革的基本對策。

【關鍵詞】國有企業(yè);績效考核;改革

國有企業(yè)績效考核中存在很多問題，迫切需要進行不斷地改進，作為一名長期奮戰(zhàn)在國有建筑企業(yè)管理一線的人力資源工作著，本人認為最重要的要好以下五個方面的改革:

1 健全和創(chuàng)新企業(yè)經營管理模式

“無論是第幾次浪潮，第幾次財富革命，最終，利潤都將青睞有良好的經營模式和管理模式的企業(yè)”。企業(yè)核心競爭力的提高有待于經營管理機制的創(chuàng)新，企業(yè)通過經營管理創(chuàng)新，形成新的動力源，以激發(fā)全員的積極性和創(chuàng)造性，為建筑企業(yè)的持續(xù)、健康、快速發(fā)展提供有力的保障。為此，必須健全和創(chuàng)新建筑企業(yè)的經營管理模式。最重要的是要從三個方面入手:一方面，必須適應現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，實現(xiàn)信息化管理，建立扁平組織，提高管理效率;另一方面，公司為了適應項目建設大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風險的需要，應當推出一些成熟的項目管理模式，研究這些管理模式，從而探索符合我國基本建設客觀規(guī)律的項目管理體制，有效地實施建設項目的進度、費用和質量，獲得最佳的投資效益;再者，努力探索、學習先進的施工工藝，力爭以最小的成本獲得最優(yōu)的工程質量、最高的業(yè)主評價和最大的工程效益?？茖W先進的經營管理模式是績效考核體系建立和發(fā)揮作用的根本保證，否則再完善的考核制度所產生的效用也是有限的。

2 建立系統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)績效考核理念

績效考核是一項系統(tǒng)的工程，它與企業(yè)的戰(zhàn)略目標息息相關，是提升企業(yè)競爭力關鍵軟件，績效考核體系如果不能夠提升企業(yè)的競爭力，那么該考核體系的作用將是微乎其微的。企業(yè)的競爭力是通過企業(yè)內部不同的職能部門發(fā)揮的作用體現(xiàn)出來的，顯然不同的部門在不同的時期發(fā)揮作用的大小是有差異的，但不管差異有多大，每一個部門都是企業(yè)整體中不可分割的一部分。因此我們在設計績效考核體系時要有一種“績效支持戰(zhàn)略”的系統(tǒng)理念，要立足于企業(yè)競爭力的分布狀況，針對不同部門不同時期的作用來設計和推行績效考核體系，做到密切配合企業(yè)不同發(fā)展時期戰(zhàn)略目標的要求，通過績效考核有效地提升企業(yè)的競爭力，而不能將績效考核當做一項簡單的日常管理環(huán)節(jié)，嚴重低估其存在的價值?？冃Э己诉@一系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極至。系統(tǒng)的績效考核體系必須在考核薪酬領導小組的統(tǒng)一領導下，合理處理人事勞動處、企業(yè)策劃出、相關部門以及被考核者之間的關系，并且不斷地優(yōu)化流程，績效考核的系統(tǒng)性可以用如下的流程圖(圖1)來描述:

3 明確績效考核的定位和目標

績效考核的目標問題其實質就是通過績效考核要解決什么問題，達到怎樣的效果，績效考核工作的管理目的是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤ㄎ坏牟煌厝粠韺嵤┓椒ㄉ系牟町?，進而產生效果上的差異。因此在考核工作實施前，一定要明確績效考核的目標，本人認為一般來說，績效考核的目標主要包括以下三個:

3.1 戰(zhàn)略目標:戰(zhàn)略目標是績效考核最重要同時也是最難以實現(xiàn)的一個目標，它主要通過強化員工的工作活動和工作結果，使得員工的行為和目標能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致。然而據一項調查顯示，在所有被調查的公司中，僅有13%的公司是有意識地運用績效考核系統(tǒng)來向員工傳達公司戰(zhàn)略的;此外，據另一項就績效考核目的的調查顯示，大多數(shù)公司都將績效考核的重心放在管理和發(fā)展的目標上。國有建筑企業(yè)大多實力雄厚，戰(zhàn)略明確，甚至有一些企業(yè)已經提出“立足國內，面向海外”的發(fā)展戰(zhàn)略，這就要求績效考核這一軟件必須與之相適應，以高績效的員工隊伍保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3.2 管理目標:國有建筑企業(yè)要克服僅僅將考核的結果與獎金的發(fā)放相聯(lián)系的思想，這在初期是有一定的激勵作用的，但隨著時間推移其弊端也不斷顯現(xiàn)。企業(yè)在多項管理決策中都應當使用績效考核的信息，如獎金發(fā)放、薪酬調整決策、晉升決策和解雇決策，最為重要的是要充分利用考核的結果，與員工本人一起認真分析原因，有時候員工工作效率低下的主要原因不在其個人，而在管理的不當。建筑企業(yè)人才隊伍可以分為經營管理類、工程技術類、技能操作類和后勤服務類，必須根據不同的使用目的和適用對象，構建不同的考核結果應用模型。

3.3 開發(fā)目標:績效考核的第三個目的是對員工進行進一步開發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作。當一個員工的工結果況沒有達到公司、管理者的期望時，就需要通過績效反饋共同探討員工存在的弱點和不足，并且管理者要幫助員工制定相應的能力發(fā)展計劃和實施措施，輔導員工的績效改進。通過不斷地考核、改進、再考核，再改進的循環(huán)，使員工的潛能不斷得以開發(fā)、績效不斷提升。

4 靈活設定績效考核周期

事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。鑒于國有建筑企業(yè)規(guī)模大，管理工作復雜，各種專業(yè)技術人員種類多，異地管理等特點，考核周期既不能太長，否則考核效果降低，也不能太短，否則考核工作時間緊任務大，影響考核質量。而且要針對不同的崗位，不同的層次來確定周期，對于體現(xiàn)本職工作任務完成結果的任務績效指標，比如產量、施工進度、成本等，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是:一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有較清查的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了;另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，如安全生產狀況、員工士氣、企業(yè)形象等，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現(xiàn)的指標具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據。

5 做好績效考核結果的反饋工作并正確處理員工申述

評價僅僅是一種手段，績效考核的積極目的是使員工了解業(yè)績目標與企業(yè)之間的關系，反饋評價信息，通過幫助員工執(zhí)行企業(yè)任務時認識和利用自身全部潛能來提高工作業(yè)績，最終使得企業(yè)的員工意識到自身的長處與缺點，并清楚如何提高自己技能和素質，促進員工的發(fā)展，這樣考核的目的就達到了。而績效反饋在這個過程中，起到了極為重要的作用。在績效反饋過程中要做好通報員工當期績效考核結果、分析員工績效差距與確定改進措施、溝通協(xié)商下一個績效考評周期的工作任務與目標、確定與任務與目標相匹配的資源配置等重要工作。如員工對績效考核結果有異議，要建立有效的員工申述處理程序。

本著對員工、對企業(yè)負責的態(tài)度，國有建筑企業(yè)應當建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制度。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應整理相關的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關事宜。被考核人如對考核結果有異議，可以采取書面形式，一般員工向人力資源部申訴，中層管理人員向組織部申訴。人力資源部和組織部員工的申訴直接向分管部門的公司領導提出。公司總部考核領導小組是員工考核申訴的最終處理者。整個流程是:申述受理，申述調查、申述處理答復，其流程圖(圖2)如下所示:

作為績效考核體系中的一部分，上訴五個方面是最為基本也是企業(yè)績效管理公認的幾大難題。相信只有在企業(yè)績效管理的實踐中不斷地探索總結，一定能使國有建筑企業(yè)的考核效果得到質的提高，企業(yè)的核心競爭力必將大大爭強，在國內外市場中的地位不斷提高。

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