淺談國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵制度

【中圖分類號】F270.7 【文獻標識碼】A 【文章編號】1673-8209(2009)8-0014-02

【摘要】有效的激勵機制不僅能使經(jīng)營者安心和積極的工作，還能使其認同與接受本企業(yè)的目標及價值觀，對企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感。因此，為了提高國有企業(yè)的競爭力、調(diào)動國有企業(yè)經(jīng)營者的積極性、進一步推進國企改革，必須更加完善針對我國國企經(jīng)營者的激勵機制。本文從國有企業(yè)激勵制度存在的問題入手，分析其存在的問題及提出了相應(yīng)的對策。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè);經(jīng)營者;激勵制度

1 引言

國有企業(yè)經(jīng)營者是一種經(jīng)過高成本教育和工作礪煉而培養(yǎng)出來的具有經(jīng)營秉賦的特殊人力資源，他們在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中處于主導和支配的地位，是決定生產(chǎn)資料的配置形式和利用效率的關(guān)鍵性因素，成為國有企業(yè)最為稀缺的戰(zhàn)略性核心人力資源。為了獲取和開發(fā)經(jīng)營者這種特殊人力資源，必須確立和保護國企經(jīng)營者階層的獨立利益，充分尊重國有企業(yè)經(jīng)營者勞動的特殊性和價值的高端性，建立健全一套有效的國有企業(yè)經(jīng)營者激勵制度。

2 國有企業(yè)激勵制度存在的問題

任何一個社會或組織都需要激勵，也自覺或不自覺地采用某種激勵手段。在計劃經(jīng)濟下，企業(yè)效率低下不是沒有激勵機制，而是所用的激勵機制不完善、激勵手段不適當。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國有企業(yè)如何建立科學的激勵機制，真正調(diào)動經(jīng)營者的工作熱情，提高員工的工作積極性，提升企業(yè)的競爭力，是擺在每一個國營企業(yè)面前的重要課題。當前國有企業(yè)激勵機制存在以下幾個方面的問題。

2.1 代理權(quán)不分明:結(jié)構(gòu)設(shè)置的不合理和激勵約束機制的不健全導致的代理權(quán)問題日益嚴重。企業(yè)激勵約束機制越不健全，代理人偏離委托人的(股東)的目標越嚴重。

2.2 現(xiàn)有激勵制度效果不理想:由于現(xiàn)有的制度安排上無視人力資本產(chǎn)權(quán)的個人自主決定性，無論是組織思想宣傳，勞動模范表彰，還是各種“物質(zhì)刺激”或是規(guī)章制度約束，都是由于沒有一個良性運轉(zhuǎn)的激勵和約束制度而導致低效、無效或失效。激勵效果不理想的后果造成國有企業(yè)的經(jīng)營者帶著管理經(jīng)驗、營銷網(wǎng)絡(luò)到其他企業(yè)或是另起爐灶的事例屢見不鮮。人才流失已成為國有企業(yè)最大的隱痛。

2.3 激勵方式和手段比較單一:現(xiàn)行的國有企業(yè)的激勵方式主要依賴于以下三種:第一種是物質(zhì)報酬。指固定的工資(或年薪)、獎金、各種福利等。一些上市的國有企業(yè)包括股票和股票期權(quán)兩種報酬。第二種是是職位的升遷。利用行政職位的變動，激勵經(jīng)營者的經(jīng)營行為。第三種是精神激勵。授予各種榮譽，獎勵工作先進者。這樣的激勵方式和手段比較單一，不夠健全，容易降低企業(yè)經(jīng)營者的工作積極性。

2.4 經(jīng)營管理者持股偏低，無法與員工拉開檔次:

據(jù)統(tǒng)計顯示，中國目前上市公司經(jīng)營者及高級管理人員的持股比例極低。平均只有0.0448%。人均持股7769股。這《財富》雜志1980年公布的371家大公司董事會成員平均10.6%的 持股比例相比，實在是太低了。這樣的低持股比例根本無法把經(jīng)營者的利益與股東的利益緊密地結(jié)合在一起。

2.5 觀念陳舊:國有企業(yè)經(jīng)營者被看成是國家干部而不是具有獨立利益的經(jīng)營者，特點是在企業(yè)內(nèi)部，許多人不接受經(jīng)營者與績效掛鉤的新酬制度。甚至，在有些企業(yè)中，管理人員出于多種考慮，不敢拿由于企業(yè)效益增加而給他的獎勵。

3 國有企業(yè)經(jīng)營者激勵制度低效的原因探討

縱觀國有企業(yè)近年來的改革歷程，它就是一個激勵經(jīng)營者提高企業(yè)的經(jīng)營效率的過程，雖經(jīng)多方努力，目前國有企業(yè)仍然缺乏一種激發(fā)經(jīng)營者積極性和創(chuàng)造性的有效動力機制，普遍存在著激勵不足的現(xiàn)象，究其原因有以下幾點:

3.1 經(jīng)營者的產(chǎn)生沒有引入競爭機制，企業(yè)家市場尚未形成:在西方的股份公司中，對經(jīng)理的選擇和對經(jīng)理的業(yè)績考核評價，都是股東通過一個有效率的、競爭性的資本市場和勞務(wù)市場來實現(xiàn)的。而我們的國有企業(yè)及改制后的股份公司中，經(jīng)理層、董事會、監(jiān)事會人選都由其主管部門和政府官員掌握他們的命運。

3.2 營者的薪酬體系仍然是“行政主導型”的:改革以來，國企先后實行了承包制、年薪制試點等激勵措施。但從根本上說，現(xiàn)在大多數(shù)國有企業(yè)基本的薪酬體系仍然是“行政主導型”的，經(jīng)營者的薪酬方式由政府審定，國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬水平從總體上看仍然是偏低。

3.3 期權(quán)期股等激勵方式只具有形式而不具有實質(zhì)的效果:年薪制、期權(quán)期股的實施有一套十分規(guī)范和完善的程序，而我國目前大部分國企并不具備實施這些激勵手段的條件。大部分經(jīng)營者可以憑其員工資格一次性發(fā)給，這種期股制度其實已經(jīng)演化為一種員工的福利，因此，大大削弱了期股的激勵力度。

3.4 激勵脫離企業(yè)發(fā)展:國企經(jīng)營者對于提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、確保國有資產(chǎn)保值增值起著核心性引導作用，只有確立和保護經(jīng)營者階層的獨立利益，按照經(jīng)營者人力資本勞動的特殊性給予其與貢獻相一致的報酬，才能極大地激勵國企經(jīng)營者。但是，企業(yè)經(jīng)營者的收益與其承擔的責任存在著嚴重的不對稱性。對國企經(jīng)營者的激勵基本上只有在崗時的激勵，沒有根據(jù)他在崗時的業(yè)績表現(xiàn)給予離職后的獎勵。由于企業(yè)的經(jīng)營者離職后缺乏社會保障和制度化報酬，個別經(jīng)營者在崗時做出將國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)移為個人財產(chǎn)的卑劣行徑以謀求離職后的生活保障。

3.5 現(xiàn)有的績效考核體系制約激勵制度的發(fā)揮:績效考核是保障并促進企業(yè)內(nèi)部激勵機制有序運轉(zhuǎn)所必須的一種管理行為，績效考核所確定的工作業(yè)績?yōu)槲镔|(zhì)激勵經(jīng)營者提供了參考性依據(jù)。但是，由于國有企業(yè)所有權(quán)缺位使得對經(jīng)營者的考核評價一直不能落到實處，現(xiàn)有的績效考核體系中存在著嚴重制約激勵機制發(fā)揮效用的弊端。在體制不健全、監(jiān)督不力的情況下，大權(quán)在握的經(jīng)營者就擁有了對考核進行操縱的可能性。

4 健全國企經(jīng)營者激勵制度的對策

4.1 創(chuàng)造有效的激勵氛圍:為了對國企經(jīng)營者形成有效的間接環(huán)境激勵，必須創(chuàng)造充分競爭的市場環(huán)境。既要實現(xiàn)產(chǎn)品市場競爭的成敗能直接反映企業(yè)的財務(wù)收益率，資本市場的信息能及時披露國企經(jīng)營者的管理能力和努力程度，從而直截了當?shù)貙蠼?jīng)營者實施長期化地評價、監(jiān)督和激勵，又要設(shè)法把國有企業(yè)的國有資本最大限度地量化為經(jīng)營者的責權(quán)利，使國有企業(yè)真正成為享有民事權(quán)利并承擔相應(yīng)民事責任的經(jīng)濟實體。

4.2 構(gòu)建薪酬管理機制，實現(xiàn)報酬激勵:由于單一結(jié)構(gòu)的報酬方案易引發(fā)經(jīng)營管理者的投機化行為，國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)國企經(jīng)營者的勞動特點逐漸實施包括基本收入和效益收入兩個組成部分的多元化年薪報酬制度?；臼杖胧菄蠼?jīng)營者日常經(jīng)營管理勞動在報酬上的體現(xiàn)，根據(jù)企業(yè)凈資產(chǎn)規(guī)模的大小、同行業(yè)工資的水平、經(jīng)理本身的情況等幾個方面綜合評定。效益收入是根據(jù)國企經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績所確定并通過利潤分配所獲得的收入。效益收入可以分為當期效益收入和遠期效益收入。當期效益收入是以年度為單位考核經(jīng)營者的經(jīng)營成果并浮動發(fā)放的工資模式，它將按勞分配與按生產(chǎn)要素分配緊密地結(jié)合起來，使經(jīng)營者作為企業(yè)家人力資本而對企業(yè)所做出貢獻與所獲取的報酬處于對等地位，有利于激勵經(jīng)營者的事業(yè)心和責任感;遠期效益收入是國有企業(yè)經(jīng)營者通過持股、期股和期權(quán)三種形式持有本企業(yè)的股份之后所獲得的收入，是把產(chǎn)權(quán)改革和激勵創(chuàng)新有機結(jié)合起來的一種嘗試，實際上就是使剩余所有權(quán)和控制權(quán)最大程度地對應(yīng)起來。由于股票的增值與經(jīng)營者的自身利益密切相關(guān)，經(jīng)營者會從自身利益最大化的角度出發(fā)來提高國有企業(yè)經(jīng)濟效益，從而在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建起持久的激勵源。遠期效益收入還通過剩余索取權(quán)的設(shè)置解決了經(jīng)營者勞動難以觀察和監(jiān)督的問題，避免經(jīng)營者由于利己動機和信息不對稱所造成的道德淪喪的風險。

4.3 構(gòu)建精神激勵機制，實現(xiàn)精神激勵:有效的精神激勵是使經(jīng)營者積極性最大限度調(diào)動起來并持續(xù)地保持下去的重要手段之一，對國有企業(yè)經(jīng)營者實施精神激勵主要有以下形式:應(yīng)該承認經(jīng)營者在整個經(jīng)營管理活動中的核心地位，尊重和保護經(jīng)營者的獨立經(jīng)營管理權(quán)，創(chuàng)造條件讓經(jīng)營者將自己的經(jīng)營理念和價值觀念貫徹到企業(yè)的日常運作過程中，并對成績顯著、貢獻突出和群眾認可的經(jīng)營者及時予以提拔重用，從而實現(xiàn)事業(yè)激勵。另外，加強企業(yè)家精神的培養(yǎng)和推廣，使其成為經(jīng)營者的核心精神支柱、持久動力機制和自我激勵源泉，就能實現(xiàn)精神激勵;對品德高尚、事業(yè)有成的經(jīng)營者授予榮譽稱號，并大力宣傳他們的事跡和貢獻，以達到提高國企經(jīng)營者的社會知名度、在全社會形成尊重企業(yè)家的文化氛圍的目的，從而實現(xiàn)榮譽激勵。

4.4 構(gòu)建崗位聘任機制，實現(xiàn)任職激勵:為了讓國企經(jīng)營者的崗位聘任機會成為一種行之有效的激勵措施，應(yīng)逐步限制直至放棄政府對國企經(jīng)營者的直接任命權(quán)，更多地利用非官方機制如公開招標選聘、實績考核選聘、職代會選舉、董事會推薦等方式。當務(wù)之急是建立公平競爭上崗的經(jīng)營者人力資本市場和自由流動的經(jīng)營者階層，這是實現(xiàn)經(jīng)營者從行政任命制向市場選聘方式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵性保障因素。

4.5 構(gòu)建經(jīng)營者保險機制，實現(xiàn)保障激勵:為了讓國企經(jīng)營者產(chǎn)生“退有所依”的安全感，從而在一定程度上防止國企經(jīng)營者在職時的逆向選擇行為，必須構(gòu)建起國企經(jīng)營者的保障機制。首先，國有企業(yè)將對經(jīng)營者的激勵約束機制延伸至任期后。可以實行經(jīng)營者高額退休金計劃，對于全面完成目標責任制指標的經(jīng)營者，可由企業(yè)出資購買終身商業(yè)養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險。可以建立完善的離職后業(yè)績獎懲制度和終身追償制度，對于造成經(jīng)營性虧損者，除及早免職外還應(yīng)削減其社會保障待遇。這樣才能使經(jīng)營者的權(quán)與責趨于對稱，經(jīng)營者在經(jīng)過博弈思量之后會遏制短期經(jīng)營行為。其次，建立起憑經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績決定其是否留任的制度，應(yīng)改變國企經(jīng)營者“60歲退休”一刀切的做法，有的企業(yè)家此時正是把握市場、運籌帷幄的鼎盛時期，對于經(jīng)營業(yè)績好的高層經(jīng)營管理人員可延長其退休年齡，甚至不設(shè)退休年齡，讓國有企業(yè)經(jīng)營者成為沒有年齡限制的獨立階層，這樣國企經(jīng)營者就會把謀求企業(yè)成功作為自己畢生事業(yè)來追求。

4.6 建主績效考評機制，實現(xiàn)考核激勵:績效考核是實現(xiàn)企業(yè)各項激勵目標所必需的一種管理行為，國有企業(yè)應(yīng)建立以資產(chǎn)經(jīng)營責任為核心、以激勵經(jīng)營者積極進取為手段的科學考核體系。首先，構(gòu)建具有公平性特征的評價標準。由于不同類型的國企的功能目標不盡相同，對經(jīng)營者績效指標的考核要有所側(cè)重，對于競爭性企業(yè)的經(jīng)營者主要考核經(jīng)營創(chuàng)新能力和企業(yè)效益，對于公益性企業(yè)的經(jīng)營者主要考核政策意識、經(jīng)營能力和企業(yè)資產(chǎn)保值增值率。由于每位國企經(jīng)營者的業(yè)績要受到前任經(jīng)營狀況、現(xiàn)有資本水平和政策性負擔等條件制約，這就要求考核指標的制定要以增加值為主要指標，確保經(jīng)營者績效考核指標的公平性和合理性。其次，實現(xiàn)測評過程的規(guī)范性。國有企業(yè)在績效考評過程中要多借助計算機等現(xiàn)代化工具所搭建起的技術(shù)平臺來減少人為因素的干擾。對國企經(jīng)營者的業(yè)績評價結(jié)果，既要橫向分析來勾勒出被評價者業(yè)績在同行業(yè)、同規(guī)模、同經(jīng)濟類型企業(yè)中的具體位置，又要縱向分析來展示出各種指標的動態(tài)發(fā)展過程和未來趨勢，然后在數(shù)量分析的基礎(chǔ)上集合優(yōu)秀專家群的集體智慧與經(jīng)驗給予經(jīng)營者一個恰如其分的定性評語。為了有效地防止經(jīng)營者謊報業(yè)績等不正當行為的發(fā)生，政府國有資產(chǎn)管理部門要借助審計中介機構(gòu)和會計中介機構(gòu)的力量建立起考核監(jiān)督機制，對經(jīng)營者績效考核情況進行定期評價和監(jiān)督，從而確保績效考評的客觀性、科學性和規(guī)范性。

4.6 建立監(jiān)督約束機制，實現(xiàn)反向激勵:健全監(jiān)督約束國企經(jīng)營者的制度，不僅是國企經(jīng)營者制度創(chuàng)新能否取得應(yīng)有成效的關(guān)鍵所在，也是通過懲罰措施來建立人力資源活水機制的反向激勵措施。首先，運用法律條例和規(guī)章制度的形式來確立國企經(jīng)營者的職責權(quán)限、確認紀檢監(jiān)察部門的權(quán)力威信、確定財務(wù)審計的職能范圍，從法律和制度角度對國企經(jīng)營者的行為加以約束，促使其按照社會主義市場經(jīng)濟運行的內(nèi)在需要依法經(jīng)營。其次，要充分發(fā)揮國企員工“主人翁”責任感和使命感的積極作用，運用員工民主管理來完善對經(jīng)營者的監(jiān)督約束機制。員工代表大會是使群眾監(jiān)督方式步人法制化軌道的組織機制，凡是全局性的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動以及涉及員工切身利益的敏感問題都要交由員工代表大會討論。最后，建立起科學的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，對國企經(jīng)營管理行為實施過程管理。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是一種董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營者之間的權(quán)力制衡機制，董事會根據(jù)市場對企業(yè)重大決策進行自主性表決，監(jiān)事會則對企業(yè)日常工作實施經(jīng)常性監(jiān)督，經(jīng)營者在授權(quán)范圍內(nèi)擁有對企業(yè)的高度控制權(quán)，他們之間明確的權(quán)責利關(guān)系實現(xiàn)了所有者及其他利益相關(guān)者對經(jīng)營者的有效監(jiān)督約束。

5 結(jié)論

總起來說，有關(guān)國有企業(yè)經(jīng)營者制度的創(chuàng)新和建立比較有效的激勵與約束機制問題，在我國還是一項新的工作，沒有成熟的經(jīng)驗可循。在改革中既必須積極加以推進，又應(yīng)該慎重從事，最好能先通過小范圍的試點，總結(jié)經(jīng)驗后再在較大范圍內(nèi)逐步推開. 在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為了最為重要的因素。企業(yè)是否成功的對員工及經(jīng)營者實施了現(xiàn)代激勵機制，是否充分發(fā)揮了人的積極性，是直接決定其未來的市場競爭地位的。因此，企業(yè)在遵循一定的原理基礎(chǔ)上，積極實施現(xiàn)代企業(yè)激勵機制，并且不斷地完善企業(yè)的各項配套機制，才可能在未來的全球化市場中占有一席之地。

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